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企業戰略規劃方法范文1
關鍵詞：戰略規劃；層級；初步發展模式
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、戰略規劃的內涵
企業戰略規劃是企業運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰略規劃方能發揮其功能與提高其競爭力，并可為產品創造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環境變遷。戰略規劃的目的是在企業目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發展與維持戰略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業特色與特征。不少學者通過以戰略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰略規劃真義的表達，認為“戰略規劃一方面是希望了解環境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發揮競爭優勢，以補經營劣勢”。依據該意義其說明戰略規劃的進行步驟為：（1）尋出企業競爭的優勢與劣勢；（2）確定經營目標及戰略性目標；（3）分析環境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優勢與劣勢，提出戰略構想；（5）新戰略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調整部門政策與企業組織；（8）戰略檢討。
二、企業戰略規劃的層級
（一）規劃組合的戰略規劃。規劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規劃力與預算，包涵平面規劃政策、包裝規劃政策、產品規劃政策與環境規劃政策等。而這四項戰略規劃政策均與市場政策相關連，因而基本上必須與價值、產品、廣告/公關、銷售等市場組合等要素相協調。通常戰略規劃涵蓋四大規劃政策，而其戰略規劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰略規劃的層級可歸為以四規劃政策所組合的公司戰略規劃。
（二）規劃類別的戰略規劃。通過學者們所界定的三種規劃活動，也即公司識別的開發、可銷售產品的規劃、使用環境的規劃，可提出三種不同類別的戰略規劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產品規劃；三是環境規劃。這種戰略觀點與上述四項規劃政策有相似之處，均以規劃活動作為戰略的分類，但其不同點在于明確指出其規劃活動似應有其自有的戰略而非是戰略下的政策。
（三）產品識別的戰略規劃。不少學者認為管理人員的日常運營規劃實務工作是戰術性的而非戰略性的，戰略規劃則是管理階層運用日常運營規劃作為戰略性工作，其將戰略規劃限制在創造產品識別，屬管理階層所發展的戰略以差別化公司的產品與規劃，或運用日常運營規劃發展全面性的產品家族。這一產品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰略規劃界定為由管理階層運用規劃以樹立產品識別。
（四）規劃專案的戰略規劃。學者Cross主張戰略管理人員是旅行者，而戰略規劃程序則是問題解決的旅程，戰略管理人員或規劃小組針對規劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰略規劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規劃狀態稱之隨機尋求戰略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統技巧與理性方法中抽取的相關戰術，稱之為預先構想戰略（Prefabricated Strategy）。戰略管理人員因其背景與工作性質而較不介入戰略性角色，但實務上也應較具戰略性，并應由戰術工作提升至介入戰略性程序。通過對一些戰略管理人員在規劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質解釋研究發現，其以工作模式區別戰略規劃為階段引導形（Step-oriented）戰略與功能引導形 （Function-oriented）戰略。因此規劃程序前期的規劃工作模式、規劃程序中的思考方式與戰略規劃方法均是規劃專案戰略規劃的探索范疇。
（五）層級化戰略規劃。依據管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰略規劃管理矩陣，并指出戰略規劃階段具有三個議題，包括戰略、政策與程序規劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰略議題、戰略的負責人與內容。第一層級董事會/高層，界定企業戰略目標編入規劃目標、核可結合營銷戰略的戰略規劃、確認戰略規劃；第二層級中層/事業/功能，應用規劃稽核告知戰略、界定達成企業規劃目標的戰略規劃、與營銷及其他功能協調詳細的戰略；第三層級規劃活動/功能，保持對規劃趨勢的認知、對規劃目標與戰略作出貢獻。
從上述分析可知，戰略規劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內容。一些學者主張規劃管理活動中的設定規劃目標、界定規劃標準、執行規劃稽核、組織規劃活動、評價規劃結果、政策規劃等是為高層戰略規劃，而在結合客戶營銷與程序企劃的規劃委托案則歸為規劃層次的戰略規劃，也即呈現雙層級的戰略規劃。
三、戰略規劃初步發展模式
戰略對企業而言可視為生死存亡的競爭利器，對規劃而言戰略也有其運用與研究的價值。本文結合企業戰略規劃的層級觀，提出戰略規劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰略規劃5W 定義；戰略形成方式；戰略形成途徑；戰略時序觀；戰略形態、構面、因子；戰略規劃途徑六大方面，統合成戰略思考階段，而戰略規劃層級的厘清列為戰略界定階段，后續的程序則參考企業戰略的規劃程序，整合戰略思考、界定、分析、研擬、執行、檢討等六階段構成戰略規劃規劃程序。這一初步發展模式可供實務界運用以及學術界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰略規劃的意義與其組織層級，并思考戰略的各個思考視點，以利在戰略規劃規劃前能有清晰的前提與范疇，充分發揮戰略規劃在實務運作上的實用性。學術性探索時，也可由戰略思考的六視點與戰略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰略時序與戰略形態以探索不同時序的戰略形態；或組合戰略層級與形成途徑以了解不同組織的戰略形成；或探索單一方向內的相關性如戰略因素、戰略構面與戰略形態的相關性及其組成關系等。
參考文獻：
企業戰略規劃方法范文2
【摘 要】平衡計分卡是現代企業在戰略管理中應用的一種新型戰略管理工具。本文在介紹平衡計分卡的基礎上，闡述了平衡計分卡的應用原則、實施過程和存在的問題，并提出了平衡計分卡在企業戰略管理過程中的實施建議。
【關鍵詞】平衡計分卡 戰略管理 實施
1.引言
戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭環境更加復雜多變，如何加強企業戰略管理，確保企業戰略能夠有效落地，提升企業核心競爭力成為眾多企業重點關注和研究的課題。
20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維·諾頓在總結十幾家大型企業業績評價體系的基礎上總結出的平衡計分卡是一種具有開創性的企業績效評價管理工具。經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的重要工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。
2.平衡積分卡概述
2.1平衡積分卡簡介
平衡計分卡是以企業的戰略、遠景規劃為目標，結合企業實際經營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發，對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成一個具有戰略意義的指標評價體系。
財務方面主要是從股東的利益為出發點，考慮股東的風險、利益、以及利潤的增長等；顧客方面主要從企業客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產品與服務，如何提高客戶的滿意度等；內部業務流程方面考慮的是企業內部的運營管理問題，如何使業務流程高效、準確、節約、如何使各內部運營環節達到最優化；學習與成長方面主要表達了企業為了良好的可持續發展性以及提高綜合競爭能力，如何使內部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。
平衡計分卡不僅是一個績效考核的工具，更重要的是，它已經演變成為公司戰略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實現戰略規劃與運營執行的無縫隙鏈接，提升公司戰略執行力，確保公司戰略的最終落地。
2.2平衡計分卡的優缺點
平衡計分卡的四個評價維度與企業的戰略、發展規劃是密切結合在一起的，這樣的績效管理方法不會讓企業的管理方式或發展偏離企業的戰略規劃，可以有效地提高員工和企業內部組織的工作效率、使股東、客戶、內部運營管理、員工和組織的學習成長形成有機統一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內部管理效率以及員工和組織的業務水平的提升。
將平衡積分卡應用在企業戰略管理中主要有以下幾個方面的優點：（1）克服了單一財務評價方法的短期行為；（2）保證了企業整體行動與企業戰略目標的一致性，把員工的日常工作跟企業戰略目標有機結合，使得企業戰略目標的實現由了保證；（3）能夠有效地將企業的戰略轉化為企業各層級的績效指標和行動；（4）促進了各層級員工對企業目標和戰略的溝通與理解；（5）有助于企業員工的學習與發展、企業核心競爭力的培養等；（6）平衡積分卡的實施，可以有效提高企業整體管理水平，實現企業的長遠發展。
同時，平衡計分卡也有相應的缺點，比如在企業內實施難度較大；指標體系的建立較困難；指標數量過多，指標間的因果關系要做到到真實、準確比較困難；各指標權重分配有一定難度等。
2.3平衡計分卡對公司戰略規劃管理的作用
（1）平衡計分卡體系使得公司戰略規劃變得簡單有效
平衡計分卡很直觀的將企業戰略分層展開，大量傳統的戰略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業價值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發，并被有效的分配于圖、卡、表開發的每個操作環節，將原本復雜的戰略規劃管理過程變得簡單有效。
（2）平衡計分卡體系使得公司內部的戰略溝通變得順暢
平衡積分卡體系通過戰略地圖、平衡計分卡、戰略行動計劃表來表述戰略時，戰略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰略溝通變得相對簡單、有效。而當溝通需要設計每個戰略主題的深度目標時，平衡計分卡、戰略行動計劃表又能有效地協助展開戰略溝通，使得公司內部戰略溝通變得順暢。
（3）平衡計分卡體系使得公司戰略的監控變得適時、動態
平衡計分卡體系通過強調戰略中心組織建設，強調基于圖、卡、表的戰略管控流程、制度與表單的設計，通過戰略管理部門的職能改進，公司戰略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰略管控組織流程與組織體系監督子公司、職能部門的戰略執行情況，并及時根據競爭環境的變化，對既定戰略做出相應的調整，使得戰略管控變得適時、動態。
3.平衡積分卡在企業戰略管理的實施原則及步驟
3.1平衡積分卡的實施原則
為了確保平衡計分卡在企業戰略管理中的成功實施，平衡計分卡在企業戰略管理具體實踐中應充分考慮以下幾個原則。
（1）結合企業戰略目標自上而下的設計、制定企業戰略行動計劃。基于平衡計分卡的績效管理非常重視企業戰略目標與部門和個人目標的緊密相連，一般情況下，平衡計分卡要求企業戰略行動計劃必須建立在戰略目標基礎之上，并逐次分解至各層級部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結合的戰略管理體系。
（2）強調企業績效目標的提高。將平衡計分卡應用在企業戰略管理中時需要在戰略目標的指引下，注重員工、部門和企業整體績效的提升，從而保證企業戰略目標的實現。所以，在企業戰略管理的實踐過程中，企業的各級經理們不應只強調對下屬員工的考評，更應注重有效提高下級員工的工作績效和表現，進而推動企業戰略目標的實現。
（3）與員工薪酬緊密結合。員工是否接受戰略目標引導下的關鍵因素指標是企業能否將員工的個人利益與企業的整體發展目標進行有效結合。一般情況下，企業將員工考核結果與其薪酬掛鉤實質上就將員工個人利益與企業整體目標緊密結合在一起。從本質來說，企業通過利益的驅動，激勵員工主動朝著企業的戰略目標一起邁進。
（4）重視員工學習與發展。平衡計分卡在企業戰略管理實踐中要重視企業員工的學習與成長，重視提升員工的綜合能力。在企業戰略目標制定的基礎上，企業各層級管理人員要以了解下級員工的知識結構、技能現狀與發展的差異，制定員工學習發展計劃，并進行指導和檢查，確保員工能力符合公司發展的需要。
企業戰略規劃方法范文3
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區域有所降低；
企業戰略規劃方法范文4
然而，我們卻發現，很多企業根本就沒有弄清企業戰略為何物，
常常出現“有戰無略”的現象，策略當成了戰略。
那么，企業究竟應該如何做戰略？
你的企業有戰略嗎？
由于戰略是配置資源占據有利位置的整體謀劃，往往涉及企業的全局與長遠，關系資源的大量利用，往往重大而不可逆轉。
――羅伯特?格蘭特
隨著競爭加劇，戰略越來越受到企業的重視。但我們卻發現有很多企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。出現這樣的現象，一方面是由于許多企業的管理者忙于應酬和營銷，不能好好靜下心來思考；但更多的原因卻是出于企業管理者對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，以至于走入了誤區。很多企業都把策略當成了戰略――就是把做什么、怎么做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。
有些企業管理者經常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，再將怎么組織人、怎么組織錢、怎么來攻占市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。還有一些企業，比如已經投資布局了幾個行業，他們所制定的戰略就是把這幾個領域做強、做大。實際上這不是戰略，這是把目標替代為戰略了。
企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性和風險性六大主要特征。
想了解企業是不是具備明晰且可行的戰略，是不是需要進行戰略的規劃或重構，可以通過下面幾個問題作為診斷思考：
1.我的公司最終將成為什么樣的公司？這個定位是否具有永續競爭性？
2.我的公司在某個特定的時期內（如三年、五年）將成為一個什么樣的公司，為成為這樣的公司需要實現哪些目標，這個定位和規劃是否具有差異性？
3.為實現這些目標，將采取哪些具體的實施策略，這些策略是否形成對目標的支持，是否能夠被現在的團隊所勝任？
如果上述問題不能得到明確的回答，那么你的企業就需要進行戰略規劃；如果上述問題得到否定的回答，那么你的公司就需要進行戰略重構。
企業戰略規劃方法范文5
一、中小企業在戰略管理中存在的問題
（一）定位不準，脫離實際
我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果老是處于被動的局面。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
（二）錯把計劃當戰略，盲目擴張發展
許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。
（三）缺乏戰略思想，短期行為嚴重
一提到戰略，通常覺得好像是大公司、大企業的事。大部分小企業，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意義，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。
（四）拒絕基層員工參與企業戰略管理定位
許多中小企業業主認為只有高層才有戰略眼光，雇員和基層管理者目光短淺，年輕人缺乏經驗，后來者不了解企業情況，因而都沒有發言權。這種高層優越感，使得企業員工無法理解企業的戰略目標，不能投身于更有創造力的工作。
二、中小企業戰略管理缺失的原因
（一）戰略定位不當
嚴格講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略，根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒
（二）不了解戰略規劃的意義，缺乏技能
中小企業業主可能對企業戰略管理規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必須的技能，同時又缺錢或不愿破費去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。
（三）無暇顧及戰略問題
中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常要親自處理緊急事務難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。
三、中小企業戰略管理的選擇與實施
（一）目標集聚戰略
中小企業戰略管理規模小、資源有限、實力比較弱。這種固有的特點一方面決定了中小企業戰略管理不適宜進行多元化經營，另一方面也促使中小企業戰略管理集中全力專注于一點來建立自身的競爭優勢。因此，實施集中化戰略有利于中小企業戰略管理在激烈的競爭中得以生存進而逐步發展。
（二）差異化戰略
中小企業戰略管理規模較小，難以形成規模經濟，但其組織結構靈活因而比較容易接近顧客，因此中小企業戰略管理可以選擇差異化戰略通過品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡或其它方面的獨特性，使企業提供的產品或服務與眾不同來吸引目標客戶，建立客戶忠誠，從而形成獨特的競爭優勢。
（三）成本領先戰略
企業運用先進的技術手段和管理方法不斷提高生產效率來降低生產成本，希望獲得與其他企業相比可以以更低的成本制造產品從而獲得更多利潤。
（四）市場空隙戰略
索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈（指大企業占有的銷售市場）與小圓圈（即小企業占有的銷售市場）之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場，即利基市場。中小企業可以利用自身機動靈活，適應性較強的優勢，尋找并迅速擠占“空隙”市場，從而形成獨特的競爭優勢。
企業戰略規劃方法范文6
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力?？傊?，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
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