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成本管理方法范文1
關鍵詞：戰略成本管理；特征；方法
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、戰略成本管理的內涵
二戰后，世界進入了一個更新的時代，科技高速發展，知識逐漸取代資本成為經濟的主導因素，20世紀八十年代后期，在英、美、日等國學者的大力倡導下，管理會計開始與企業戰略管理相結合，形成了以戰略為重點的管理會計――戰略管理會計，把戰略管理思想引入企業成本管理中，形成了戰略成本管理（SCM）。它是以降低成本同時提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，以市場為導向，以戰略價值鏈分析、戰略競爭地位分析和戰略成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代各項成本管理方法和技術的一種成本管理。
二、戰略成本管理的特征
（一）戰略性，包括觀念和目標；
（二）全面性，包括內部和外部；
（三）多樣性，包括方法和信息；
（四）動態性，主要是外部市場環境，競爭激勵的市場中唯一不變的法則是永遠的變化；
（五）文化性，即戰略成本管理注重成本管理文化的塑造。
三、戰略成本管理方法
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（成本領先）。戰略成本管理方法可以分為基本方法和具體方法。
（一）基本方法。由美國學者約翰??？嗽谄渲摹稇鹇猿杀竟芾怼分刑岢觯彩菓鹇猿杀竟芾砣兀簝r值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。它們是在戰略管理的分析框架中同成本因素緊密相關的三個基本分析工具。
1、價值鏈分析法。價值鏈的概念是由美國學者邁克爾?波特于1985年在其所著的《競爭優勢》中提出的，是指企業為生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析具體又可分為行業價值鏈分析、企業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業價值鏈的分析，了解企業在行業中的位置和行業的現狀與前景；通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，在不影響競爭力的前提下降低成本；通過對競爭對手價值鏈分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企業成本管理的各種戰略。
2、戰略定位分析法。所謂戰略定位，就是指企業如何選擇競爭手段，并與對手抗衡。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細地調查分析；然后確定企業所應進入的行業，所適合立足的市場以及所需開發的產品；最后確定以何種戰略來保證企業在所選擇的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平以上的利潤。
3、成本動因分析法。成本動因是指引起產品成本發生的推動力和原因。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面，即規模經濟、學習曲線、生產能力、利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾?賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。
（二）具體方法。具體方法是指企業根據自身的實際情況，選擇采用與其行業情況、企業規模、經營狀況、人員素質和管理水平等因素密切相關的成本管理方法。管理者通常使用具體方法實施企業廣泛的戰略，并促進企業依靠關鍵成功因素制勝。具體方法通常包括作業成本法、目標成本法和全面質量管理。
1、作業成本法。作業成本法（ABC）是一種基于產品或服務對作業的消耗而導致資源消耗，從而將成本分配至產品或服務中去的成本核算方法。它的基本理念是“作業耗費資源，產品或服務耗費作業”，目標在于將成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中去。
2、目標成本法。是指在新產品開發設計過程中，為實現目標利潤必須達成的成本目標值，而且這個目標值是生命周期成本下的最低容許值。也就是說，成本是事先限定好的，制造過程實際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超越這一范圍，這意味著企業把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了產品的研發與設計階段，從業務長河的下游轉移到了上游。目標成本法體現了從設定目標到圖紙上實現降低成本的活動，它是一種降低產品成本的有效方法。
3、全面質量管理。作為執行性動因的全面質量管理（TQM）是為了保證和提高產品質量，運用一整套管理體系、手段和方法所進行的系統管理活動。具體地說，就是組織企業全體員工和有關部門參加，綜合運用現代科學和管理技術成果，控制影響產品質量的全過程和各因素，經濟地研制、生產和提供用戶滿意的產品的系統管理活動。
TQM是公司每個員工理解、滿足和超越顧客期望的永不止息的管理努力，盡管每個公司或組織很可能根據自己的文化和管理風格形成自己的全面管理方法，大多數TQM系統仍有以下特征：以顧客滿意為中心，致力于持續改進，全體員工參與，高層積極的支持和參與，及時確認質量業績，不斷進行TQM的培訓。
四、戰略成本管理方法的整合
（一）作業成本法與目標成本法的整合。目標成本法和作業成本法是兩種現代成本管理方法，在運用中側重點有所不同。在供應鏈成本控制中引入作業管理的思想，進行作業成本管理；同時，與目標成本管理思想結合，不僅能把目標成本管理深入到作業層次，而且通過科學的作業成本計算，可以使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍內，以確保目標成本管理的成功實現，并通過作業成本核算的準確成本信息進一步修正，完善目標成本。兩種方法整合點體現在：
1、目標成本的設定和分解。在這一環節要充分利用目標成本法強烈的市場導向性，使得成本的分析范圍從生產制造的環節擴大到產品的設計階段。運用作業成本法進行目標成本的計算、設定和分解，為企業提供客觀、真實、全面和準確的成本信息，進行有效的事前控制。
2、成本的分析和改進。作業成本法能使設計者減少新產品的生產過程，將生產集中在組成作業的活動中，然后，設計者就會在特定的作業活動中嘗試成本的改進，以使新產品的預期成本和其目標保持一致。目標成本法的有效運用也必須結合作業成本法和全面質量管理。在滿足產品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作業，降低成本。兩者的結合有效地進行了成本流程的事中控制。
（二）目標成本管理與全面質量管理的整合。戰略成本管理方法是企業為適應競爭性的市場環境和實現成本管理目標而自覺使用的。在競爭日益激烈的市場環境下，企業要獲得競爭優勢，單獨使用某種方法是不夠的，而是要將方法進行整合，取長補短，這樣才更有利企業的發展。
目標成本管理方法是在市場競爭激勵的環境下被證明行之有效的戰略成本管理方法。質量成本目標管理分為三階段：產品策劃設計階段的質量成本目標管理；生產制造過程中的質量成本目標管理；銷售與售后服務階段的質量成本目標管理。
在質量成本目標管理過程中，還必須充分運用質量成本分析所取得的成果，指導具體的質量成本經營活動。
從2007年開始，我國加入世貿的五年過渡期已過，我國的企業不僅要面對國內同業之間的競爭，還要與技術先進、資金雄厚、人才優秀、經驗豐富的外國企業進行激烈競爭，實施戰略成本管理已迫在眉睫。實施戰略成本管理，必須結合企業的實際情況，選擇適應的戰略成本管理方法，以獲取成本競爭優勢，增強企業競爭力，成功實現企業的戰略目標。
（作者單位：長江大學管理學院）
參考文獻：
[1]張士強，潘德惠.戰略成本管理及其四個工具[J].東岳論叢，2005.2.
[2]范穎.戰略成本管理淺論[J].遼寧教育行政學院學報，2004.9.
成本管理方法范文2
（一）邯鋼式目標成本管理
邯鋼式目標成本管理的基本如下：
1、模擬市場核算。模擬市場核算的基本思路是：以市場變化為依據，進行動態調整。一是進行調查預測，充分考慮煤炭、電費、運費等各方面的調價信息。二是對自制半成品價格，從原料開始按成本逐步結轉分步逐步推算，對其與市場價的差額進行調整。三是對直接面對市場的物資處室進行兩頭價格控制，即對進料物資部門下達最高價，對銷售處下達最低銷售基價。
2.確定目標成本和分解目標成本。一是在確保獲得一定的目標利潤的前提下，通過市場預測和企業內部挖潛來確定目標成本。其測算步驟：第一步，確定盈利或虧損產品的單位盈利或虧損額；第二步，測算通過計劃年度壓縮管理費用，節約可控費用支出和可降低的單位成本；第三步，測算保證盈利或扭虧的目標成本。二是為確保目標成本和利潤的實現，邯鋼通過目標成本分解使之細化，實現自我控制。在目標成本分解中，橫向從總廠及各二級分廠職能處室到邊，縱向從總廠到二級分廠、車間、工段、班組到底，這樣在全廠形成由上而下層層分解，由下而上逐級保證的縱橫交叉條塊結合，逐級管理的有效運轉的成本管理。
3、實行成本否決。其基本點：一是不講客觀，不搞，嚴格考核；二是實行徹底的成本否決權，即如果成本指標完不成，其他指標完成得再好，所有的獎金將被否決，同時與職工升級掛鉤。
邯鋼式目標成本管理的基本特點是：
1、引入了市場競爭機制。通過改變過去那種傳統的核算模式，把脫離實際的、一年一度不變的、以國家指令性價格核算固定不變的“內部計劃價格”，轉變為動態的“內部結算價格”，把引入市場機制作為新型經營機制的實現條件。
2、改變了核算方式。通過實行模擬市場核算，將H級廠使用的原燃材料、勞務產品、自制半成品和出廠產品價格均以市場價格為依據來核算，以此核算各廠產品成本和計算各廠內部利潤，為采取“倒推法”測算分廠產品目標成本，實施成本否決制度提供了基礎條件。
3、改變了目標成本確定方式。實行“倒推法”，從產品市場認可的價格開始，從虧損產品入手確定目標成本，并且自己把握原燃料項目的差異，推算出上一步驟產品的目標成本水平，即以生產流程的逆方向從后向前，依次推算出材坯鋼鐵燒焦等各步驟的產成品及半成品的目標成本和進廠原燃料目標采購成本以及輔助生產各廠勞務產品目標成本。
4、加大了成本考核力度。通過實施成本否決制度，規定了所有出廠產品成本加各項費用與市場價格比起碼要相等，決不能虧損，使廣大職工與企業真正形成了責、權、利相統一的利益共同體，從而建立起一整套比較完整的目標成本責任網絡體系。
（二）寶鋼式標準成本管理
寶鋼式標準成本管理的基本內容及特點如下：
1、成本中心的制定。成本中心是成本費用發生、歸集和管理的基本單元。標準成本的首要便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心有三個特點：一是要確定責任區域；二是要在一定主管控制下；三是它為最小成本責任中心。寶鋼將某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都作為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔成本中心和生產管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。
2.成本標準的制定與修訂。成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制定的，它分為消耗標準和價格標準。消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。制定和修訂標準要有一個權威機構，并且制定標準的人員應由工程技術方、生產方、財務方的人員一道參與。
3、成本差異的揭示、分析及處理。標準成本一標準價格×標準消耗，因此，成本差異包括消耗差異和價格差異；消耗差異=標準價格×（實際消耗-標準消耗）；價格差異=實際消耗×（實際價格-標準價格）。
（1）成本差異的揭示與分析。建立差異處理計算機系統，揭示生產廠和輔助部門的消耗差異和價格差異。差異揭示出來后，應分析差異產生的原因，進而提出一些改進的措施。差異產生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產操作和管理產生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產操作管理產生的要具體進行分析。
（2）成本差異的處理。一是對差異進行歸集，各相關財務人員按明細成本科目歸集各成本中心的差異發生額。二是對差異進行分配：a、按產量、實際消耗、標準成本加權平均分配；b、自制半成品差異在制成品與在制品之間按消耗量加權平均分配。
寶鋼式標準成本管理的基本特點是：
1、便于成本核算。只要劃定成本中心、確定成本標準。制定成本項目后，便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。標準成本制度合理地解決了在制品分配不合理的難題。
2.便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車間、作業區這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現象，是誰的責任只要看差異即可。
3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業區三級成本中心，便于車間、作業區把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業績掛鉤。
4、便于決策。一方面便于管理層根據差異情況作出采用新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；另一方面，便于管理層針對標準成本狀況，作出銷售經營決策。
二、兩種成本管理的比較分析
（一）共同之處
1、從兩種成本管理方法產生的背景和效果來看，均是在宏觀由計劃體制向市場體制轉變之時，各為適應市場經濟和企業需要，建立在各自企業實際的基礎上，在成本管理方式上進行的探索和創新，并經過的實施均到得了有效的成果。
2.從兩種成本管理方法中核算方式的取向來看，都是要使成本核算更真實、客觀地反映市場價格，反映企業物流和經營耗費的實際價值，為企業進行一系列經營決策提供客觀、真實、靈敏的信息和依據，同時也為企業進行科學考核提供必要條件。
3、從兩種成本管理方法的考核方式來看，均劃分和確立成本責任中心，采取責任成本管理。按照分權和層次管理的原則，明晰責任，井建立相應的分析、考核制度，確保責任成本管理有效、持久地貫徹實施。
4、從兩種成本管理方法的控制方式來看，均制定“目標”成本，實行目標成本控制。這一控制方式保證企業的生產經營計劃、成本計劃產品結構選擇建立在企業各自目標的基礎上，從而有的放矢。
5.從兩種成本管理方法的實現手段來看，均以電算化為保障。若無機輔助系統保證，成本管理是無法進行的，成本管理的作用也無法有效地發揮出來。
（二）不同之處
1、成本核算方式不同。邯鋼的模擬市場成本核算是對傳統計劃成本的改革，使計劃成本更趨近于市場，而我國許多中、小型鋼鐵企業在成本核算和會計處理上都是以計劃成本核算，差異成本分配為模式，邯鋼經驗進行的改革具有較大的普遍性和適宜性；寶鋼的標準成本制度，對存貨（原材料、在產品、產成品等）的收入與發出均以標準成本記賬，至于實際成本脫離標準成本的差異均單獨予以核算。這樣一方面簡化了會計核算，另一方面由于“標準成本”排除了許多偶然因素，便于作出正確的經營決策。
2.關注“差異”的程度不同。差異分析是采用標準成本制度非常突出的方面。在差異分析時，不僅注意其發生地點，更注意其責任真正歸屬的環節和部門，這樣責任更明確，獎懲更合理。寶鋼的標準成本制度能通過及時揭示實際成本偏離預定標準的差異，對產品的實際成本進行日?？刂啤＜皶r反饋各成本項目不同性質的差異，增強了生產經營者對成本的敏感性，為迅速采取措施、消除不利因素提供了線索。而邯鋼的目標成本管理對實際成本脫離目標成本的差異分析則沒有這么細致。但標準成本制度必須建立在嚴密的計量管理和較高的電算化程度之上，同時這一核算方式在靈敏反映各中間產品的實際市場成本上也有較大的局限性。
3、“目標”成本制定方式不同。標準成本的規定，采取的是從組成成本的最小構成單位為起點，從下往上的一種“順算法”，是根據產品的設計、生產、工藝狀況結合企業的經營管理水平而制定的，它盡量考慮了減少企業“內部”的低效和損失，從而使該標準更先進、合理。但是對外部市場對成本的可接受程度則考慮甚少。這對于處于買主市場的鋼鐵產品來說，面對的已不再是市場被動接受價格（成本），而是市場主動選擇價格（成本）。因此，標準成本的科學性在一定程度上脫離了市場的因素。而目標成本管理采用“倒推法”來制定目標責任成本，能彌補這一不足。
成本管理方法范文3
關鍵詞：制造企業；戰略成本管理；財務管理
近年來我國經濟發展速度保持穩定，但同時很多企業也面臨著競爭加劇、市場變化帶來的挑戰，其中又以傳統制造業面臨的問題更為棘手。很多制造企業面臨著內部技術變革、外部競爭的雙重挑戰，此時傳統單一的成本管理機制已經不適合處于變革環節的制造企業。制造企業為了在這一關鍵時期乃至未來長期保持競爭力，有必要采用戰略成本管理方法，對傳統管理機制進行改革，為企業的可持續發展保駕護航。
一、傳統制造企業成本管理工作的不足和問題
（一）產品設計階段成本問題不受重視。首先，很多制造企業受到傳統制造模式的限制，加上成本管理意識比較淺薄，導致其沒有將成本管理滲透到產品全生命周期的每個階段。其中比較典型的表現就是產品設計階段沒有充分考慮成本，導致產品在實際生產時出現成本虛增的情況。究其原因，是因為設計人員對產品生產工藝和市場的了解不足，脫離實際制造產業進行產品設計，其對各類材料、工藝、技術、人工的成本考慮不周全，或是忽略了產品生產周期可能存在的其他成本，導致企業在實際產品生產和銷售時，受到較高的成本限制，而無法獲得可觀的利潤。（二）物流倉儲成本管理過于粗放。近年來，我國物流倉儲產業飛速發展，多樣化發展的物流市場給予傳統制造業的物流倉儲機制產生了巨大沖擊。具體來講，傳統制造產業多數通過自建倉儲及物流體系來實現貨物的儲存和運輸，但是在外部物流倉儲產業的信息化發展的沖擊下，制造企業傳統物流效率、倉儲體量及成本都不占優勢［1］。（三）成本評價機制不科學。目前很多制造企業的成本評價機制都比較粗放，不能準確評估產品研發、設計、制造、銷售、營銷等方面的成本，導致企業內部財務管理機制混亂。例如，企業在成本核算和評價時，會計人員沒能與各部門人員做好配合，加上缺乏有效的監督核實機制，導致成本計算不全面，影響最終的成本評價結果。另外，部分企業會計成本審核不嚴謹，甚至有人員為了某些目的而篡改成本數據，導致企業進行成本評價時出現虛盈實虧的情況。這些情況都會嚴重影響企業評估經營狀況，不利于企業戰略規劃的制定和實施［2］。
二、制造企業戰略成本動因分析——以湖北A煙草生產企業為例
（一）結構性成本動因分析。1.企業規模。2016-2018年，湖北A煙草生產企業的自產卷煙的銷售收入于2017年達到最大值，但是在此同時企業凈利潤開始逐年下降，存貨周轉率也接連下降。該企業經過分析意識到，當前卷煙銷售規模和市場規模都無法再進行擴張，此時需要及時采用戰略成本管理方法，盡量維持當前市場規模，并提高企業經營效率和營收效益。2.業務范圍。A企業卷煙生產銷售的業務受到政策監管的限制性較大，同時業務領域也比較窄，為了拓寬業務范圍，實現多線營收，該企業于2016年開始投資電子煙及新型煙草品種產品的研發和生產。經過分析發現，以電子煙為代表的新型煙草產品一定程度上可以替代傳統煙草產品，發展這些產業有利于提高該企業抗風險的能力。3.隊伍建設。A煙草企業的隊伍建設和人員培訓大多都是吸收外部經驗，或者利用隊伍內部積累下來的經驗。同時，該企業組建的研發團隊的技術和產品研發能力尚可，研發之后的生產線搭建和人員培訓方面也做得不錯。因此，在隊伍建設方面，該企業組織學習成本較低，并且擁有較高的產品研發制造生產效率。（二）執行性成本動因分析。1.全面質量管理。A煙草企業在控制成本時，需要嚴格把控產品質量與成本的平衡關系。企業進行戰略分析和規劃時，需要從產品質量及成本兩個方面來進行分析，保證消費者的體驗和權益不受影響，充分利用價值工程理論來開展質量成本動因分析［3］。2.產能利用率。在近年來全國各地煙草行業市場。銷售量持續下降的大環境下，A煙草企業出現了產能過剩的情況，為了控制成本，該企業通過嚴格控制固定資產投資，削減其他領域投資，以期能提高產能利用率，最終降低成本。3.價值活動的聯系從企業經營發展的相關關系來看，其與客戶、供應商、合作渠道之間的價值鏈關系緊密，而其中一個聯系方的成本發生波動，將會影響其他活動的成本。針對這一問題，A煙草企業意識到需要加強內外部價值鏈之間的團結協作，尋求多樣化的協作機制，通過這種方式降低交易成本，提高抗風險能力。
三、制造企業戰略成本管理體系的構建策略
（一）明確戰略定位。傳統制造業實現管理和經營轉型，應對市場沖擊的關鍵在于，需要在風云變幻的市場發展環境下明確自己的定位，對自身優劣勢進行全面分析［4］。以A煙草企業為例，其通過市場調研，結合自身發展歷程來進行詳細的SWOT分析，然后評估發現了自己作為老牌煙草企業，相關產品在市場客戶信任度和消費粘性等方面有一定優勢，針對這一情況，該企業在產品競爭中針對市場口碑較好的產品采取了差異化戰略，而常規性產品則采取了成本領先戰略。（二）積極提升價值鏈優化水平。當前市場各個領域的聯系越來越緊密，尋求多元化合作機制成為很多企業經營活動中的重要工作，因此優化價值鏈是提高制造業成本管理水平的關鍵。以A企業為例，其首先分析了也可以運用展覽方式，在展覽時，將圖片、實物和影像等多種內容展示出來，進而使食品藥品在檢驗中檔案獲取的渠道能夠得到拓展，進而使相關檢驗檔案的價值得以充分發揮。（三）提升工作人員綜合素質。就食品藥品檢驗檔案管理工作人員來講，除了需掌握檢驗知識、相關流程之外，也需掌握相應信息技術，如數字技術、計算機技術等，并且能夠使用相關硬件和軟件，對檔案信息進行比較系統有效的分析，促進資源實際利用率的提升［7］。為了強化工作人員的信息化意識和信息化能力，可以對相關工作人員展開培訓，使其在工作中能夠根據相關要求，將信息錄入到信息化平臺當中。同時在工作中，管理人員需樹立安全意識，工作中保持警惕，盡量避免在工作中出現失誤問題，并且使檔案隱私性得到充分保證。
成本管理方法范文4
【關鍵詞】 成本管理; 方法; 途徑
醫院成本管理是醫院經營管理的重要部分,借鑒企業的成本管理方法,認真開展醫院的成本管理,對于提高醫院的經營管理水平,提升社會效益和經濟效益都具有重要的意義。醫院管理者不能停留在追求業務收入這個最初級的經營觀點上,而要更加關注成本,使用科學的成本管理方法。
一、加強成本管理是現代醫院經營的必然要求
隨著我國醫療機構進入市場程度的深化,市場經濟規律對醫院的影響越來越明顯。長久存在于公立醫院的支出大于收入,醫院發展依賴政府扶持的局面,將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉變,介入市場,參與競爭已成為醫院改革的必然方向。為了適應這種變化,主動迎接市場競爭的挑戰,就要盡快轉變觀念,增強經營意識,通過加強成本管理,使有限的資金、資產、人才資源獲取最大的社會效益和經濟效益,不斷增強自我發展能力。
二、醫院成本管理的原則和內容
醫院成本管理應遵循的原則:第一,符合醫療業務的特點和經濟運行規律,保證醫院系統的正常運行;第二,必須遵循現有的財會制度;第三,有利于醫療成本核算、醫療成本分析、醫療成本控制,提高整體經濟管理水平。
醫院成本管理最主要的內容是成本控制。它是根據一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在醫療服務范圍之內,于服務耗費發生之前和成本形成過程之中,對各種影響因素和條件采取主動及時地預防和調節,以保證成本管理目標的實現和合理成本補償的一種管理行為。
三、醫院成本管理的現狀
當前國有醫院成本管理的現狀呈現幾個顯著特點:門診、臨床科室基本上是虧損的;醫技科室多數是有盈利的,且成本收益率較高,有的達到50%,甚至更高,具有很強的盈利能力,但綜合結果是,多數醫院財務報表反映醫療經營是虧損的。醫院的經營成果主要是藥品經營成果,由于醫療經營成本高,多數醫院處于虧損狀態。
從醫院成本構成來看,工資成本、折舊成本、藥品成本幾項之和占了醫療成本的70%～80%;消耗性成本如衛生材料、煤水電氣、管理費用等占總成本的20%～30%。不同醫院消耗性成本占總成本的比重差別較大。經營好的醫院消耗性成本占百分比低,經營成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通過降低消耗成本,才能提高醫院自身的競爭力,才能為患者提供“質優價廉”的醫療服務場所,才能讓患者滿意。
四、醫院成本管理的方法
醫院成本管理理論是建立在企業產品成本理論基礎之上的。醫院成本管理旨在運用管理學原理和成本會計方法,制定標準成本,按標準成本控制成本消耗,限額開支費用,以實際成本和標準成本比較,衡量醫院經濟管理活動的成績和效果,糾正不利差異,以達到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目標成本
醫院的產品,是為病人提供各種診療服務的結果,而非某個醫療服務的過程,不同的科室可能只是產品生產過程中的一個環節。就醫院成本而言,是反映醫院工作質量的綜合指標,是指對整個診療服務過程的補償程度,是由醫療服務過程中消耗的衛生材料、人員經費、科室費用等組成。所以,制定目標成本就要從總成本目標開始,逐級分解成基層的具體目標成本。成本目標可以按成本責任單位和成本內容、成本管理單位職能或醫療服務過程進行分解。
(二)成本差異和分析
分析成本差異,可以發現經營中的問題,進而采取相應的措施,消除不良差異,實現對成本的有效控制。就醫院產品而言,變動成本的高低取決于相應投入要素的用量和價格,因此,控制方面主要是降低采購和保管費用,以及控制不合理用量,減少浪費。固定成本費用可劃分為與服務量有關和無關兩種。與服務量有關的成本差異控制,主要是在保證醫療服務質量的前提下,控制效率差異。與服務量無關耗費差異是指固定成本的實際數與預算數之間的差額,與服務量無關的固定費用主要是控制費用開支和提高醫療服務效率,充分利用現有醫療設備使用能力,增加醫療服務總量,以降低單位費用成本。
(三)成本考核
對標準成本單元的投入和產出情況以及成本控制業績,可通過醫療項目的收費價格和數量來衡量。對費用單元的審核,由于投入和產出之間的關系不密切,且缺少度量其產出的標準,可考慮非傳統的方法,如采用零基預算控制。成本考核要做好醫院成本控制的反饋分析,即在事前計劃和日?？刂频幕A上,定期總結經驗與教訓,為下期成本決策提供可靠信息。成本控制反饋分析的內容包括:編制成本報表、實施成本檢查和進行成本分析。
成本管理結果考核也是成本活動分析的組成部分,這是因為考核結果是分析經濟活動的基礎資料,同時又是落實兌現獎罰的重要依據,考核應以實現數據為依據,做到公開、公正。兌現獎罰應側重人的主觀努力程度,避免考核只注重經濟效益和簡單化,真正起到鼓勵先進、帶動后進的作用。
五、醫院成本管理的途徑
(一)降低人員費用、實現減員增效
人員費用成本在醫院成本支出中約占20%以上,要降低成本,首先在人員費用上要嚴格控制,因此減少人力資源上的閑置和浪費是當務之急。
1.合理配置人力資源,減少冗員成本支出
應建立因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優化組合、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,實行減員增效,形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的用人機制。
2.實施后勤服務社會化
對于醫院后勤服務人員,人力資源閑置、浪費而且工作效率較低的現象較為普遍和嚴重,因此醫院可實施后勤服務社會化,把許多可以也應該由社會承擔的服務職能還給社會,減少醫院在人員和管理上的支出,達到減員增效的目的。
(二)加強流動資產管理,提高資金使用效益
從當前醫院管理情況看,加強流動資產管理的空間較大。流動資產高效、安全的周轉對醫院減少營運成本有著重要意義。
1.貨幣資金
醫院要善于將貨幣資金投入成本效益較好的項目,合理利用自有資金和借貸資金,提高貨幣資金的使用率,從而加快醫院發展步伐。
2.應收賬款債權
醫院的往來款項積壓也是不容忽視的資金浪費,一方面占壓資金影響資金周轉;另一方面超過期限的債權將成為醫院的成本費用。因此,及時清理往來款項也是加強醫院成本管理的一個重要方面。
3.庫存物資
醫院的庫存物資主要為藥品、衛生材料、其他材料,這部分物資往往占用一定資金,并容易有浪費的現象發生,加強管理的空間較大,對其管理可通過以下方式。
(1)確定科學合理的物資儲備定額
醫院要考慮庫存物資、藥品材料、低值易耗品等的儲備數量,善于運用現代物流配送方式,最大限度地降低儲備定額。凡是能夠實現順暢配送、保證醫院需要的藥品物資,醫院盡可能不搞儲備,以減少資金占用,降低經營成本。
(2)大力推行公開招標采購,降低采購成本
醫院一切采購都應進行充分的可行性論證,切實保證采購物資發揮最大效益,并應公開招標,做到公開、公平、公正,杜絕購銷中的不正之風。特別是降低藥品及衛生材料的進價成本,減輕病員醫藥費用負擔,從而降低醫院運營成本,提高醫院的經濟效益和社會效益。
(3)加強庫存物資的保管工作
首先,做好庫存物資的核算工作,做到賬物相符,防止漏洞;其次,做好保管保養工作,避免損壞、受潮、變質、變形等現象造成的浪費;再次,提高物資周轉,特別是藥品、衛生材料有效期的管理,實行先進先出,及時調整,防止由于報廢而發生不必要的損失,從而降低醫院運營成本。
(三)加強固定資產管理,降低資源耗費
加強單位固定資產的管理,確保固定資產的安全與完整,充分挖掘現有的固定資產的潛力,提高固定資產使用效率,節約資金支出。對其管理可通過以下方式。
1.建立嚴格的固定資產管理制度
要充分發揮固定資產在醫院發展中的重要作用,就要建立嚴格的管理制度,專人保管、建賬立冊,建立定期清查工作制度;管理好固定資產,避免資產流失和浪費。
2.做好大型投資的可行性研究,避免資源浪費
大型醫療設備的引進屬于醫院內部的長期投資,其特點是耗資多,變現能力差。避免未實行事先經過嚴格測算而盲目引進大型醫療設備,會造成極大的浪費。所以,成本管理應從測算水平提高到成本預測、成本控制和成本評價水平,才能從源頭上杜絕資產重置、閑置現象的發生,杜絕資產的盲目購進、流失、積壓,發揮其管理職能。
3.加強固定資產使用及保養維護工作,降低維修成本
在固定資產使用過程中,特別是大型儀器設備,維修費用較高,因此應實行定期保養制度,并對小故障及時維修,避免大故障發生,從而大大降低維修費用,這也是醫院加強成本管理不容忽視的一方面。
4.建立固定資產報損、報廢制度,防止固定資產流失,加強對固定資產的報損、報廢管理工作,嚴格審批及清理工作。嚴格按國家規定程序審批,審查報廢手續是否齊全,并驗證賬、卡、物,組織專人從技術上進行論證,對殘值進行客觀評估清理制度。如果忽視這部分工作,往往會造成資產流失。
(四)嚴格控制管理費用,減少不合理開支
管理費用中的公務費、交通工具消耗、業務招待費等均屬于可控成本,管理空間較大,盡量減少不必要、不合理的開支,把對管理費用的控制落到實處,一方面是領導干部必須以身作則;另一方面是實行目標定額管理,把管理費用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算體系,以保證成本核算的順利進行
1.建立健全成本核算組織
醫院成本核算是醫院經濟管理的重要內容,它涉及到醫院各部門、各科室和每個職工的切身利益,為保證成本核算工作的順利進行,醫院從上到下要建立一個有序的成本核算組織。以經濟核算部門為成本核算中心,科室、班組配備兼職核算員,形成一個從上到下,從領導到職工,從行政后勤到臨床醫技部門全院全員互相配合的成本核算系統。
2.做好成本核算的基礎工作
完善各種原始記錄,健全各科室、班組的計量、驗收、領發、盤存制度。醫院在醫療活動中,要使原始記錄正確,就必須有完善的計量驗收、領發等制度。醫院內部各種材料物資的收、發、領、退都要認真計量,并認真填寫材料物質流轉憑證,嚴格辦理好各種收發領退手續。對消耗量大的水電氣,應由專職人員經常檢修計量器具,保證計量結果的準確無誤。
3.制定合理的內部結算價格
醫療服務是一項復雜的社會勞動,為了完成某項醫療服務有時需要多個部門的配合與協助,為了明確醫院內部各科室、班組之間的流動,以及相互提供的勞務采取內部結算的形式進行成本核算和管理。
4.由于醫院工作的特殊性和復雜性,科學合理的設置成本責任中心顯得極其重要
成本責任中心設置合理,成本的分攤、歸集將順利進行,成本核算會真實反映責任中心的成本控制結果;成本責任中心設置不科學,不但會給成本核算工作帶來一系列問題,也會影響到成本核算的準確性和真實性,使成本核算結果失去評價價值。
5.對成本費用進行合理的歸集與分配。按照誰受益誰承擔費用的原則,醫院成本核算在歸集與分配費用時,應按照各部門、科室、班組受益程度進行。屬于單一部門支出的費用,直接歸集到這個部門,屬于幾個部門共同承擔的費用根據實際情況按受益程度進行分配,誰多受益,誰多承擔費用,做到分配合理、分攤公平。
6.醫院在搞好成本管理的同時,應實行院科二級負責制,建立以科室為二級成本責任中心的成本核算體系
通過在醫院各部門、科室建立若干責任中心,將權、責、利有機地結合起來,圍繞各責任中心的經營活動實行自我控制,形成一種嚴密的內部成本控制制度,讓科、職工積極參與。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,促使科室積極主動地節約成本,從而減少“跑、冒、滴、漏”現象,有效地降低成本,實現成本控制管理。
(六)醫院成本管理中應注意的幾個方面
在實行成本管理制度中,醫院還應注重以下幾種關系,以做到相互監督和制約,相互配合和支持。
1.職工、醫院和患者的利益關系
維護職工正當、合理的經濟利益必須建立在維護醫院利益和病人利益的基礎上。實行全面成本管理,主要是降低醫療經營成本,使其達到最低化,以低廉的價格來減輕病人的醫藥費用負擔,如果為了追求個人或小團體利益而增加病人負擔,就會違背醫療衛生改革的目的,反而影響醫院社會效益和經濟效益的提高、制約著成本管理的開展。
2.醫療服務質量與成本的關系
成本管理方法范文5
關鍵詞：通信工程 成本管理 方法
對于通信工程來講，信號的處理及信息的傳遞是其重要的構成部分之一，想要完成該工作，需要大量的材料、人工、設備及傳媒介質共同合作。所以，通信的成本就是匯集分項成本的和。想要提高通信項目的成本管理質量及水平，就需要對上述四方面的成本進行管理。以下簡要論述了通信工程成本管理的相關內容，僅供參考。
1 通信項目工程成本管理的方法
1.1 對材料成本進行管理 材料成本，主要包含項目施工期間應用的所有原材料總資金，例如：在有線傳遞通信項目中應用的建材，如電纜、光等；主要機械設備，如數據交換設備、遠程控制設備等；部分輔的建材原料、周轉性的建材原料等，這些都歸屬于材料成本的一部分?？梢哉f，材料成本對于通信工程來講，支出比率最高。所以，相關工作人員應對材料成本進行周密的計算，細致分析，對購買企業的價格、運輸形式及費用進行再一次核定，盡可能選取售價低、質量高的企業合作，選取合理、快捷的運輸方法。再次對購買材料的規格與設計選取材料的規格進行確認，防止發生不必要的資源損失。在采買部分關鍵的建材原料時，應增大對購買合同的管控力度，創建并不斷完善購買標準，創建全面的廉潔、自律約束制度。
1.2 對人工成本進行管理 人工成本指的是在通信項目工程實施期間，耗費的人力資源總成本。其可以劃分為以下三方面內容：其一，企業員工的薪酬。在招聘員工期間，應找尋合理的薪酬標準，盡可能對成本進行控制，不僅節約資金支出，同時也對員工發揮激勵功能；其二，對人才技術方面的資金投入。對于通信工程來講，其需要員工具有專業的理論知識與熟練的操作，所以，需要對企業員工進行定期培訓，從而提高員工自身能力；其三，待遇福利。合理的工作時間及優良的待遇福利可以刺激員工更積極的參與工作，從而提高工作質量及工作效率。
1.3 對設備成本進行管理 對于整體通信網絡來講，信息傳輸體系是其關鍵的構成部分之一。通信的實質就是信息的傳遞。在信息傳遞體系中，去除信號發射端及信號接收端以外，處于中間位置的傳輸體系不可或缺。信息的傳遞就是把帶有信息的電子信號利用媒體傳遞到預期位置的過程。其中，設備成本有著重要的影響。主要包含：小型的電子設備成本、大型的信號接收設備成本。自設備準備起始，至施工，再至任務竣工，最終至交付完成，此一系列都需要劃分到設備的成本管理系統中，確保全面、合理、科學、高效。應對各個設備的傳遞過程進行記錄，確保設備成本一直處于管理條件下。
1.4 對傳媒介質成本進行管理 通信項目工程的最終任務就是完成數據的傳遞任務，所以，傳媒介質是將信息進行傳遞的關鍵載體，良好的傳媒介質成本管理工作對整體工程控制十分關鍵。對傳媒介質進行分類，主要包含：其一，無線的傳播。就是電磁信號在傳遞期間不受線路的限制；其二，有線的傳播。就是電磁信號在傳遞期間是利用特定的傳遞線路完成任務的?，F今，在制造傳媒介質期間，有線的信號傳遞具有良好的優點，不但其能夠平穩的完成信號的傳遞工作，同時又由于無線的傳播技術較弱、抗干擾性能較低，資金投入較高等，所以，并沒有進行普及應用。相關從業人員應把握機會，深入研究無線傳播，從而提高傳遞質量，降低成本投入，推進通信工程進一步發展。
2 管理通信工程成本與發展通信項目相協調的方法
2.1 保證機械設備及人員之間的協調 對于通信工程的從業人員來講，其應熟練掌握儀表、設備的正確使用方法，同時能夠依據工藝特點的不同、技術標準的差異、測試方法的區別等，選取相應的設備及儀表。定期對設備及儀表進行管理及保養。推行“人與設備結合”的體制，確保施工人員持證上崗，并且不斷完善相關標準，從而保證機械設備處在良好工作狀態，保證信息傳遞穩定、安全。
2.2 增強對環境的控制力度 當前，人們正面臨環境保護的重要問題，想要良好的處理這一問題，就需要由基礎做起。加大宣傳力度，增強人們對環保的認知與覺悟，樹立環保觀念。通信項目工程的范圍較廣，覆蓋我國各個地區，所以，項目工程的質量對周邊環境的影響條件也存在區別，大多數通信項目工程的流動性較大，施工時間較長。所以，相關管理人員就需要依據工作環境、技術環境等特點，應用高效的方法管理工程質量。特別是施工場地，應創建文明施工的環境，防止發生“暴力”施工問題，確保施工現場道路通常，材料堆放有整齊，為安全施工奠定扎實基礎。
2.3 關注整體項目工程的質量，維護企業的信譽 對于通信工程來講，在進行成本管理期間，應增大宣傳成本管理重要性的力度，提高企業所有工作人員的綜合素養。通過成本管理來指引從業人員，把成本管理貫穿到各個工作流程中。唯有如此，才可以對通信工程的成本進行高效的管理，推動企業進一步發展。
3 總結
總而言之，伴隨著當前通信領域的不斷發展，市場競爭也越來越激烈。通信企業唯有對成本進行高效、科學的管理，才可以提升自身的市場競爭能力。促進通信行業的發展，進而推動全社會科技的進步，保證人們的通信穩定，為人們生活帶來方便。
參考文獻：
[1]劉建波.淺析通信工程中成本管理的主要方法與控制措施[J].信息通信，2012（01）.
成本管理方法范文6
［關鍵詞］ 土木工程；工程項目施工；成本管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 017
［中圖分類號］ F275.3；TU723.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）18- 0031- 02
為了適應現代市場競爭機制，土木工程施工企業需要對施工成本進行科學而有效的管理，使得企業具有更好的競爭力。只有實行科學的施工組織計劃，減少施工中的人力、物力的浪費現象，加強施工質量的管理，保證施工作業一次性通過驗收，此外還需要準確的項目預算，只有做到上述的工作才能使得工程決算達到盈利的目的。
1 土木工程項目中成本管理
對施工過程的造價進行嚴格的動態管理，是確保工程質量的一個重要因素。為使得工程項目滿足合同所要求的工程進度及工程造價要求，并令施工企業自身最大可能地獲取利潤，在工程施工階段對項目參與各方進行科學而嚴格的規劃、組織管理和協調活動，實現預定的施工項目的成本目標控制，它主要是通過技術質量管理、經濟成本管理和其他活動以達到預期的目標，以獲取施工項目的利潤為其最終也是最核心的目的。
2 成本管理的意義
加強土木工程施工項目的成本管理，可以充分利用現有資源，調整工程進度，提高施工企業施工的效率和利潤最大化的空間。用目標成本管理、劃小核算單位和產值的方法可以使建筑施工企業重視資金的流出與流入過程，達到加強工程項目的成本管理的目的。項目經理負責成本、利潤的評估和有效管理，并負責調動各方面積極性、協調各方面相互配合完成工程的施工，提高企業整體效益；引進并采用先進技術還可以促進企業產品設計施工技術及質量和技術管理的提高，提高施工效率及施工質量，利于提升企業形象。
3 施工成本管理的內容
施工項目成本管理，主要是在為完成施工目標的前提下，盡量降低施工成本而對施工工藝的選擇、施工方法和施工組織管理措施的選擇。通過對施工過程產生的成本進行科學有效的管理，達到指導施工、監督、調節施工進度，提高施工效率，及時糾正存在的偏差，將施工項目成本控制在預算范圍內，為施工項目獲取更大利潤作出貢獻。
4 土木工程項目成本管理存在的問題
4．1 人員管理問題
該項目的成本管理責任不履行，分工不到位。失敗的施工預算前同期比較，或重新計算，并失效。建設完成清晰的盈利和虧損不能找到具體原因。項目管理和施工人員的專業理論知識，工作經驗是有限的，在強化責任，分解目標成本，合同意識的概念不強。各級管理溝通有一個項目沒有達到指定的位置，往往不愿意或故意拖延。人員流動越來越頻繁，工作不連續，無法跟上施工進度，并沒有及時采取措施，甚至沒有提高必要的手續過程，并收回項目資金。所以土木工程的施工成本管理也將面臨人員的管理成本問題。
4．2 材料管理問題
在項目實施過程中未能嚴格執行供應材料系統，從倉庫的材料沒有剩余材料的回收，浪費現象嚴重。我國建筑工地建筑材料由于監管不嚴，丟失的情況時有發生；或者由于材料類型不正確，造成閑置浪費。材料供應應與設計要求相符合，材料進場監督機制不健全的問題往往導致成本失控的一個重要因素。
4．3 成本核算問題
該項目的成本會計結算，沒有良好的施工成本預算和成本核算結合。與項目不相關的部分成本分析，沒有實際的和預算成本、計劃成本的比較，使項目建設良好的使用指南。
5 施工成本管理方法
5．1 編制目標責任成本和目標責任預算
項目中標后需要將其施工階段所需成本進行準確的預算，并編制相關的施工文件，確定負責人的相關責任。項目負責人應根據投標所指定的控制成本作為目標來指導施工時的成本管理。以項目部各分項工程為基本的單元，落實個施工隊伍和部門的責任成本，這樣才能將成本控制目標細化到每一步工作上，將責任落實到每一個工作人員身上。工頭的項目經理簽署的質量安全考核期，成本管理作為項目合同的主要指標，工長將承包建設的指標轉讓的形式，落實施工隊伍，企業規范的施工隊伍是基礎建筑群，每天的施工任務。
5．2 深入成本預測預控和經濟合同的履行
工程建設項目的成本由中標單位自行管理，其責任根據項目合同由施工單位承擔。施工單位施工預算、成本計劃及工程所需人力、機械設備等提前計算好相關的使用量。根據有關的材料、工程機械設備及勞動力成本，按照工程量清單預算出施工項目成本。在合同中，工程造價主要與工程材料成本、工程質量、施工進度及安全生產有關，土建施工和其他相關單位協同參與。通過簽訂合同，以確保項目部和公司總部的責任、權力、利益是明顯的，施工企業應在合同的規定下，認真履行職責，以確保項目建設的順利完成。
5．3 對人工費、機械費和所需原材料費的管理
人工成本不得超過配額，并結合直接成本管理的各類實際工資和定額工資的情況。為了防止“窩工”現象的發生，項目部需對工人進行非常必要的培訓，配備一批熟練的工人，并保證所需工人的數量，方便地調整每一道工序數的松緊度，以加快工程的進度，并可以節省勞動力成本，物料管理，應強調良好的價格和數量，嚴格的物質臺賬管理。為降低材料的成本費用，需要減少采購的中間環節，盡量從生產廠家直接購買，盡量提高材料的利潤。
6 結 語
為了使得土木工程項目達到最大的盈利，需要實行科學的施工組織計劃，減少施工中的人力、物力的浪費現象，加強施工質量的管理保證施工作業一次性通過驗收，此外還需要項目預算的準確。
主要參考文獻
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