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集團財務總監履職報告范文1
一、財務總監及財務總監的角色定位
財務總監即CFO，指公司高層管理人員中主管財務的領導。財務總監制度起源于西方國家，在所有權和經營權兩權分離的企業制度下，財務總監受董事會聘任、委派，為維護企業所有者的權益，對企業經營者的行為進行監督和制約，以滿足企業所有者經濟監督的需要。
財務總監的角色定位是指財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監督）兩個基本方面。在公司智力結構中的具體角色包括四方面：一是財務總監作為“戰略計劃管理者”，要將公司戰略與價值最大化的目標結合起來，制定建議并監督實施公司財務戰略以支持公司推行其經營戰略；二是財務總監作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務管理融為一體，全過程參與公司價值創造戰略的制定，并與CEO一起全方位培養公司的價值管理能力；三是財務總監作為“流程系統管理”者，要負責實施與公司戰略計劃相配套的價值管理系統和流程管理策略；四是財務總監作為“公司控制管理者”，要發揮卓越的能力，集戰略管理控制能力、價值管理控制能力和業績管理控制能力于一身。
二、財務總監委派制兩種模式的比較及建議
實務中大型企業集團的財務總監委派有兩種模式，一種是“純監督型”財務總監，即企業集團總部向子公司委派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營。另一種是“實職型”財務總監，即委派的財務總監既參與公司的決策和運營，又代表股東對其他經營班子成員進行財務監督，這種模式被許多股份制企業采用，特別是在上市公司采用較多。
（一）“純監督型”財務總監模式的利弊
1.“純監督型”財務總監模式的優點。（1）制度設計相對簡單。這種模式下，企業集團總部制定一整套詳細的制度，并在實施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據子公司的實際情況對這些制度進行微調即可。（2）財務總監的獨立性相對較強。外派的財務總監只負責監督，不參與子公司的決策和運營，所以其獨立性相對較強。（3）集團總部對委派財務總監的管控力度相對較強。集團總部與委派的財務總監簽訂勞動合同，財務總監作為集團總部的員工，人事關系保留在集團總部，享受集團總部的各種工資和福利待遇，由集團總部對其工作表現進行考核，并根據考核結果決定其績效獎金。若財務總監工作有瀆職行為，派出機構可以扣發工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關系。因此，集團總部對委派財務總監的管控力度較強。（4）財務總監匯報的情況會相對客觀。由于委派財務總監不參與子公司的決策和運營，因此子公司經營業績的好壞與財務總監無直接關系，集團總部對財務總監的考核著重其工作表現，一般不與子公司經營業績好壞直接掛鉤。因此，委派財務總監的工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞無關。財務總監沒有業績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。
2.“純監督型”財務總監模式的缺點。（1）“純監督型”財務總監的法律地位欠缺?！豆痉ā吩O置董事會、監事會、經理層三權分立，各司其責，監督職責由公司監事會承擔，而“純監督型”財務總監游離于公司法設置的法人治理機構之外，其法律地位欠缺。（2）財務總監的監督作用可能會受限?！凹儽O督型”財務總監不參與子公司決策和運營，不分管公司的財務部門，沒有納入子公司財務管理的正常簽批流程。因此財務總監無法深入公司的內部經營管理，不能及時了解掌握公司的生產經營等實際情況，很難完全行使監督職責控制和降低企業風險，很多情況下只能起到形式上的監督和審查。（3）“純監督型”財務總監的委派可能會影響子公司經營班子的和諧和團結?！凹儽O督型”財務總監的定位決定了其與企業經營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業經營班子的整體和諧和團結。這種情形下，財務總監也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監督職責。（4）集團總部無法對財務總監實施有效激勵，導致財務總監隊伍穩定性較差，人員流動性過大。由于“純監督型”財務總監只負責監督，不參與企業的決策和運營，集團總部對委派財務總監的考核往往不與子公司經營業績掛鉤，而只看其工作表現，而工作表現往往又難以量化。因此，財務總監實際工作的好壞在績效考核中很難得到體現，考核所起的激勵作用非常有限。
（二）“實職型”財務總監模式的利弊
1.實職型財務總監模式的優點。（1）“實職型”財務總監法律地位明確，聘任依據充分。根據《公司法》和公司章程的有關規定，通過子公司董事會推薦財務總監人選，由子公司董事會進行聘任，該財務總監相當于子公司分管財務的副總經理或總會計師，參與企業的實際經營管理，分管公司財務工作。因此，“實職型”財務總監的聘任依據充分，法律地位明確，成為子公司領導班子成員之一。（2）“實職型”財務總監的作用能夠充分發揮?！皩嵚毿汀必攧湛偙O是子公司的領導班子成員之一，相當于企業分管財務的副總經理或總會計師，能深入企業內部，完全參與企業的生產經營管理過程，全過程監督公司各項業務，能有效控制經營風險。財務總監在參與企業經營管理時，還可對董事其他經營班子成員是否有損害股東權益的行為進行關注。（3）“實職型”財務總監有利于企業經營班子的和諧和團結。“實職型”財務總監參與公司的經營管理，是公司領導班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領導班子成員處于對立的地位，有利于領導班子的和諧和團結，更有利于實現價值的最大化。（4）集團總部能對“實職型”財務總監實施有效的激勵，財務總監隊伍的穩定性會較好。“實職型”財務總監是子公司的領導班子成員，參與公司生產經營管理，分管企業財務，因此，財務總監工作好壞與子公司經營業績的好壞直接相關。集團總部對其進行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領導班子的考核范圍，通過子公司董事會進行有效激勵。由于財務總監工作的好壞通過考核得到了直接體現，且其薪水與同級別的企業副總經理一致。因此，財務總監的工作積極性將得到最大程度的激發，財務總監隊伍的穩定性會較好。
2.“實職型”財務總監模式的缺點。（1）“實職型”財務總監獨立性相對較弱。由于“實職型”財務總監既參與子公司的決策和運營，又負責監督其他經營班子成員，因此，與“純監督型”財務總監相比，其獨立性相對較弱。（2）集團總部對“實職型”財務總監的直接控制力可能有所減弱?！皩嵚毿汀必攧湛偙O雖然是由集團總部委派，但由于其人事關系工資薪酬在子公司，其利益關系與子公司一致。因此，集團總部對財務總監的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務總監的監督作用可能有所減弱。這種模式下，財務總監參與子公司的決策和運營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經營業績的好壞直接相關。財務總監也成為“內部人”之一，有可能進一步成為“因內部人控制而損害股東權益的”一員，特別是當某些經營業務的合法性、合規性與業績指標好壞相背時，財務總監就做出與其監督定位相背的職業選擇。
三、財務總監委派制度的選擇及其關鍵點
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實務角度看，“實職型”財務總監委派制是大型企業集團委派財務總監的最終選擇?！皩嵚毿汀必攧湛偙O委派制在運行中主要有以下幾個關鍵要點：
（一）財務總監設定雙重身份
雙重身份是指財務總監既是集團總部派駐子公司的財務總監，代表集團總部履行對派駐子公司財務監督的職責，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務活動。在履職過程中，當兩種職責發生矛盾和沖突時，財務總監要對集團總部負責。在雙重身份下，財務總監可以相對充分地行使職權，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團總部的管理目標、管理措施得以順利實現和嚴格貫徹，及時發現派駐子公司在經營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規范行為。
（二）財務總監接受集團總部業績考核
對委派的財務總監實行有效的約束控制、業績考核及激勵機制，是集團總部對子公司建立完善的財務內控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務總監只接受企業集團總部的業績考核，薪酬水平由企業集團總部決定并發放；后者是指財務總監同時接受企業集團總部和子公司的業績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業集團總部根據最終考核結果決定。企業集團總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權和決定權，是財務總監有效行使職權的重要保障，這樣能保障財務總監的財務監督職責能夠充分發揮，保障企業集團總部的管理意圖和要求貫徹和落實。
（三）執行聯簽制度
建立財務總監與總經理聯簽制度，明確需要執行聯簽的具體事項。具體事項的確定應遵循重要性原則，同時要體現企業集團總部的管理意圖，可視派駐子公司的經營規模、業務特點、基礎工作水平等因素差異確定，并報企業集團總部審批通過后執行。執行聯簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔保、信用擔保、債務擔保、資產抵押、質押；超過年度預算和超過費用開支標準的損益性支出和資本性支出項目的款項結算；超過規定限額的提取現金和銀行轉賬結算；重大經營性墊付款項和非經營性墊付款項等。聯簽制度的執行，使財務總監和總經理在行使權力的過程中能夠形成有效的制衡。
（四）異地委派
異地委派可以保障財務總監的獨立性和執行力會更強，因為異地委派的財務總監與派駐公司之間沒有歷史關聯，不易發生串通、舞弊等行為。在財務總監委派制度建設初期，為了使財務總監更好地履行財務監督的職責，保持其在工作中的獨立性，應考慮異地委派財務總監，不宜從派駐公司直接選派。在財務總監委派制度運行一段時期，可考慮調整異地委派的方式，使財務總監委派制度更加人性化，因為當制度執行進入相對成熟期后，財務總監對其身份的認知已更加深入，在經過異地委派后，其獨立性的職業要求得到了強化。
（五）建立定期報告制度
在集團總部與財務總監之間，應通過報告制度建立穩定、暢通的溝通渠道，以確保集團總部及時獲得派駐子公司的經營管理信息，做出科學的決策。報告的內容包括：派駐子公司財務會計制度和內控制度的建立、執行及變更情況；派駐子公司財務狀況、經營成果和現金流量狀況及其真實性、合法性和完整性；派駐子公司與財務活動有關的重大經營決策程序的執行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經營計劃和資金運作方案的實施進展和管理情況，以及派駐子公司相關經營、財務、管理等各方面情況。
（六）財務總監年度述職
年度結束后，集團總部應組織所有派駐子公司財務總監進行集體述職，由集團總部主要高管成員以及財務、人力資源部門的負責人組成評委組，根據財務總監的述職情況進行評分。述職的主要內容包括年度所做的主要工作及成果、財務運營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現場答辯、評委評分等環節，并根據述職報告結果進行獎懲。Z
參考文獻：
集團財務總監履職報告范文2
【關鍵詞】 財務負責人 委派制 思考
一、實施財務負責人委派制的必要性
1、使企業集團作為財產所有者能夠有效監督下屬企業生產經營
在財產所有者和經營管理者的委托關系中，由于兩者獲知信息的不對稱狀況，可能使經營者出于私利，違背財產出資人利益，產生“內部人控制”問題。因此，財產所有者如何選擇監督者，如何能夠快捷、低成本地獲得有關經營者活動的信息、約束監督其行為，成為財產所有者面臨的一大難題。財務負責人委派制度下，財務負責人負責企業的會計核算和財務管理工作，掌握著企業經濟運行的第一手資料，對經營管理者的行為信息有著充分的了解；同時，委派財務人員的人事和經濟利益獨立于經營管理者的控制之外，可以客觀公正地提供包含經營管理者行為的真實信息。
2、使對經營管理者的監督更為及時
經營管理者對外披露的信息具有滯后性特點，若集團等到報表披露時再采取措施往往已經造成損失。而委派財務負責人可以使集團對下屬企業的監督更為及時。首先，委派會計在審核經濟業務的入賬處理時，可以及時發現不合理的費用以及不符合相關規定的憑證、單據等。這樣經營管理者的舞弊行為就無法掩飾在企業的財務狀況之中，同時還可以保證會計信息的真實性；其次，財務委派人員可以隨時就重大問題向集團公司匯報，便于集團公司及時采取預防對策和措施，這樣就保證了集團公司和企業經營者能夠及時溝通，預防重大失誤產生。
二、財務負責人委派制實踐中所存在的主要問題
1、委派財務負責人的職能發揮受到限制
集團企業下屬子公司負責人和財務負責人的身份都是由集團公司直接任命，代表集團公司行使管理權。公司賦予了子公司負責人經營權、人事權等權力,在被委派單位中，財務負責人受子公司負責人領導，很難去約束和監督子公司管理層的工作。同時，由于委派人員身份特殊，代表集團公司行使對子公司的財務監督職能，這無形中就把他們推到了子公司的對立面，使委派人員在被委派單位容易陷入孤立被動的局面。對于子公司管理層和其領導下的會計系統來說，財務負責人屬于外來人員，極易被架空，發生利益沖突時，被委派人員往往就難以及時掌握真實的經濟活動信息，委派職能發揮受到限制。
2、存在委派財務負責人獨立性缺失的風險
被委派人員既是集團委派下來的監督者，又是下屬子公司財務部門的直接責任者，這種模式表明被委派人員同時又代表經營者。作為經營者，從理論上存在著“逆向選擇”和“道德風險”的可能性，當其個人利益與派入子公司經營者的某些利益相掛鉤時，委派人員開展正常工作的同時要冒著犧牲個人利益的風險，影響了委派人員照章辦事的工作態度，打擊了其工作積極性，難以發揮財務監督的獨立性。
3、財務負責人的職業素質有待提高
一是業務技能有待提高。雖然委派的財務負責人是優中選優，但客觀上擔任財務負責人的人員業務技能參差不齊，能完全適應工作要求的不多。二是財務負責人的職業道德有待提高。雖然集團公司明確了財務負責人的職責、權利和義務，但受人情等因素的影響，一些財務負責人對企業違規違紀等問題沒有履行監督職責。三是財務負責人的協調能力有待提高。
4、不合理輪崗帶來的弊端，影響委派制度生命力
委派辦法一般規定，被委派人員實行定期輪崗制。如果頻繁輪崗，相對制約了下屬公司財務管理的深度。全面、深刻地掌握一個公司需要一段較長的時間，可能剛熟悉一個公司任期就屆滿了，一個好的做法、一個好的財務管理思路可能被中斷，這不利于下屬公司財務管理的縱向發展。而如果長期定崗在一個受派公司，缺乏應有的流動性，則不利于監督機制的發揮，容易缺失委派的獨立性，所以，既要激勵被委派人員的工作熱情，讓好的財務管理理念得到延續，又要規避監督失效的風險。如何選擇合理的委派人任期期限，制定科學的輪崗制度，是應該考慮的。
三、進一步完善財務負責人委派制度的措施
1、從委派人員角度來完善財務負責人委派制度
委派人員是委派制的主要執行者，從提高執行者自身能力入手，能有效促進委派制度的落實，同時作為被委派人員，需要在工作中不斷體會、總結、完善，充分發揮出委派制的良好作用。
（1）提高委派人員的自身素質。只有雙贏的制度才能長效實施，財務負責人委派制也是如此。因此，財務負責人委派也應該是讓受派公司受益的制度。在實踐中，要讓受派公司體會到委派的財務負責人既是公司保駕護航者又是公司領導的好參謀。這就對委派人員的素質提出了要求：首先，要有過硬的業務素質，作為專業人員，要具備擔當起公司領導參謀的能力；其次，要有卓越的溝通能力，財務工作離不開其他部門的配合，要善于通過溝通將財務管理措施落到實處。
（2）正確處理和企業經營者的關系。委派人員應該以幫助經營者的角色出現，無條件為企業正常的經營活動提供服務。不能帶有“我來監督你”的對立立場。如果和經營者的關系處理不當，很可能分割經營者的合理要求和合法權利，這是必須處理好的一個重要關系。
（3）依法履行職務，主動服務。作為被委派的財務負責人，工作中難免要扮演“三夾板”的角色，兩邊得不到理解。面對復雜的處境，從矛盾中解脫，首先要依法履職，堅守原則底線；其次主動服務，多為公司著想；同時要有良好心理平衡能力。
2、從集團公司角度來完善財務負責人委派制度
財務負責人委派制是一種不斷探索完善中的財務管理模式，實施委派制度，它產生的積極意義是多方面的。集團公司作為委派制度的制定者與推行者，不斷完善、優化游戲規則責無旁貸，同時有責任創造良好的執行環境，推動委派制的實施。
（1）培養學習型、復合型的財務人員隊伍，為委派制打好基礎。企業規模不斷壯大，培養具有復合型知識的財務人員隊伍是必要的。財務人員的素質既體現在品德、素養方面，又體現在處事能力方面，還體現在對新興事物的認知和迅速運用方面，一支復合型的財務人員隊伍應該有過硬的技術，超凡的品德，體現出財務團隊的高效、精湛。
實踐中，由于集團公司現有抽調的財務人員不能完全滿足派出人員的需求，而且在短期內也不可能培養出大量的合格派出人才，那么可以嘗試挖掘社會力量以解決派出機構的人員問題。注冊會計師隊伍是當前較好的選擇，而企業集團可以以高薪、良好的社會保障以及良好的運行機制為條件向社會招聘優秀的注冊會計師為派出人員，就可以解決派出人員的業務水平、職業道德和原則性等問題。
（2）建立相關制度，讓委派人有法可依。財務管理需要依照相關法律或制度處理事務。就企業集團而言，集團要建立一個完善的財務制度網，利于委派工作的開展，也為被委派人員和財務會計人員提供了良好的制度保障。同時，從制度上建立財務負責人與集團的直接信息通道，如建立財務負責人報告制度，讓委派人能以制度名義及時向集團傳遞信息。
（3）加強集團對下屬公司領導層管理，確保委派有效。下屬公司領導層的素質以及決策和態度直接影響著財務委派工作的質量和方向，靠被委派人員一人力量，難以達到財務委派的目的。集團應加強對下屬公司領導層的管理，建立對其合理的業績評價、考核標準與獎懲制度，讓其充分認識財務委派工作的重要性。在實際工作中，受派企業應賦予委派人員與職責相匹配的權力，確保委派人員的參議權、審議權與簽字權。對于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應在制度上給予明確。為了突出公司委派和監督職能，便于委派人員順利行使監督職能，實踐中，本文認為以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于派入單位領導班子成員，地位高于一般部門負責人，全面負責派入單位的財務會計工作，參與派入單位財務活動的決策和組織實施，有權制止單位財務違規行為。
（4）業務上加強指導，增進與委派人員的溝通。加強業務指導和監督，首先要求財務委派人員的職責權限要與派駐單位性質相結合。委派的財務負責人的職責權限可根據派往單位的具體情況作出調整。對于國有企業集團，其主要職責是防止國有資產流失，促使國有資產保值、增值，同時還要完善公司治理結構；對于私營企業性質的集團公司，其主要職責是確保企業向外公布的財務報表的真實性和監督企業遵守財經秩序，防止股東和經營管理者以虛假的會計資料合伙欺騙稅務部門、投資者、債權人等。需要注意的是，集團委派人員管理機構在這方面承擔著重要的責任，公司領導應全力給予支持，保證其嚴格履行職能。同時不斷完善委派制度，加強對被委派人員的管理、指導，讓他們有一個堅強的后盾。日常工作中，重視與委派人員的溝通工作，多方面增強信息交流。
（5）完善委派人員的職責與權利。發揮財務負責委派制的作用，關健是明確與落實委派人員的職責與權利，由于在實際工作中，職責不明確、權利不落實是制約該制度在實踐中發揮作用的原因。對于集團公司來說，財務負責人的主要職責涉及以下幾方面：認真貫徹《會計法》等財經法律法規，代表集團行使監管職能，對受派企業進行會計監督，確保會計資料、信息的及時、準確、完整；結合受派企業的實際情況，指導受派企業建立健全內部財務會計管理制度，做到事前有監督、事中有控制、事后有考核；負責受派企業的日常財務會計工作；參與受派企業重大經營計劃、方案的擬訂，參與受派企業的重大決策過程，并對受派企業資產的變動、資金的平衡、預算的執行情況和重大經營決策的執行情況等及時進行財務分析；定期向集團報送受派企業及下屬企業的財務會計報告、財務分析報告以及其他有關資料等等。
同時，也要賦予財務負責人享有應有職權：對受派企業的經營決策、經營活動和財務收支的具體情況具有知情權和財務審核權；出席受派企業有關經營管理的辦公會議和有關的業務會議，參與財務決策；對違法的經濟交易和違反集團規定的經營決策、經營活動和財務收支有提出否決的建議權和向集團及時報告的權利；對受派企業及其下屬全資、控股企業的相關財務工作人員的聘用、晉升、調動、獎懲具有建議權和考核權。
【參考文獻】
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集團財務總監履職報告范文3
塔塔汽車成立于1945年，是塔塔集團的下屬子公司，是印度最大的商用車生產企業、第三大乘用車生產企業。2011財年（2011.4.1-2012.3.31），塔塔汽車銷售汽車126.95萬輛：乘用車65.96萬輛，商用車59.99萬輛，在印度市場的占有率高達13.1%、59.4%。2011財年，塔塔汽車榮獲“卓越公司治理金孔雀獎”，展現了高標準的公司治理實踐。
單層治理架構
印度公司采取的是英美法系的單層治理架構：股東（大）會-董事會-經理層。
股東（大）會為最高權力機關，選舉產生董事并將日常決策權委托給董事會行使，公眾公司的股東至少7名，私人公司的股東為2-50名。
董事會為公司治理的核心機關。公眾公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股東大會可調整董事人數，董事無國籍和住所的限制。非執行董事的任期為3年，可連選連任，但任職不得超過9年。獨立董事的任期不得超過6年。
嚴格來說，印度公司法并未設置“董事長”這一層級，但因召開董事會會議時必須選舉會議主席進行主持，故可在章程細則中明確規定某董事為董事長，因此可認為實踐中設置了“董事長”這個治理角色。管理董事是印度公司法以及治理實踐的核心概念，是根據章程或經股東（大）會/董事會決議授權和任命的公司實際管理者，承擔公司的經營責任，實踐中管理董事通常和CEO為同一人。公眾公司要求設置獨立董事，其數量取決于董事長的身份，如董事長是執行董事，則獨立董事應占1/2以上，如董事長不是執行董事，則獨立董事應占1/3以上。
專門委為董事會的重要組成部分。其中，薪酬委是必設機構，成員不少于3名，大多數為非執行董事且至少1人為獨立董事；審計委非必設機構，實收股本不低于5億盧比的上市公司應設置，成員不少于3名、須具備財務管理、審計、會計等領域的知識且至少1名成員具備財務或相關的管理經驗，此外，獨立董事占絕大多數且應擔任主席；提名委非必設機構，設置的話，絕大多數成員包括委員會主席均應為獨立董事。
經理層領導公司的日常經營活動。印度經理層包括CEO、總裁、副總裁、財務總監、經理、公司秘書等，通常由董事會任免，可以擔任董事、無國籍限制。但由于公司秘書必須是印度公司秘書協會的注冊會員，而成為該協會會員需經過四年的課程學習并參加資格考試，因此，非印度籍人員很難獲得公司秘書資格。
塔塔汽車的治理架構是印度公司治理的典型代表，基本遵循單層治理模式：股東將經營決策權和監督權全部委托給董事會，由董事會全權股東負責公司的經營；董事會下設的7個專門委協助董事會制定、實施相關決策，在治理中扮演核心角色；經理層是公司相關業務領域的負責人，受董事會領導、對董事會負責。
股東大會的構成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽車共有2，691，613，455股普通股。塔塔集團是控股股東（塔塔有限公司、塔塔鋼鐵有限公司、塔塔實業有限公司、Ratan N Tata），持股比例超過34%，其他持股在1%以上的股東主要為機構股東，如花旗銀行、印度人壽保險公司、歐洲太平洋成長基金等，持股比例分別為16.17%、6.75%、3.69%。
董事會的構成方面。塔塔汽車董事會共13名成員，其中，內部董事6名（董事長、副董事長各1名、執行董事2名、非執行董事2名），獨立董事7名。根據塔塔汽車規定，董事不能在15家以上的上市公司擔任董事，不能擔任塔塔集團10家以上公司的委員會成員、5家以上公司的委員會主席（審計委、投資者申訴委員會）。2010-2011財年，Carl P Forster擔任塔塔管理董事&集團CEO，2011年9月9日之后不再擔任，2011-2012財年的年報中，未提及管理董事的人選。
值得一提的是塔塔汽車的專門委。對于審計委，塔塔汽車《審計委員會規則》第2條規定“審計委至少3名董事，均應為獨立董事、精通財務，且至少有一名為董事會認為的財務專家——有相關的會計或財務管理經驗?！庇纱?，塔塔汽車的審計委由4名精通財務、有相關財務/審計經驗的獨立董事構成，且S M Palia是財務專家。對于執行委，塔塔汽車的執行委共6名成員，董事長、副董事長、3名獨立董事及1名執行董事。2003年和2006年，執行委先后設立了捐贈委員會、社會責任委員會。對于薪酬委、提名委，均由董事長、副董事長及2名獨立董事構成，主席均為獨董。至于投資者申訴委、道德與合規委，則是塔塔汽車的特色設置，均由副董事長及2名獨董構成，主席均為獨董。
經理層的構成方面。經營層團隊由21名成員構成，除財務總監、公司秘書外，其他人員來自職能部門或業務部門，如法律、人力資源、戰略采購、財務&稅收、政府事務&合作、乘用車運營、CVBU銷售等。
富有特色的專門委
印度公司各治理機關的職能職責，是怎樣的呢？
股東大會職權。印度公司法未集中規定股東（大會）權力，股東權力散見于相關條款中，與中國規定類似，如制訂和修改公司章程，選舉董事和審計師，股利及剩余財產的分配，行使表決權，查閱公司財務記錄或賬簿、股東會會議記錄，在董事會未召集股東大會的情況下、向政府申請召開股東大會，向法庭申請解散公司。
董事會職權。除專屬股東大會的職權外，董事會享有廣泛的權力，履職時應遵循法律、公司備忘錄或章程、股東大會的決議。如：要求股東補足認繳股份、發行公司債券、以發行債券以外的方式對外借款、對外投資和貸款等。但在從事下列活動時，須獲得股東大會的批準：銷售、租賃、處置公司所有或實質性財產；免除董事的債務支付責任；公司在強制收購中投資的金額；借款額超過公司總實收資本及自由儲備；捐款事由與公司業務或員工福利不直接相關，且每年捐款額超過限額。
專門委職權。其中，提名委員會的職能職責是：為尋找、評價、推薦合適的董事提供建議；決定評估董事及董事會整體技能、知識、經驗、有效性等程序；確保董事結構的平衡、以使董事會作出恰當的決議；評估、建議執行董事的任命。薪酬委員會的職能職責是：制定薪酬政策的原則、標準、基礎并予以披露，并在決策偏離該政策時進行充分的說明；決定所有執行董事、執行主席的薪酬，并確保任何董事都不決定自己的薪酬；評價、監督高管層的薪酬水平及結構。審計委員會的職能職責是：監督公司財務報告的程序、披露的財務信息，確保財務報表的正確性、真實性、可靠性，提前審查財務報告，并關注財務政策及實踐的變化；對外部審計師的任免提出建議，批準其薪酬、任期，并對其獨立性、客觀性以及審計過程的有效性進行審查監督；審查公司的內部財務控制、審計功能、風險管理政策等。
經理層職權。經理層的職責由董事會決議或聘用協議規定，其權限范圍內的行為對公司具有法律約束力。以公司秘書為例，其在董事會授權的范圍內履行職責，工作內容大致包括：通常意義上的公司秘書、公司治理、法律咨詢、服務、仲裁和調解、公開發行、上市及證券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注冊證書、備忘錄、章程、股權證書、股東協議、認購協議、公章等）。其中，協助董事會工作，協調公司、股東大會、董事會、政府和相關機構之間有關公司事務方面的工作是主要職責。
在塔塔汽車，股東大會是最高權力機關，但塔塔汽車未詳細規定股東大會權力，基本上與中國的內容類似，如制定、修改章程，選舉董事和審計師等。
董事會是塔塔汽車公司治理的核心機關。塔塔汽車未單獨明確董事會的職能職責，通過印度公司法的規定，可以判斷出，除專屬股東大會的職權外，董事會享有廣泛權力，如選舉經理層成員并對其管理監督、發行公司債券、以發行債券以外的方式對外借款、對外投資和貸款等。
塔塔汽車董事會下設專門委，發揮了切實作用。塔塔汽車的審計委、提名委、薪酬委的職能職責與中國基本一致，而投資者申訴委員會、執行委員會、道德與合規委員會比較有特色。
投資者申訴委員會負責處理、監督投資者對股份/債券轉移、年度報告、分紅等事項的投訴并提出建議，公司可據此向投資者發放批評反饋表、投訴及建議等不同措施，了解投資者的疑問并進行處理?？梢哉f，投資者申訴委員會在了解投資者訴求并解決投資者投訴過程中，做了大量工作。2011財年，該委員會處理的咨詢、答復、投訴總數為19377條，在1-4天內處理的為12327件，占比63.62%，在5-7天內處理的為2951件，占比15.23%，在8-15天內處理的為3917件，占比20.21%，15天后處理的為85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投訴并于4月回復的為97件，占比0.5%。
執行委員會負責事項較寬泛，如審查資本、收入預算、長期業務戰略及計劃、公司組織架構、房地產、投資交易、股份/債券的配發、借款及其他日常事務，以及與法律案件、收購、撤資、新業務開拓及捐贈相關事項。
道德與合規委員會制定、實施與《塔塔行為準則》相關的政策，以防止內部交易，對“專門人”的交易進行月度監控，并在其違反相關規章/準則時，進行處罰。
塔塔汽車的經理層負責公司的日常經營活動，權限領域涉及到財務、人力、法律、公關等各個業務領域。
薪酬機制
印度公司各治理機關的薪酬機制，也很有特色。
董事薪酬方面。董事薪酬由章程規定或股東大會特別決議確定，可獲得參會費（董事會或專門委會議），并會因為董事長（特別是非執行董事時）、下設委員會主席或成員的身份而獲得額外薪酬。獨立董事薪酬以公司凈資產、營業額兩個標準來確定，但為了確保其“獨立性”，不能提供股權激勵或傭金利潤。
全職/管理董事的薪酬按月、按公司凈利潤的一定百分比、或按兩者相結合的方式支付，除非中央政府批準，每名全職/管理董事的薪酬不能超過公司凈利潤的5%，所有全職/管理董事的薪酬總額不能超過凈利潤的10%。
非全職/管理董事的薪酬由中央政府批準按月度、季度或年度支付，如公司有1名全職/管理董事或經理，則支付給所有非全職/管理董事的薪酬不能超過公司凈利潤的1%，其他情形則不能超過3%。只有經中央政府批準且通過進一步決議時，才可超過上述比例。
經理層薪酬方面。經理層的薪酬由章程規定或董事會確定。按月度、或公司凈利潤的一定百分比支付，除非中央政府批準，每名經理的薪酬不能超過公司凈利潤的5%。
那么，塔塔汽車的薪酬機制是怎樣的呢？
塔塔汽車管理董事、執行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根據行業基準、公司業績與行業的關系、履行職責、業績記錄、宏觀經濟等因素提出建議，由董事會決定。管理董事薪酬由底薪、額外補貼津貼（固定部分）、激勵薪酬和（或）傭金構成。年度遞增的薪酬由薪酬委在其成員批準的底薪范圍內決定，每年4月1日起生效。2011財年，管理董事每月底薪最高67.5萬盧比（約8.75萬元人民幣），執行董事每月底薪最高70萬盧比（約9.1萬元人民幣），具體數額根據業績由董事會決定。
非執行董事薪酬方面，具體傭金金額以其對董事會、委員會會議以及其他會議的參與和貢獻為基礎。根據2008年7月24日年度股東大會決議，支付給非執行董事的傭金總額不能超過公司凈利潤的1%。
塔塔汽車的員工薪酬由基本薪水、額外津貼、補貼、業績激勵構成，但會基于等級不同、行業模式、員工資格及經驗、履職及個人業績的不同而有所差異。高級管理人員的年度變動薪酬與公司業績、個人業績緊密相關。
在塔塔汽車，董事的退休政策由薪酬委建議、董事會裁量決定，退休福利包括養老金、特惠、醫療及其他福利，此外還可獲得房補。
集團財務總監履職報告范文4
關鍵詞：中小商業銀行；公司信貸；控制措施
當前宏觀經濟增速放緩，貨幣市場流動性中性偏緊形勢日趨明顯，中小商業銀行面臨的信用風險、流動性風險及市場風險越來越大。如何有效推進金融機構調整信貸資產結機構、協調存貸款錯配比例，規范理財與信貸資產證券化行為，化解不良表外資產，有效降低各類風險，確保中小商業銀行持續穩健發展，為地方經濟建設搭建良好融資平臺成為亟待解決的問題。
一、中小商業銀行公司信貸業務的主要問題
1.評級信息與借款人實際情況不符
現代商業銀行特別是中小商業銀行，為了爭取市場，占領更多的市場份額，往往會承受比國有銀行更高的風險水平。在客戶選擇問題上，矛盾主要集中在客戶的資格是否符合準入條件。目前，部分中小商業銀行降低了借款人的準入資格，雖然在信貸制度中對借款人準入資格的要求有相關規定，但在具體執行時，客戶經理往往受任務考核、業務獎勵、人情等其他因素影響，受理一些不具備準入資格客戶的貸款申請，使貸款從受理審查之日就處在高風險之中，這不但增加了后期貸款回收的壓力，同時也加大了信貸資產整體風險。
2.評價系統或評價指標的置信度有待考察
（1）影響評價結果置信度的客觀因素
財務指標多以易量化、易考核、易操作、同業可比性強、主觀影響力小且具有一定代表性而在中小商業銀行中廣泛使用，但其往往會忽略非財務指標對企業業績和持續成長能力的影響。有些中小商業銀行雖然在評級系統里增設非財務指標，也對非財務指標賦予一定權重，但由于這些非財務指標的彈性比較大，信息錄入又由客戶經理單獨完成，因此影響了非財務信息真實性和可信度。此外，由于銀行所掌握的行業各項數據不全面，評級方法產業特點不突出，很難揭示特定企業面臨的特定風險，這在一定程度上也影響了企業信用評級的客觀性和可靠性。
（2）影響評價結果置信度的主觀因素
部分客戶經理為了讓客戶的評級結果符合銀行量化財務指標要求，常常會主動幫助客戶調整財務報表或事先把銀行評級指標要求給客戶，讓客戶提供符合此要求的財務報表，從主觀上放棄或轉移了審點，從而導致銀行無法掌握客戶真實的經營狀況及財務狀況。在實物操作中，基于此原因更多的中小商業銀行將貸款審查的重點放在抵押擔保的可靠性和有效性上。過分注重第二還款來源而忽視第一還款來源的問題，在中小商業銀行信貸風險占比中略有上升。
3.評估報告的可借鑒性有待核實
中介評估機構出具的抵押資產評估報告是中小商業銀行進行放貸的重要依據之一。對于中介評估機構來說，出于利益的考慮，往往會按照委托方的意思表示評估待估資產，同時為了控制風險，將風險提示放在評估報告最后，即其他重要事項。這樣操作往往容易使報告使用人錯誤的引用評估結果，做出不恰當的決策。
4.未能有效識別集團、關聯客戶，不能將其納入集團關聯客戶授信管理
受現代企業控制權的復雜度及誠信度的影響，客戶經理在對借款人貸前調查時，往往很難發現或了解借款人的潛在控制人或控制企業，通常只能看到驗資報告及年度審計報告后批露的股東情況，往往很難獲取真正的控制權信息。
5.風險撥備計提不合規
近些年，大部分商業銀行的撥備覆蓋率都在200%以上，有的甚至在300%以上。從審慎性角度考慮，多計提撥備可以提高未來抵御風險的能力，但同時也會減少當期未分配利潤；從資本充足率的角度來看，多計提撥備還會導致一級資本的減少，如果全部作為二級資本，也只能是風險資產總額的1%，會造成一定程度的浪費。如何處理提取撥備與提高資本充足率的關系對中小商業銀行來說是值得深思與探討的問題。
6.抵押品準入把關不嚴，導致緩釋風險作用降低
中小企業可抵押資產少，有效抵押多集中在土地或商品房上。至于其它抵押物的可變現性、到期抵押資產價值、抵押物權屬的界定等均存在一定的不確定性。因此，中小商業銀行的貸款中還是會經常出現以不合格抵押品充當合格押品，導致緩釋作用大打折扣的現象。
二、內部控制要求及控制措施
1.轉換經營機制，建立健全風險防控體系
（1）建立有效治理結構，切實發揮監督管理機制
中小商業銀行風險防范機制的完善應從改善公司治理結構開始。有效的公司治理結構要求權責明確。這就要求各金融機構對其自身的治理結構重新進行梳理，強調董事會對內部控制有效性的監督作用，明確董事會、高級管理層對內部控制的有效性負責，對內部控制失效造成的重大損失承擔責任，重點關注董事會、監事會及高級管理層職責的履行效果，提升董事會的戰略決策功能，保證監事會依法監督的權力，為加強風險管理打下扎實的基礎。
（2）合理搭建組織架構，創建良好的內控運行環境
中小商業銀行具有組織架構復雜，職能交叉重復等特點，容易導致職責劃分不清，甚至出現履職盲點。所以，中小商業銀行必須精簡組織架構，合理設置內部職能機構，真正實現扁平化管理和銀行流程目標，明確各機構的職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制，為內部控制的有效運行打下良好的基礎。
（3）理順內部控制與風險管理的關系，為信貸風險防范奠定堅實基礎
風險管理的首要目的是防范風險，而內部控制制度的基本目標也是風險降低，即通過設置嚴格的控制措施或取消回避風險事項，降低風險對銀行產生的不利影響。商業銀行應建立以風險管理為主導，能適應風險管理戰略的內部控制，使內部控制更好的服務于風險管理。
（4）努力提高內部審計效能，建立完善的審計體系
樹立風險導向審計理念，增加內部審計的風險控制評估職能，在全面把握被審計主體風險狀況的基礎上確定審計重點和頻率，集中力量對高風險領域進行控制和管理。充分發揮內部審計在風險控制管理中的作用。
2.加強信貸風險控制措施，有效規避操作風險和道德風險
（1）切實做好貸前調查，加強評級信息與借款人實際情況對應性
客戶經理應將風險意識貫穿于信貸活動始終，在加強責任約束和提高風險敏感性的前提下，按照制度規定開展信貸調查，可以采取實地調查與間接調查相結合的方式，收集整理客戶基本資料和業務所需資料，建立客戶檔案。對于采取間接調查的信貸業務應通過有效的手段從客戶之外的第三方獲取客戶的相關信息，對借款人提供的自身財務與非財務信息情況進行佐證，甄別虛假財務數據，前移風險管理關口，確保以客戶提供的信息為依據做出的評級結果與其實際情況相符。
（2）健全風險等級評定制度，提高評價系統或評價指標的置信度
首先中小商業銀行應在評級流程中增加數據更新、修改、過濾等功能，由客戶經理及時根據收到的客戶最新信息調整、修改或刪除無效信息，確保數據質量。其次應建立和完善內部評級基礎數據庫，針對不同行業的基本特點、發展趨勢和主要風險因素進行長期系統的研究，為受評對象在同一行業內部和不同行業之間的風險比較提供必要的評判依據，為信用級別的評定創造條件。借助專業評級機構等社會力量，以彌補中小商業銀行自身在內部評級水平、專業人員素質技能上的缺陷。最后應注意財務指標與非財務指標對企業財務業績評價與管理業績評價具有同等重要的地位?？蛻艚浝硪訌姺秦攧招畔⒄鎸嵭缘恼{研，合理判斷客戶是否存在重大潛在風險，其持續經營能力、長期現金流能力是否有影響，是否能實現經濟增加值最大化的目標等。
（3）降低評估結果的引用風險，提升評估質量
商業銀行一方面可以設定中介機構準入機制，合理選 擇外部評估機構，從中介機構自身承接業務的能力以及職業道德規范入手，選擇具有良好職業操守和任勝能力的中介機構作為合作伙伴；另一方面可以從培養銀行員工自身業務素質著手，加強員工評估業務知識的培訓與考試，鼓勵員工參加執業資格考試，打造一支具備勝任能力的專業評估隊伍。從而降低錯誤引用外部評估報告所帶來的風險。
（4）有效識別集團、關聯客戶，將其納入集團關聯客戶授信管理
一是調查經營管理層的核心成員（如總經理、財務總監等）是否相同，是否實質為第三方控制的集團型企業。二是通過人民銀行征信系統、銀行信貸業務流程系統或風險監測系統等內部管理系統渠道查詢關聯方信息，全行實現信息資源共享。三是通過網上查詢上市公司公告、審計報告等，充分了解企業的關聯方信息。四是通過了解企業賬戶資金往來，特別是了解大額資金往來頻繁的交易對手信息，判斷是否與其存在隱性的關聯方關系。五是關注參股企業的情況，了解其參股原因，確認其與參股企業之間是否存在控制關系或重大影響關系。六是商業銀行還應重點關注關聯企業設定的擔保是否存在互保、交叉擔保、擔保主體是否具備代償能力等問題。
（5）正確處理提取撥備與提高資本充足率的關系
2013年開始實施的《商業銀行資本管理辦法（試行）》，標志著監管當局對銀行資本的質量和總量有了更高的要求。該辦法規定系統重要性銀行和非系統重要性銀行的資本充足率不得低于11.5%和10.5%。超額貸款損失準備雖可計入二級資本，但對采用權重法計量信用風險加權資產的商業銀行來說，不得超過信用風險加權資產的1.25%；對采用內部評級法計量信用風險加權資產的商業銀行來說，不得超過信用風險加權資產的0.6%。也就是說，商業銀行依然不能將計提的所有撥備計入附屬資本。因此，銀行應在滿足經濟增加值最大化，輔以長期盈利能力和長期現金流量目標的基礎上，正確處理提取撥備與提高資本充足率的關系。
（6）嚴把抵押品準入關，有效發揮緩釋風險作用
商業銀行應嚴格審查押品的質量，禁止以不合格押品充當合格押品，套取銀行貸款。抵押品準入可以從以下幾個主面進行管理：
一是易保本要求，資產價值不等于債權價值，所以抵押品的價值一定要能覆蓋貸款本息，即使在第一還款來源失效，追償第二還款來源時，抵押品的變現價值也應盡可能的滿足債權的變現價值；二是可變現性要求，抵押品不但要求具有一定的易變現性，而且要求具有長期的可變現性，即至少在貸款到期前具有可變現性；三是保管要求，所有抵押品要實行分類管理，針對不同的抵押品制定不同的評估方法、抵押率及貸后重估頻率，防止出現抵押品貶值 ，擔保不足的現象；四是權屬要求，用于抵押的抵押物產權關系一定要清晰，不存在任何爭議和待定事項，對于涉及先抵押后出租或先出租后抵押的抵押物需事先確定出租權對抵押權的影響；五是在合理估值的基礎上，根據風險偏好，針對不同抵押品合理確定抵押率。
參考文獻：
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[2]朱 青：我國商業銀行內部控制存在問題及相關建議[J].商業會計，2013（06）：81.
集團財務總監履職報告范文5
【關鍵詞】 監事會 審計 合署辦公 機制
在現代企業制度中，公司制是主要的、典型的組織形式。隨著我國市場經濟的發展，公司治理結構越來越成為關注的焦點。公司一般是根據權力機構、執行機構、監督機構相互分離、相互制衡的原則，依據法律制定企業的章程，組建由股東會、董事會、監事會和經理層組成的公司組織機構。為了適應現代企業制度的機制，必須建立與之相適應的監督制度，包括內部組織機構的設置、工作重點、人員的素質等都需要提高和改善，如何在企業內部建立起有效制衡經營者行為的監督機制，保護投資人利益，成為現代企業公司治理的核心問題。監事會和內部審計機構作為公司治理和經營中的主要監督機構，在促進企業實現目標等多方面有著諸多共通之處，如果能有效整合這兩項工作程序，提高企業監管資源使用效率，不但能夠相互促進，還能更好地發揮二者的職責和作用。
1. 監事會辦公室與審計機構的職能和現狀
1.1監事會
1.1.1 監事會的主要職能
監事會是專門的獨立監督機構，對股東大會負責，監督董事會和經理行使職能、執行股東大會和董事會決議、執行公司章程等情況，以形成對董事會和經理層的制衡。監事會側重于檢查企業的經營活動，對資金調度、投資、盈余管理等進行檢查，控制財務風險，而且這種檢查主要是針對公司經營活動中出現的問題，提出自己的建議。
1.1.2監事會的現狀
監事會在公司治理結構中起著至關重要的作用。但我國的監事會并未能有效發揮其監督職能，究其原因主要有一下幾個方面：
（1） 監事會的獨立性差
獨立性是公司監事會制度的靈魂，保持自身的獨立性是監事會有效履行監督權的根本前提，但事實上恰恰相反。首先，我國《公司法》規定監事會成員來自股東和職工代表，在企業內任職取薪的居多，處于公司董事長和經理的領導之下，既缺乏權威性又無獨立性可言，工作有效性一直受到質疑。其次，監事會成員的人員構成及專業水平決定了其不可能履行監督的職責。許多公司監事會成員缺乏相應的經營管理、法律、會計審計、專業技術等方面的知識，難以對企業中存在的問題實施有效的監督和檢查。再次，監事會的日常工作經費不能獨立，監事會無獨立支配的資金，使得監事會不得不受制于董事會或經理以求得資助，甚至有些公司的董事會及經理采取間接的方式阻礙公司監事會正常工作的開展。
（2） 監事會的監督受到限制
根據公司法的規定，監事會與股東大會、董事會、經理層共同構成了公司制企業的法人治理結構。監事會在其中承擔了重要的監督職能，可以監督制約公司董事、經理。但是公司法對于監事會的監督權規定比較原則，并未明確規定監事會的議事方式和表決程序以及檢查形式和程序，缺乏法律上的強制性保障，無法發揮作用?，F在監事會對公司財務狀況的了解，普遍要通過董事會的“中介”和“過濾”，難以發揮獨立監督作用。監事會不參加過程的監督，而只側重于結果的事后監督，對公司過去的具體情況不了解，沒有參與到整個決策過程中，使得監事會的監督作用大打折扣。
1.2審計機構
1.2.1審計機構的主要職能
公司內部審計制度是公司內部控制制度建設的一個重要方面。內部審計是對部門、單位實施內部監督，依法檢查會計賬目及其相關資產，監督財政收支和財務收支真實、合法、效益的活動。核心是對公司經營活動及其反映經營活動成果的財務活動的合法性、合規性、效益性進行的審核。側重于加強監督和控制經理層提供的財務報告，同時通過監督內部審計和外部審計工作，提高獨立性，在董事會內部對公司的信息披露、內部審計及外部審計建立起一個控制和監督的職能機制。
1.2.2審計機構的現狀
（1） 內部審計的審計范圍受到限制
在現階段，內部審計僅局限于財務會計方面，這就使內部審計也僅屬于財務性質，而歸屬于財務部門主管領導，從而使財務與審計之間界限不明、職責不清。事實上這就使內部審計部門演變成為財務部的一個下屬部門，使內部審計變為財務審計的自審過程，其公正性受到影響。
（2） 內部審計機構地位不明確，獨立性受到限制
地位不明確不統一，既表現在法律法規上沒有明確規定我國內部審計機構在公司法人治理結構中的地位，又表現在隸屬關系的極不統一，既有對財務副總（財務總監）負責的，也有對總經理負責的、還有董事會領導的。而且，由于內部審計機構及人員是從企業內部產生的，受本部門、本單位直接領導，僅僅強調它與被審計的其他職能部門相對獨立，內部審計機構由經理層、董事會領導，就會形成決策、執行、監督職能集于一身，自己決策、自己執行和自己監督自己的不合理現象。
同時，內部審計機構還存在公司領導對內部審計的重要性認識不夠、支持不夠，現階段的內部審計多是事后的查錯補漏，企業內部審計機構工作人員素質參差不齊，總體上不能滿足現代企業內部審計工作的需要等問題。
2. 監事會辦公室和審計機構合署辦公的優點
企業內部經濟監督弱化的根源在于多頭監督和監督者權威性、獨立性、專業性差，地位低，解決問題的關鍵在于克服多頭監督，提高其權威性、獨立性、專業性，明確監督責任，應整合監事會、內部審計機構的職責，把監事會和內部審計機構結合在一起，形成統一、獨立的多層次監督系統，實現內部經濟監督機制和外部監督系統的協調統一。
2.1合署辦公符合獨立性和權威性原則
設置監事會和審計機構時應堅持的兩條基本原則就是獨立性原則和權威性原則。獨立行使權利，以體現其客觀性、公正性和有效性。組織地位和設置層次越高，權威性越強，作用就發揮得越充分。監事會主要成員由市國資委委派，監事會與董事會并立，獨立地行使對董事、高級管理人員及整個公司管理的監督權，可以直接對市國資委匯報工作，這就大大提高了監事會的獨立性和權威性，使得監事會和董事會地位相同，不存在誰領導誰，誰對誰負責的問題，更能體現和維護監事會的監督檢查權威，因為從現實經濟活動來看，最有權力最容易違反公司財經制度和紀律的不是公司一般人員，而恰恰是公司董事會和經理層的高級管理人員。內部審計人員長期以來一直受到人事關系的束縛，難以在審中完全行使權力。審計機構與監事會合署辦公后，為內部審計提供了良好的平臺，可以大大提高工作效率，更加有效地開展工作。
2.2二者的有機結合構成了全過程的監督體系監事會和審計機構之間原本存在職責交 叉重疊、劃分不清的現象。審計機構對公司內部控制的效率、效果與財務報告的可靠性進行的監督，是公司內部的一種過程監督，包括事前、事中與事后三個時間段的監督，彌補監事會只能提供事后監督的不足。監事會和審計機構合署辦公后，一項決策的做出，從前期策劃、中期控制到后期執行均有他們參與，形成過程與結果相結合的雙重監督作用,因而能達到有效監督的目的，可見監事會與審計機構這二者的有機結合構成了全過程的監督體系，有利于理順公司內部管理體制，避免出現多個監督檢查中心的混亂現象。監事會和審計機構合署辦公有利于突出三大重點履行監督職能。一是有效開展年度集中檢查和日常監督工作，密切關注企業資產質量、經營效益、利潤分配和國有資產保值增值，履行好財務監督職能。二是重點監督“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項目安排及大額資金運作事項），強化對出資人關注的重要事項的監督，履行好對董事高管人員的履職監督職權。三是著力促進企業完善內控制度，及時發現企業在風險管理和內部控制方面存在的問題和薄弱環節，監督企業整改提高，履行好風險監控職責。
2.3合署辦公后充分利用獨立的專家判斷力，節約公司管理成本
監事會和審計機構均要求熟悉財務、法律、業務的人員來為其服務，由具有豐富職業經驗和良好職業道德的專家組成，他們熟悉公司法律、法規，對董事和高層管理人員的權利和義務有清晰的認識，能夠獨立閱讀、分析理解公司的財務報表和相關的財務信息。因此，他們能對公司的經營和財務做出客觀有效的評價，能較為有效地防范財務舞弊的發生，對公司進行監督，同時還節約了公司的管理成本。這樣實現了監督資源的集約化。大多數企業監事會辦公室與企業內審機構合署辦公，監事會監督與審計監督緊密結合，在節約監督成本的同時有助于形成監督合力。這使監事會監督在有效性、一致性和成果運用等方面得到了保障。
2.4充分利用成果
利用審計結果是監事會在充分參考國家審計、社會審計和內部審計等審計機構對企業進行各種形式審計的情況和結論的基礎上，有效進行監督檢查活動的一種手段。監事會加強與審計機構的溝通協調，相互配合，在審計機構制定審計計劃的前后，監事會可以結合日常監督的調查摸底掌握的情況，將關注的重點事項與其進行溝通，對其審計計劃和審計重點提出建議，及時了解審計重點和進度安排等情況，達到全過程參與，有效利用工作成果目的。監事會可對內部審計進行監督和評價，內部審計可配合監事會開展各種調查工作，使得監事會的獨立性和內部審計專業能力形成互補。
綜上所述，審計機構在我國目前的公司治理結構中，是對監事會監督功能的完善。監事會和審計機構合署辦公，可以加強對公司管理層的監督與制約，約束內部人的行為，減少給公司造成的損失，更加有效的履行監督之職，切實地保護投資者的合法權益不受到侵害，通過調查研究，及時反饋信息，增強決策者的判斷性和決策的可行性。只有監事會與審計機構聯合后，才能避免董事會和總經理的行政干預和束縛，使兩者達到1+1>2的運行效果，更好地發揮監督檢查職能，建立起一整套事前預防、事中監督和事后審計相結合的全程監控的內部管理模式，促進公司良心健康發展，從而提升公司治理水平，也是健全和完善公司法人治理結構的客觀要求。
