前言：中文期刊網精心挑選了供應鏈管理體系范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
供應鏈管理體系范文1
關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；銷售渠道；伙伴關系；競爭優勢
銷售渠道策略在市場營銷組合策略中占有重要地位，渠道是生產企業商品價值實現的橋梁。然而，近年來我國企業的營銷渠道正發生著深刻的變化，在買方市場大環境下，作為渠道終端的零售商業出現了新的盈利模式，即非營業收入劇增，并成為部分巨頭的主要收益。其原因是市場權力中心由傳統的生產廠商向下游中間商轉移，零售商業逐漸成為短缺資源，這種轉變打破了傳統的廠商關系和渠道生態平衡，給生產商的生存和發展帶來了新的危機。
一、銷售渠道在傳統市場競爭中的地位和作用
（一）銷售渠道的概念
銷售渠道就是商品流通渠道，是指產品由生產者到最終消費者移動過程中所經過的各個環節，企業銷售產品是銷售渠道的起點，顧客購買產品是銷售渠道的終點。處于企業與最終顧客之間，參與或幫助了這種銷售活動的一切單位和個人，稱為中間商。
（二）銷售渠道的基本模式
在龐大的社會流通領域，銷售渠道種類繁雜多樣。生產者市場銷售渠道模式主要有以下幾種：
第一，生產者到顧客。其特點是產銷直接見面，渠道最短，所需費用較少。
第二，生產者到商人批發商，再到顧客。其特點是渠道較短，中間環節較少，有利于減輕企業銷售產品的負擔，提高勞動生產率。
第三，生產者到商（經紀人），再到顧客。這種渠道模式，比較適合于客戶群具有一定特異性的產品或產品具有一定特異性的生產者。
第四，生產者到商，再到商人批發商，最后到顧客。這種銷售渠道比較長，中間環節較多，流通時間較長，但它有利于實現專業化分工，在全社會范圍內提高勞動效率，節約流通費用。
第五，生產者到生產者的銷售機構，再到批發商，最后到顧客。它是生產者市場銷售渠道最長、最復雜的一種渠道模式。它的特點與第三種模式相近，但比第三種模式更難控制。
二、供應鏈的概念與特征
（一）供應鏈的概念
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始、制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它包含所有加盟企業，不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
（二）供應鏈管理的概念及內容
供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產作業物流、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料（零部件、成品等）和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和減低總的交易成本，并尋求兩個目標之間的平衡。理論上將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術特征、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理等。而輔助領域主要包括客戶服務、設計研發工程、會計核算、人力資源、市場營銷等。可見，供應鏈管理除包括物料實體在供應鏈中的流動，還包括以下管理內容：戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理；供應鏈產品需求預測和計劃；供應鏈的設計（節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位）；企業內部與企業之間物料供應和需求管理；基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃跟蹤和控制；基于供應鏈管理的用戶服務和物流管理（分銷、運輸、庫存、包裝等）；企業間資金管理（貨款回收、成本、匯率等問題）；基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。
三、將銷售渠道納入供應鏈管理
（一）傳統銷售渠道存在的弊端
第一，各自追求利益的最大化。在采購和銷售中，經常盲目向前向的供應商壓價和向后向的顧客抬價，盡量將產品在渠道中傳送的物流成本轉嫁給前向的供應商或后向的顧客，與供應商和顧客的關系是純粹的經濟利益關系。
第二，規避風險。傳統渠道的各個成員對市場風險意識異常敏感，在處理渠道關系時，往往盡量回避風險，一旦市場風險存在，他們便想方設法將市場風險向渠道中其他成員轉移。這種做法從整體市場營銷的角度，經常是貽誤戰機。
第三，信息的封鎖。傳統渠道成員為了保護個體利益，對自己所掌握的市場信息采用封鎖的態度。甚至對于正常的市場信息傳遞，他們出于各自的目的，經常對其加以修改或偽裝，使信息在渠道的傳遞過程中失真。
第四，傳統的渠道運行缺乏協調性和同步性。由于渠道成員總是從自身利益出發，對市場的反應通常不一致，且難以形成共識，整個渠道的運行缺乏同步性和協調性。
（二）將銷售渠道納入供應鏈管理的必要性
隨著企業界物流管理實踐的深入，人們開始認識到，產品的競爭力并非由一個企業所能決定，而是由產品整個銷售渠道的合力決定的。以前銷售渠道成員企業（包括生產者和顧客）都是盡量把產品在銷售渠道中的物流成本轉嫁給成員中的其他企業。這樣或許會降低某個成員企業的物流成本，但它好比把錢從一個口袋放入另一個口袋，錢的總數并沒有發生變化。同樣，物流成本的轉移無法減少整個渠道的物流成本，最終仍要反映在商品售價上。由于產品競爭力未見提高，最后受害的仍將是渠道中所有的企業。這種以犧牲合作伙伴的利益來謀求自身利益的做法是不可取的。因此從戰略眼光著眼，企業必須改變以往的做法，加強渠道其他成員的緊密協作，共同尋求降低物流成本、改善物流服務的途徑，努力做到與渠道成員之間信息共享、協調一致、同步運行、聯合決策、風險共擔，最后提高整個系統的競爭力，共同收益，這正是供應鏈管理思想的精髓所在。因此，我們有必要將銷售渠道納入供應鏈管理體系之中進行研究，并用供應鏈管理的思想指導銷售渠道的創新與改革。
（三）具體途徑
美國學者盧E.佩爾頓認為一個成功的營銷渠道歸結為四個方面的要素：合作伙伴關系、營銷渠道一體化、信息系統一體化和以服務為導向。
1、合作伙伴關系。制造商與供應商或產業鏈中的企業，各自貢獻自己的核心能力和獨特資源，共同為最終顧客創造產品價值，為達到降低成本、減小風險、提高反應能力和其他經營的績效的共同目標，在一定時間范疇內相互依賴和分享信息的合作關系。這種情況下，利益分配機制合理與否對渠道成員十分重要。制造商應設計合理的利益分配機制，綜合考慮各種因素，使各渠道成員的利益得到有效保證，防止由此引起渠道沖突或渠道瓦解。
2、營銷渠道一體化。作為長期合作關系的營銷渠道需要確立共同目標，使渠道合作伙伴在行動上相互配合其分配模式也必然是利益共享，而這種共享必須是階段性的共享，以不斷激勵合作伙伴為共同目標而努力，這正是所謂的“雙贏”。廠家首先要提升商家的綜合能力，在相互信任、相互開放的環境下，給雙方提供了更多的融資渠道，改善各自的財務狀況，也可以改變結算方式，減少結算環節，以降低成本。其次，可實現人力資源重新整合，“人盡其才，物盡其用”，達到人力資源邊際效率最大化。而且，對于整個價值鏈中的員工而言，無疑有了更大的發展空間，更加激發員工的內在動力，也為豐富員工工作內容提供更寬闊的空間。再次，渠道一體化有助于實現渠道資源的優化配置，優勢互補，相得益彰?？赏ㄟ^共享渠道體系中各方優勢資源，迅速補長渠道中各個方面的“短板”，實現營銷、管理、財務技術等優化升級。
3、信息系統一體化。營銷渠道象一個團隊一樣工作，分享將產品和原材料從產出地運往最終消費地所需的資源并分擔風險。渠道成員之間要達到彼此行動上的完美配合，在信息平臺上充分共享信息是十分關鍵的。只有實現了信息及時、準確的雙向流動，才能使雙方配合協調、效率高。在電子商務和電子信息化日益發展的今天，各大廠家紛紛應用SCM、CRM等信息管理系統軟件整合渠道價值鏈，以追求高效率的管理，這已是大勢所趨。營銷渠道電子信息一體化趨勢，給今天的渠道關系提出一個不可回避的要求，即渠道成員之間將形成更高程度的一體化，或稱之為“利益共同體”、“戰略伙伴”等等。信息系統一體化是獲得渠道協同效應的強大動力。
4、以服務為導向。隨著消費者需求的多樣化和市場的快速擴張，客戶選擇服務的余地越來越大，一個公司如果不能及時了解和滿足消費者的需求，無異于將消費者送入競爭對手的懷中而自斷財路。在信息大爆炸的今天，許多公司為了使自己服務的信息盡量多地傳遞到消費者身邊，紛紛開始建立與消費者之間更為直接的關系。公司和消費者之間這種以服務為導向的平等互利的關系可以在公司和消費者之間建立起長期信任的合作關系。因此，以服務為導向的市場營銷的宗旨已經從追求每一筆交易的利潤最大化轉向追求各方利益的最大化。只有與消費者建立長期、良好、穩定的伙伴關系才能保證公司和消費者的雙贏。同時，在一個營銷渠道系統的內部，渠道下級就是渠道上級的顧客。因此，渠道成員之間要想建立長期、良好、穩定的伙伴關系就必須在渠道系統內部樹立服務意識，渠道成員之間傳遞的不僅僅是有形的產品而是依附在產品中的服務。樹立渠道成員之間以服務為導向的意識是一種雙向的信息溝通過程，也是信息和情感交流的有機渠道，在這一過程中，不僅傳遞了信息和感情，而且能有機地影響和改變信息和感情的發展。渠道成員之間以服務為導向能保證營銷渠道的暢通，反之，往往會造成營銷渠道的阻滯、中斷、堵塞。在市場經濟條件下，服務提供者和消費者之間存在著一種合作和依賴關系，服務是渠道成員之間以及渠道與消費者之間搞好關系的紐帶，通過為消費者提供滿意的服務，使消費者對產品或服務產生信賴感，成為服務提供者忠誠的客戶，消費者的忠誠是營銷渠道所有成員的一筆重要財富。因此，渠道成員以服務為導向與內外部顧客建立長期的合作關系能為整個營銷渠道系統帶來持續的競爭優勢。
參考文獻：
1、李弘,市場營銷學[M].大連理工大學出版社,1998.
2、宋華,胡左浩.現代物流與供應鏈管理[M].經濟管理出版社,2000.
3、馬士華.供應鏈管理[M].機械工業出版社,2000.
4、張羽.基于價值鏈整合構建生產企業營銷渠道的競爭優勢[D].安徽大學,2007.
供應鏈管理體系范文2
關鍵詞：供應鏈 戰略體系 成本管理體系
供應鏈管理體系是現今國際上認可應用非常廣泛的管理思想。它是現代管理技術的一種綜合思想體現。是標準化、規范化、敏捷化、系統化的先進管理理念。并且基于目前的供應鏈競爭的現狀，我們認為對供應鏈戰略成本管理體系研究有著鮮明的現實意義。
一、戰略成本管理的核心思想
經濟學家西蒙在最早提出了戰略成本管理的核心思想，其內容主要是要獲取持續性的競爭優勢，因此就必須要了解競爭對手的成本、價格、盈利情況、盈利能力、資金流動量、業務量、市場份額等方面的內容。并且強調了學習曲線和成本在衡量競爭對手方面的重要性和了解競爭者成本的重要性。歐洲籍的經濟學者格藍迪教授是認為，歐洲成本管理體系的發展是和美國的成本管理體系發展是在同一個時期。雖然兩者產生的方式不同，但是其中心思想都是一樣的，它們都認為成本管理被集中在操作層面上是不對的，并且戰略和財務分析對企業經濟是有幫助的。因此單單從發展方面來看成本管理是遠遠不夠的，要將戰略的構思加入其中構建戰略成本管理的核心。
綜合上面的觀點我們認為，戰略成本管理不應該在依賴傳統的管理體系，而是應該從時間、空間、層次、三個方面進行拓展。時間上，戰略成本關注的應該是產品的生命周期，從產品研發、生產、銷售、使用直到回收。空間上突破企業界限，將從企業內部發展延伸到企業外部。并且認為戰略的成本很大程度上是由上下游企業共同決定的，將成本管理從運作提升到戰略層面上，貫穿整個戰略管理過程，其中包括了戰略成本分析、戰略成本控制、戰略成本評價。
二、供應鏈成本分析
供應鏈在運作的時候不可避免的將要耗費大量的勞動力，其中包括物化勞動力和活動勞動力。而消耗的這些勞動力的貨幣表現就是供應鏈的成本?；诂F今經濟市場的復雜性，因此還沒有完整統一的供應鏈成本標準。據了解，目前研究供應鏈成本管理的很多，但是對供應鏈成本的分析研究還很少，這使得很多供應鏈管理對供應鏈的成本分析還很模糊。供應鏈成本相對于單個經濟體系的成本分析要復雜的多，所以要深入的了解供應鏈成本的內容、層次、分布。
（一）供應鏈成本的構成內容
從供應鏈為顧客提品或服務環節出發，我們建立了一個供應鏈成本內容框架。框架中的機會成本、研發成本、采購成本、生產成本、銷售成本、管理成本、物流成本及資金流和信息流成本構成了供應鏈成本內容。
（二）供應鏈成本的四個層次
在經濟管理學中，Seuring博士將供應鏈劃分為了直接成本、作業成本、交易成本三個層次。其中直接成本和作業成本是能夠被單個企業影響的，交易成本是供應鏈影響的。從對Seuring博士的理論分析中我們可得看出，Seuring博士的理論基礎是建立在單個企業基礎之上的。因此為了避免這種片面性，我們在Seuring博士理論的基礎之上結合供應鏈的基本性質及參考資料，我們將供應鏈的成本劃分為四個層次。我們在原有的交易成本、作業成本、直接成本基礎上根據供應鏈的特點及企業上下游的關系增加了企業和企業之間的關系成本。這樣供應鏈成本層次由交易成本、作業成本、直接成本、關系成本四個方面構成。
（三）供應鏈成本的階段分布
我們根據發展階段的不同，將會對供應鏈進行階段性的劃分。這里我們將供應鏈的成本劃分成了供應商成本、制造商成本、銷售商成本三個階段。其中為了減少不必要的計算，所以規定下游企業的成本不包括向上游的訂購價格。供應鏈成本中包括了上下游企業的成本，以及供應鏈共同支出成本。因此供應鏈成本和企業成本間存在此消彼長的關系。
三、供應鏈戰略成本管理目標
戰略成本管理的基本思想是為了使競爭地位和產品成本因素建立起聯系，為企業尋求一條即可提高競爭力又可以降低生產成本的捷徑。根據研究我們可以得知，取得競爭力的根本是成本優勢和價值優勢。其中成本優勢主要的作用是運用較低的成本來收入較高的利潤，價值優勢是通過增加產品的價值增加消費團體人數，從而達到擴大競爭力的作用。當產品具有的功能相同時，價格低的一方往往會收入更多的利潤。當產品價值相同的時候，則成本越低利潤越高。同時要注意的是為了確保供應鏈的穩定性，那么就要確保企業能夠分享到更多的利潤。所以供應鏈戰略成本管理目標是追求供應鏈利潤和產品價值的最大化。
四、結束語
我們可以將上個世紀的企業管理稱作是成長管理，這個世紀的企業管理稱作是成本管理。而成本管理是打破了以往的企業邊界，從企業內部走向企業外部的。供應鏈戰略成本管理仍然任重路遠，如何建立一個完善的供應鏈戰略成本管理體系，是企業發展的重要問題，也是經濟發展的重要問題。
參考文獻：
[1]韓萌.基于供應鏈的跨組織戰略成本管理方法體系構建[J].財會研究，2007
供應鏈管理體系范文3
[關鍵詞] 裝備保障；供應鏈；框架模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 035
[中圖分類號] E075 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0056- 03
裝備保障供應鏈是指圍繞部隊裝備使用、維修需求，通過對信息流、物流、資金流的控制，從裝備制造原材料或零部件開始，經過生產、采購、儲存、運輸、補給、維修等環節，最終抵達部隊用戶，由裝備原材料或零部件供應商、裝備生產商、修理廠所、采辦機關、裝備使用部隊等節點連成的一個整體功能網絡。隨著裝備保障管理的網絡化、集成化及知識管理的興起，在裝備保障領域推行知識管理意義日益突出。裝備保障需要大量機構或組織參與，各機構高度關聯，需要把壽命周期各階段的經驗、智慧積累起來；通過知識管理實現全過程的知識及信息的互通、共享，提高保障決策效率和管理質量，并使裝備使用人員及裝備技術人員在能力方面實現躍升。裝備保障供應鏈中的知識管理是裝備保障供應鏈各環節的知識管理過程，是供應鏈節點部門通過獲取、共享和運用存在于部門內部和外部的顯性和隱性知識，使其產生協同價值，提高供應鏈知識創新與運用效率，增強裝備保障供應鏈的整體活力。本文首先建立了裝備保障供應鏈知識管理體系框架，基于裝備供應鏈特征對裝備供應鏈知識進行了應用分類，建立了知識管理系統導航圖，最后提出了裝備保障供應鏈實施知識管理的一些具體策略。
1 裝備保障供應鏈的知識管理框架
傳統的供應鏈管理主要目標是降低不確定性、成本，提高對外界響應的速度與質量。裝備保障供應鏈管理可以整合裝備保障供應鏈上的活動和資源，以實現快速、高效、準確的裝備保障需求。裝備保障供應鏈中的知識管理的根本出發點是現代組織所面對的生存環境發生的革命性變化，其目標是提高知識創新與運用的效率，使供應鏈各環節的知識水平達到協調與優化。
我們將裝備保障供應鏈的知識管理體系框架定義為層次結構模型，如圖1所示，分為裝備供應鏈知識資源層、知識獲取與存儲層、知識應用層、知識服務層。在這一框架下，建立知識管理系統平臺，實現知識產生、積累、交流和應用，并驅動組織顯性知識與隱性知識相互轉化，使裝備保障人員能在需要的時候獲得所需知識，在適當的時候將適當的知識傳遞給適當的人員，從而最大限度地激發組織知識的潛力，提高裝備保障的速度與質量。
知識資源層表示知識來源類別。裝備保障供應鏈知識來源按成員分，來自裝備供應鏈各成員實體，如裝備承制方、備件及部件生產單位、物流服務部門、維修廠（所）等；按來源分，來自裝備保障供應鏈中的信息流、工作流、技術流、資金流等供應鏈流；按所面臨的環境資源分，來自外軍的裝備信息、國家政治、經濟、軍事形勢需要等；按形式分，可能來自網絡、會議、電子郵件，可以是文本、多媒體等。
在知識創造、應用、分享的動態過程中，個體的知識與組織的知識不斷積累，相互轉換，不斷豐富個體和組織的知識庫。通過知識管理系統的動態更新，來達到知識創造的目的。
知識獲取與存儲層表示知識的獲取、提煉、分類與創造，以及知識庫的存儲。利用知識存儲實現對裝備供應鏈知識的“記憶”。
知識應用層表示裝備保障知識的應用與裝備保障方案執行中的經驗總結及知識創新。這一層包括利用已有知識產生新知識的過程，工作場所即是創造知識的場所。
知識服務層重在向裝備保障提供知識服務支持。知識服務包含服務內容、知識評估、搜索引擎以及信息過濾等內容。
裝備保障供應鏈的保障知識平臺的建立需要針對不同類型、不同特性的部門業務需求，在日常事務管理、部門協作業務、知識專家指導過程以及跨組織協同創新方面充分應用知識管理。在裝備保障供應鏈中應用知識管理需要關注以下幾個方面。
（1）在裝備保障各部門的具體業務工作中，需要通過知識管理的系統化、自動化，應用知識管理工具來提高裝備保障日常活動的工作效率，防止重復勞動和重復錯誤。
（2）在裝備保障中離不開跨部門的協作，保障業務活動的相互依賴程度高，關鍵在于跨部門、跨組織的統一協調與快速響應。知識管理應用需要考慮通過業務集成的方式促使掌握相關知識的各部門形成統一的運作規則和行動標準，充分發揮共享目標體系和知識反饋體系的作用，使各部門的功能性決策建立在裝備保障整體績效最大化的基礎之上。
（3）促進協同創新的形式主要是建立團隊、知識異質的合作單位、知識社群等。協同創新形式為員工的知識交流、共享提供了良好的組織環境，使員工在相互了解、合作中分享知識，進行創新。在裝備保障供應鏈上，建立跨越地理和組織邊界的裝備保障虛擬團隊，將分享經驗、技能和協同工作的服務員工聯接起來，將知識專家與工程師組成虛擬工作組，通過遠程系統共同診斷設備故障，相互協同工作，共同商討解決方案。
2 裝備保障供應鏈中的知識分類及導航圖
供應鏈管理體系范文4
關鍵詞:物流管理;供應鏈管理;體系
物流是為實現商品價值,使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。通過對供應鏈管理體系的研究,指出物流是一種統一規劃的系統,具有供應鏈的特征,表現出集約化優勢。并進一步帶來了物流系統的敏捷性,有效地提高了企業的運作效率,使企業創造更大收益成為可能。從某種意義上講,供應鏈就是物流網絡的延伸,是產品與信息從原材料產地到最終消費者之間的增值服務。在這一認識條件下,必須強調供應鏈與物流網絡的整合,并在供應鏈管理這個大環境下進行物流創新,提高物流管理水平,從而更加敏捷的應對市場環境和消費者需求的變化,做到柔性化的經營。這不僅會推動物流在企業中的發展,使企業獲得市場存在的依據和持續發展的動力,還會推動物流客戶服務戰略以及供應鏈管理戰略本身的發展。
一、現代企業物流管理的特征
與傳統的物流概念相比,現代物流在范圍與邊界、系統概念、性質地位、目標理念、服務對象、功能定位等方面表現出如下特征:
(一)現代物流管理是系統整合下的協作物流,以企業整體最優為目的
從商品供應體系的角度來看,現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事,而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動,從而使物流管理成為一種供應鏈管理[2]。從供應鏈戰略管理的角度出發,現代物流管理指揮著跨企業組織的物流作業,通過強化流通過程中所有企業的關系,以實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最適化。
(二)現代企業物流是客戶服務的物流,客戶服務是物流管理創新的原動力
傳統物流認為物流是“內部事物”,只對組織體內部產生影響,其服務對象是組織內部的生產或銷售部門;現代物流認為物流是“外部事物”,其服務對象是組織體外的顧客。與此相適應,企業經營理念的核心以從產品制造轉向市場營銷和客戶服務。企業的物流活動也以客戶服務為價值取向,同時向生產過程的上下游延伸。通過提供顧客所期望的服務,在積極追求自身交易擴大的同時,強調實現與競爭者顧客服務的差別化。
(三)現代企業物流管理依靠高度發達的信息網絡和全面、準確的市場信息,來實現企業各自的經營目標和實現整個供應鏈的效率化
信息已成為物流管理的核心,現代物流活動必須及時了解和反映市場的需求,并將之反饋到供應鏈的各個環節,才能保證生產經營決策的正確和再生產的順利進行。
二、供應鏈管理體系下的物流創新研究
目前中國物流業的發展還沒有打破地域的界限和部門的壟斷,還停留在將傳統的倉儲、運輸企業向物流企業簡單的轉型過程中,還沒有真正以全球視角來看待物流管理。與跨國公司的全球物流管理戰略和趨勢相比,中國企業的物流管理尤其缺乏的是管理創新。創新是一個企業生存的動力。作為物流業主體的企業,應通過創新來增強自身的競爭力。其途徑主要如下:
(一)物流服務理念的創新
樹立新的物流服務理念,就是樹立客戶需求至上的理念。這就要求企業改變過去以規模效益獲得經濟效益的主要思想,建立適合于需求多樣化,甚至實現客戶化定制的新的物流服務。
需要導入先進的物流服務理念。物流作為連接生產與再生產、生產與消費的橋梁和紐帶,要求有很強的服務性。國外對物流業的界定是歸屬于服務業。因此,物流的核心觀念是服務理念。要學習先進的物流運作方法,首先必須要掌握先進的物流理念,即客戶服務(CS)的理念或客戶價值(CV)的理念。通過與顧客面談、顧客需求調查,第三方調查等,以尋求顧客最強烈的需求愿望是決定物流水平的基本方法。其次,以全面提升客戶價值作為物流服務的目標。通過分析在供應鏈中是否為顧客創造了價值,是否提高了顧客的經濟效益,是否實現相對于競爭企業顧客服務的差別化,以及用較少的成本擴大附加價值。
進一步加強物流服務內容的創新。由于顧客在服務、價值等方面的期望越來越高,物流管理必須以顧客為導向,重新定義和設計物流顧客化服務的內容,在運輸、倉儲、配送等功能基礎上不斷創新服務內容,為顧客提供差異化、個性化物流服務。
改善物流服務方式創新的能力。企業要自始至終參與客戶的物流管理運作,通過與客戶建立有效的溝通渠道,變傳統的與客戶“一單一結”的揀選交易方式為與客戶共同制定物流解決方案的現代服務方式。當前不少物流企業建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度,或成立由雙方物流人員組成的運作團隊,及時處理日常運作中的問題,就體現了與客戶協同工作的特點。
(二)企業物流組織創新
由于物流活動地理位置分散的性質,以及通?？缭揭粋€行業運作的事實,可以說沒有絕對的對或錯的組織結構存在,加之企業所處環境的不同和企業自身特點的迥異,并不存在一種適合任何企業的物流組織設計方法。因此,管理者在組織方式的開發決策中,應根據不同的情況進行創新。但是對大多數企業而言,開發物流組織創新存在一些一般的準則和模式。
1.物流組織由智能化向一體化轉變。一體化的物流組織打破了以勞動分工和職能專業化為基礎的物流管理方式,將采購、儲運、配送和物料管理等物流活動組合成一個一體化的組織單元,形成企業內部一體化物流組織框架。
2.建立以流程為導向的水平組織結構。針對傳統企業物流活動固有的效率損失,現代企業物流組織必須由過去的職能型轉變為以顧客為中心的流程導向型,并把組織內部非增值活動壓縮到最少,從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度方面的改善。同時,要壓縮企業組織的中間管理層,縮短信息溝通渠道,消除機構臃腫、反應遲鈍的現象,實現物流組織由垂直化向扁平化的轉變[7]。
3.物流組織虛擬化。虛擬組織就是把已有的任務導向性企業和資源導向性企業網絡組織進行有機的結合,使其具有快速響應市場變化的能力,組織靈活性強,易于分散物流風險。隨著信息技術的發展,企業借助自身物流運作的核心能力通過電子網絡連接、整合上下游供應鏈成員來共同完成物流活動。因而,跨組織的物流信息系統建設便是虛擬組織能否順利運轉的關鍵。
(三)物流管理技術創新
物流作為企業新的利潤源泉,其管理創新應以網絡和電子商務為依托,通過集約化、現代化管理,實現廠商的零庫存和少庫存,減少產品運轉周期,以適應企業物流管理的需要。物流管理技術創新的途徑主要表現在以下幾個方面:
1.使用高科技物流設施、設備,改善物流管理技術。我國企業要抓住入世的機遇,在積極發展物流的同時,積極引進國外的資金、先進技術、管理經驗改造我們的物流設施、設備,包括定貨、采購、維修、服務、交易、存儲、運輸等各個環節。這將有助于破除企業只盯著眼前的既得利益、把精力放在低水平的擴張及對本部門的壟斷保護等落后的觀念,從而縮小我國物流業與現代物流的差距。
2.利用信息網絡技術優化供應鏈管理。我國企業物流管理創新應以網絡和電子商務為依托,通過集約化、現代化管理,改造傳統物流業務流程,利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技術將上下游企業組成一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡。實現從產品設計、需求預測、外部協商和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務每一個過程最合理的增值。
3.以物流管理信息化帶動物流管理現代化?，F代化的物流管理主要體現在物流信息化的開發與應用上。為此,企業應加大投入,建立計算機支持的物流信息系統。此外,多媒體技術也在物流活動中大顯身手,實現可視化的貨品排庫功能,還為客戶提供物品運送的實時查詢。
(四)物流管理體制創新
必須建立、健全新型的物流管理體制并輔之以合理的運行機制,從企業組織上保證物流管理職能始終貫穿于物流服務的建設、計劃、組織、協調等各個方面。如成立物流領導小組、設立物流處等專司物流管理部門,行使產前、產中、產后的物流管理職能,并對供應鏈實施具體的規劃、設計和組織管理。也可以建立“物流協調會議”制度,由核心企業牽頭,一月一次或不定期召開。也可邀請行業協會、科研院校列席,研究企業物流發展,推動重大項目,實施物流政策等。
參考文獻:
[1]丁常彥,白云川,李砜.供應鏈上管理方興未艾[J].中國制造業信息化,2005(S1).
供應鏈管理體系范文5
關鍵詞：供應鏈管理；績效；優化
企業在實施供應鏈管理時其對于公司績效有著極大的影響，如何在不同的供應鏈管理中執行相關的管理策略以達到較高的企業效能是值得深入探討的課題。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。因此企業不能片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化，而應該從總成本的角度考察企業的經營效果。
一、供應鏈管理的概念
供應鏈管理（SupplyChainmanagement,SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數量生產并在正確的時間配送到正確的地點，其目的就是在一個令顧客滿意的服務水平下使得整體系統成本最小化。依據此定義，供應鏈包含了從生產至最終產品的運送與服務，成員包括了從最初的供應商到最終的顧客的所有成員。
供應鏈管理將企業內部和外部、上游供應商及下游渠道顧客間的流程做有效的整合、管理，也就是說不論物料、信息等都能由供應鏈的環環相扣而達到相互的整合，使企業、供應商和客戶間結合成了一個無形但有效率的渠道，再經過一系列有效的規劃與管理，企業便能有效的控制供應商的供應流程以達到時間上的效率。
供應鏈管理能針對顧客反應、市場變化等做出快速反應，并在提高客戶滿意度、提升市場競爭力、降低庫存成本上都有極大的作用。供應鏈管理的概念最早出現在20世紀80年代末，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈管理在企業運營中得到普遍應用，成為一種新的管理摸式。由于目前國際市場競爭激烈、顧客需求等的不確定性因素的增加，技術迅速發展等因素的影響，供應鏈管理日益成為業界關注的熱點。供應鏈管理能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執行的最后一刻。因此供應鏈管理能提供進一步的有效決策支持信息，使得企業能夠評估供應鏈中的各個環節、事件和客戶需求變化對企業的影響。
二、供應鏈管理的重要性
供應鏈管理的主要目標是為了以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供給客戶優異的服務，并縮短產品生命周期，以適應環境的快速變化。換句話說，供應鏈管理希望合作廠商之間能盡早將需求變動的信息傳遞出去，協調各組織間的企業流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產品送到顧客手中。
20世紀80年代許多公司發現新的技術和策略，這能使他們減少成本的支出，并且更能適應于不同的市場上競爭。然而，在那之后許多公司盡可能減少實際生產成本，而有許多進行改革的公司發現，有效的供應鏈管理才是他們下一步為增加利潤并提升市場占有率的解決之道。1997年美國的所有公司花費了8620億在供應鏈的相關活動上，占美國國民生產總值的10%，1999年全球的供應鏈市場，市場規模為38億美元，成長率為26%，2000年后供應鏈市場規模成長至54億美元，成長率約為42﹪，2000年以后的增長速度更為迅速，從1999年的38億美元發展到2004年的203億美元。
應用供應鏈管理會給企業帶來非常大的實際效益，很多企業在實施供應鏈策略后，企業得到了長足的發展。1990年－1998年的美國廠商的庫存管理能力，明顯發現英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、惠普（HP）、IBM、通用電氣（GE）等美國大公司因力行供應鏈管理，使周轉天數由52天縮短為24天。1984年美國成衣紡織業，當時因為面臨東南亞國家低成本、高質量的競爭壓力，于是結合產業上下游的廠商，運用供應鏈整合的方式，縮短了產品上市時間，從125天減少為30天，每年節省了125億美元的成本。
產業的競爭加速、產品的周期變短、信息技術帶來的沖擊都說明了供應鏈管理的重要性，面對如此激烈的競爭時代，企業之間如果不采用快速流程方法，很有可能會面臨被時代淘汰的命運。除此之外，全球化、國際化的企業已成為目前主要的企業形態，因為許多的合作關系都是來自于各個國家，或是企業本身有許多海外分支結構，所以需要有效的管理方式來解決時間上和彈性變動上的問題。美國是最早提出供應鏈管理的國家，企業注意到除了降低制造成本之外，還需要提升開發能力才能促使企業成長。無論在運輸、倉儲流通上，都必須結合各廠商、客戶，形成快速的生產業務流程，形成應付信息時代的管理方式。
由此可見供應鏈管理可為消費者、制造商、供應商等創造價值，他會使消費者在規定的時間內即使收到貨物；對制造商而言可以最小化由于產品庫存短缺造成的銷售損失，最小化庫存和相關成本，并使制造商為顧客和分銷商提供最好的服務水平；他更能提高供應商的滿意度，使之更好地與制造商的物流周期協調一致，以避免庫存過多或短缺，減少原料報廢，并向制造商提供更高的服務水平，獲得較高回報?！肮湣边@三個字對企業而言意味著10%－20%運作成本的降低，以及可以幫助企業形成無法復制的核心競爭優勢等。
越來越多的企業重視供應鏈管理的重要性，并逐步加大步伐，對供應鏈管理的支出逐年增長，從2000年以后企業對供應鏈管理支出的增加比例不斷上升。造成目前發展現狀的原因一方面是因為技術的發展為供應鏈管理提供了有力的通信和優化工具，另一方面很多大型企業、知名公司在企業實踐中證實了供應鏈管理的價值，因而造成了其他公司競相追隨的發展形勢。尤其在目前國內的經濟發展氛圍中，游戲規則的改變，更日益強化了供應鏈管理的重要性。
三、供應鏈管理對企業績效的影響
供應鏈管理對于企業來講，是一種價值創造的手段。供應鏈管理的目的是要使整個供需體系產生最大的價值。供應鏈的價值與贏利能力緊密相關，贏利越高，表明供應鏈管理也就越成功。事實上，供應鏈中所有的信息、商品和資金的流動都會產生成本，因此，對這些流動元素的有效管理是供應鏈管理成功的關鍵。供應鏈管理本質上就是通過對供應鏈各節點之間信息流、商品流和資金流的管理來獲得最大價值。
供應鏈管理與企業主要業務密切相關，優化企業業務并創造價值。據有關調查表明，對于從未實施過供應鏈管理的企業，如果實施供應鏈管理可以帶來大約20%的成本節約，例如節約物流運輸成本、生產成本、采購成本等。在節約成本的同時，企業的供應鏈管理能力已經為公司帶來了各種各樣的經濟利益，一方面這些利益包括傳統供應鏈的職能如庫存控制、采購和訂單履行，另一方面能在整個公司的范圍內提高效率和節約成本。供應鏈管理的正確實施更是要貫穿于整個公司的戰略活動，范圍從產品的銷售和設計部門到收款部門。而供應鏈管理的成功基礎在于必須在公司之間實施供應鏈管理，因為優化整個供應鏈需要各公司之間的信息共享和協作。
優化供應鏈的手段是多種多樣的，為達到主要的營運目標，應積極采取措施，以保證供應鏈管理發揮應有的重要作用。
1、有效降低企業運營成本
傳統的計劃經濟條件下基本的經營模式是價格的產生依成本和利潤而定，成本不變，價格可變，商品制造商和供應商在確定利潤和價格方面具有優勢。但就目前正在高度發展的市場經濟而言，情況則完全不同，相應的經營模式也有所變化?，F在的價格是由市場來決定，由消費者來決定，而不是由商品制造商和供應商來定，但是在企業運營的過程中成本是可控制的，利潤的產生來源于價格和成本的差價，因此企業想提高利潤，具體的方法只能是降低成本，而不可能依靠提高價格。企業想降低成本可通過生產環節、原材料環節、運輸環節等加以控制。例如對生產容量的優化利用，或者選擇直接向客戶發貨的方式，直接國際運輸成本等。企業更可以通過提高生產率和改進采購、訂單履行、應收和應付帳戶、意外管理等重組關鍵業務流程，來獲得可持續性的成本節約。
2、適當并適時減少資金投入
企業運營應盡量減少投入資本，集中存貨，減少庫存。企業如果能夠根據市場需求快速生產，合理銷售，具有很低的存貨，對于企業來講能夠使銷售策略穩定，保持較好的品牌形象，使企業獲得長久的收益。如果企業通過大量庫存的方式來滿足市場需求，不僅占用了大量的企業運營資金，還會使企業承擔一定的市場銷售風險，也許大量的庫存會帶來商品的滯銷。一旦出現商品的滯銷，勢必會使企業蒙受銷售業績的損失。因此，要做到減少投入資本，可采取相應的措施，比如盡量使工廠網絡合理化，綜合從定單到現金的時間以改善物流績效等。
3、合理增加收入
企業增加收入，可以通過改善計劃的制定減少庫存短缺，縮短發貨時間改善服務水平等途徑獲得。尤其是通過供應鏈管理可以使企業改善服務和降低庫存水平這兩個目標同時實現。美國國家半導體公司，在兩年時間內，通過進行供應鏈管理，關閉了全球內的六個倉庫和從在新加坡新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的作法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。?3?企業通過實施供應鏈管理，可以極大程度的縮短滿足消費者需求的時間，進而提升有效的提升與改進服務水平，通過時間管理的變化，快速響應消費者的需求，獲得市場競爭優勢。
企業通過實施供應鏈管理，可以獲得多方收益。據有研究表明，實施供應鏈管理后企業內部總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業的準時交貨率提高15%，相應的這種類型的企業生產率提高超過10%，對一般企業而言訂單滿足提前期縮短25－35%，如果對于績效良好的大型企業其資產運營業績提高15－20%，中型企業的庫存降低3%，績效良好的大型企業的庫存降低15%，在現金流周轉周期上比一般企業保持40－65天的優勢。
全球經濟一體化的腳步，企業之間競爭的白熱化，也加速了供應鏈之間的競爭，即看誰能以最快捷的速度、最低廉的成本將定制化的產品送交顧客手上。尤其對于一個囊括了原材料、零部件和設備的采購，產品的制造與裝配、包裝與暫存，產品的運輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務等環節的多重業務和關系的網絡，供應鏈管理對于企業提升整體競爭力的作用是不言而喻的。據有關調查表明企業在供應鏈領域具有比較優勢，那么依據它們所處的行業不同，它們的市值會高于行業平均水平7％－26％。供應鏈管理作為一種新型的管理模式，從提品、服務和信息來為用戶及股東提供價值，并且能夠出色的管理從原材料供應商到最終用戶關鍵業務過程的全部業務流程。隨著企業之間競爭逐步轉化為供應鏈管理之間的競爭，完善與反映迅速的企業供應鏈體系將是決定企業未來命運的主導因素。
通過供應鏈管理整合，可以把許多企業的生產力量與以集中，不但可以消除多余存貨，節省存貨倉儲成本，更可提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，進而提高銷售量，同時可分散資產的擁有風險和降低市場風險，使合作伙伴取得核心競爭力，創造更多競爭優勢等。這些種種利益都促使供應鏈管理在企業間形成一股強大的旋風。而我們都了解無論是營利或非營利企業都非常重視績效，一個或一組績效體系就是用來說明一個系統的效率，因此供應鏈管理對企業帶來的績效影響是評價整個供應鏈管理優劣的現實標準。
國際著名的企業如聯想、IBM、戴爾（Dell）等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成績，有力地證明了供應鏈管理是目前全球經濟一體化形式下，適應市場競爭的有效途徑。隨著供應鏈管理的不斷發展，供應鏈管理將越來越顯現對企業績效的影響作用。有效的供應鏈管理除了會給企業帶來效率與效能上的變化之外，還會因此形成企業的核心競爭優勢，提高企業對客戶服務的反應速度，有效提升客戶滿意度，增強企業識別市場需求變化的能力，以及應對市場的敏感度等。因此，積極優化供應鏈管理，使企業不斷完善和發展，最終能有效提高企業的總體競爭能力。
參考文獻：
[1]馬丁·克里斯托弗.物流與供應鏈管理：降低成本與改善服務的戰略[M].北京：電子工業出版社，2003.16-36.
供應鏈管理體系范文6
[關鍵詞]供應鏈；庫存管理；信息系統
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024
1供應鏈中庫存問題分析
11供應鏈戰略與規劃問題
企業要想在競爭激烈的市場中生存和發展，關鍵是要找到方法解決如何在快速有效地滿足顧客需求的基礎上實現低成本的運營的問題，而庫存管理的優劣對“滿足顧客需求”和“低成本運營”都是十分重要的。但是如果只是按以往的庫存管理模式來應對，顯然不夠。企業采用物流管理信息系統，能夠使信息傳遞順暢，提升物流各環節的辦事效率，協調各部門的工作。企業引入庫存決策支持系統，能夠充分發掘和利用過去零碎的、分散的信息，成立物流決策體系，利用互聯網優勢，制定科學的庫存決策模型，解決企業在庫存管理決策中遇到的問題。
供應鏈績效跟每個供應鏈成員的績效都緊密相關，但是由于每個成員都是各自獨立經營決策的實體，他們都有自己獨立的目標和任務，而這些目標和任務有些具有一致性，譬如滿足市場的需求，提高產品的質量；但是也有些目標和任務是相互矛盾的，例如上游企業要提升價格，而下游客戶要降低價格等。庫存時，各個成員都以自身的業績作為最優的評估指標，不能考慮到整個供應鏈的整體效益。比如說，大多數企業的供應鏈庫存管理績效評價指標是以存貨周轉率的大小作為衡量依據，而對于用戶的服務水平和反應時間卻不太關注，因此影響到整條供應鏈的及時響應。國內家電企業的翹楚美的曾經說過：寧可少銷，不做庫存。這反映了企業對庫存的懼怕心理，也說明國內企業在做庫存方面確實遇到了巨大的難題。以往企業是能銷售多少就銷售多少，就怕出現市場缺貨，導致錯失銷售機會。遇到問題害怕而選擇躲避肯定是不可行的，正是因為美的電器的供應鏈戰略與規劃出了問題，美的才有這樣的擔憂，所以現在的美的進行了供應鏈戰略與規劃的優化，譬如供應鏈的集結。
供應鏈作為一個整體，通過協調每個成員的活動，以此獲得滿意的運營效果。但在實際運行中并非如此，成員之間爾虞我詐、鉤心斗角，都想實現利潤最大化，都想標榜自己的核心地位，所以很難實現長期的戰略合作。供應鏈管理是一項系統工程，涉及的范圍特別的廣泛，譬如庫存、資金、信息等，企業為了保證各自的利益，作出計劃決策的時候，往往缺乏戰略層次的合作與協調性，供應鏈成員為了應付市場的不確定因素，需要維持一個較高的庫存，這樣庫存成本就會相應的增加。
總之，供應鏈戰略與規劃問題是供應鏈庫存管理問題產生的根本原因。供應鏈戰略與規劃包括合作伙伴的選擇、成員之間的利益分配機制、相互之間的協調和溝通機制和未來發展趨勢的預測等。只有這些問題處理好了，供應鏈才有可能長期健康的發展，反之，則會出現供應鏈庫存增加這類問題。
12信息技術支持問題
交易過程中，客戶具有知情權，客戶在下達訂單后就希望知道生產商具體的交貨時間以及訂單的交貨狀態，在客戶等待交貨的過程中，我們要時刻了解交貨情況，因為在這個過程中，客戶是很容易去修改訂單的，我們通過實時跟蹤訂單信息，才能作出快速準確的反應。在今天，很多企業建立起了各種各樣的信息系統，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系統只局限于企業內部使用，而沒有和上下游企業形成對接，無法實現信息快速的傳遞，這就很難做到讓信息取代庫存。這些信息數據存在于各個上下游企業之中，為了滿足顧客的需求，企業必須將這些有用的信息傳遞給所有的供應鏈成員。但在實際的供應鏈管理過程中，為了不讓其他企業知道自己企業的信息，人為地將信息封鎖，設置溝通障礙，使得供求信息傳遞出去的時候已經失真，無法真實地反映出市場的變化。如今，導致各節點企業之間信息傳遞不準確、不及時，主要原因是企業的信息系統只注重企業的內部信息交換，企業之間的聯系不充分，溝通渠道非常有限，傳遞信息的有效性和可信性都受到雙方的質疑，這都會影響企業的預測準確程度，同時對庫存量的判斷也會出現偏差，影響企業短期生產計劃的正常實施。
由于信息技術在供應鏈成員之間還沒有得到廣泛的運用，而供應鏈庫存的管理實質是用信息的流動取代庫存的流動，所以這成為阻礙庫存改進的重要問題。 總之，當前供應鏈下的庫存管理需要及時解決的問題是使供應鏈庫存管理中的信息能夠有效傳遞。通過改進供應鏈信息技術，能夠建立起一套信息共享、信息快速傳遞、信息價值分析以及信息法制化的系統，進而促進供應鏈庫存管理的發展。
13供應鏈營運問題
供應鏈庫存管理策略主要體現在供應鏈營運的過程中。供應鏈經營與運作的環節是一個非常復雜的過程，如何將這些紛繁復雜的環節由繁化簡是非常重要的一個方法。原材料供應商能夠保證及時供應，制造商能夠準時完成訂單，零售商能及時應對市場變化改善銷售計劃，都需要我們及時降低不確定因素對供應鏈的影響程度，避免物品庫存過多或不足的現象。供應鏈營運包括供應鏈營運的計劃、實施和控制，譬如當物資分類無法清晰的反映出供需的不確定性，我們要及時做出相應的調整。供應鏈的營運在某種程度上更關注實踐環節，許多相關理論夸夸其談，但實踐卻困難重重，忽視了供應鏈庫存的復雜性和不確定性，結果就可能會出現節省下來的成本被供應鏈上的庫存成本抵消了的情況?？傊湈齑婀芾韱栴}是實實在在的供應鏈營運問題，譬如為供應鏈成員提供物流服務的第三方物流企業管理不規范，經常送貨延遲、丟貨，并產生大量的貨損，這會增加供應鏈的風險，進而影響企業的庫存，而此時我們要做的就是通過改善供應鏈的物流環節來消除庫存。
14企業組織之間缺乏協調和信任
企業組織之間缺乏協調和信任，必然會增加企業之間的交易成本和風險，為了規避這種風險，就會產生不必要的庫存，涉及的環節也會包括供應商庫存、制造商庫存、經銷商庫存、分銷商庫存和零售商庫存等。組織之間不能友好協作，會使整個供應鏈參與庫存管理成員之間的協調管理變得非常復雜和困難。我們的目標是要實現供應鏈的零庫存，而不是單個企業的零庫存，這要通過供應鏈中上下游企業之間的緊密合作。在供應鏈管理的實際過程中，由于不同的利益主體在做經營決策的時候都是以各自的利益為出發點，這樣就會造成參與整條供應鏈運作成員的利益遭到損害，運作效率無法提高，導致企業生產成本、存貨成本等費用上升。消除這些不必要的成本費用需要通過加強企業之間的溝通和協調來解決。
2解決供應鏈中庫存問題的基本對策
21建立健全供應鏈管理庫存績效評估機制
供應鏈庫存管理績效評估機制是指利用績效評估的理論建立供應鏈庫存管理績效評估系統，對供應鏈庫存管理做出合理的績效評估，并能根據績效評估的結果，對供應鏈庫存管理做出相應的調整和完善。健全的供應鏈庫存管理績效評估機制，應該包括以下部分：第一，績效評估的標準；第二，績效評估的數據來源；第三，績效評估的組織機構；第四，績效評估的獎懲機制；第五，績效評估后的整改系統。
通過建立供應鏈管理庫存績效評估機制，組織更加準確衡量整條供應鏈管理庫存的績效和節點企業庫存績效，它是合理分配供應鏈利益的重要衡量標準。供應鏈庫存管理績效評估在實際運用中，要注意以下幾個問題：①績效評估標準的確定是否合理，標準的設立不能有所偏頗，一定要客觀公正，并通過了所有節點企業的認可；②績效評估組織的建立必須采取多方參與的方式，人員的選擇既要考慮專業技術，又要兼顧品德高尚，整體評估流程必須透明公開；③評估的結果要具有說服力，要公開展示，有具體的數據作為結構的說明；④要有具體的獎懲機制，并能落實到位?？偟膩碚f，對供應鏈庫存管理績效進行科學、全面的分析和評價是一項重要的管理工作。
22利用先進的信息平臺，實現供應鏈管理庫存
供應鏈信息平臺的建立，是優化供應鏈庫存管理的基礎。信息平臺為供應鏈的節點企業提供庫存決策的信息依據，缺少這個平臺，就如同沒有眼睛和耳朵，對外界的變化很難感知，進而容易做出錯誤的決策。如果零售終端沒有信息平臺，也就沒有辦法真正了解顧客的真實需求，整條供應鏈將失去驅動力。供應鏈上所有的節點企業，必須要進行信息的收集和傳遞，了解企業何時應該將何種產品運送出去，以此來滿足顧客需要，最終提高供應鏈的運營效率。有相關數據表明，使用信息技術系統可以使公司的庫存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企業使用較多的系統，譬如金蝶ERP，利用這個系統，企業可以隨時對數據進行收集、處理和加工，在加快信息傳遞的同時還可以參照系統的建議進行生產，實現信息在供應鏈上的有效傳遞。ERP的使用，需要很多內部數據，如MPS（主生產計劃）、BOM（物料清單）以及WMS（庫存管理系統）等，當然也需要更多的外部數據，譬如MPS的制定，就必須要獲取下游企業的采購和生產信息作為依據。利用信息技術系統，企業之間信息交流更加方便，溝通更加快捷，使各節點企業的關系更加緊密，充分借助信息技術系統，確保企業各節點溝通無障礙，提高信息共享程度，方便企業對不確定需求做出快速響應，使整條供應鏈的庫存管理順暢、可行，并能保證企業及時快速向供應鏈反饋重要信息，有效協調供應鏈庫存。
23克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構
供應鏈是由上下游的企業所構成，簡單的供應鏈都至少需要五六個節點，復雜的供應鏈節點企業更是多達上百個。如此多的節點企業，如何讓他們步調一致，目標一致，協調發展，實現共贏，這是一個很艱巨的任務。而要實現這個任務，就必須克服組織障礙，重新設計科學的庫存組織結構。
供應鏈上的各個節點企業往往相對比較獨立，各謀私利，各執己見，很難讓他們形成利益的共同體。那么可以嘗試從組織結構上去解決這個問題，如果這些松散的節點企業能夠形成一個整體組織，去管控供應鏈中的庫存，可能效果比較好。如何形成一個整體組織，筆者認為采取互相融資控股的方式比較可行，通過融資，你中有我，我中有你，庫存問題所產生的損失大家共同承擔，問題的整改大家一起努力，這就可以形成一種合力。
另外一種途徑就是成立一個第三方組織，由這個第三方組織全權負責供應鏈上的庫存管理工作。當然這個組織要得到各個節點企業的授權，這樣他們才能有效地開展工作。評價這個組織工作的績效，主要是供應鏈庫存管理所產生的業績，只有優秀的業績才是最好的證明。
參考文獻：
