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實施作業標準成本管理法的背景
為推進全員成本目標管理，貫徹“經營一元錢，節約一分錢”的經營理念，突破成本管理缺少業務量消耗標準支撐的瓶頸，進一步提升成本精細化、集約化水平，推進“建標、對標、追標、創標”工作，西北油田著力開展以作業成本管理和標準成本管理為主的成本管理方法創新，并積極探索二者有機結合的可行性。
標準成本管理法與作業成本管理法的基本理論
標準成本法在泰羅的生產過程標準化思想的影響下于20世紀20年代產生于美國，是指通過制定標準成本，將標準成本與實際成本進行比較獲得成本差異，并對成本差異進行因素分析，據以加強成本控制的一種會計信息系統和成本控制系統。標準成本法作為一種成本計算與成本管理相結合的方法，是企業編制預算、控制成本、評價業績的重要依據，不僅有助于企業的經營決策，還可以簡化成本核算的賬務處理工作，同時還有利于全面預算、責任會計的推行，是進行事前計劃、事中控制和事后分析的有效手段。但是在標準成本法下，成本差異按成本對象歸集，差異高度集中，使管理人員難以發現差異產生的具體位置，從而難以找到成本控制的突破點，也不便于按生產過程劃分責任主體的企業的業績考評。20世紀70年代以來，隨著科學技術的發展，社會化大生產程度和勞動生產率迅速提高，競爭日益激烈。買方市場的形成要求企業提供更加多樣化和更具個性化的產品，以適時制生產為特點的彈性制造系統應運而生，從而改變了傳統的生產方式。為組織協調產品生產而發生的間接費用不斷增加，在企業總支出中所占的比重越來越大，從而引發了作業成本法的產生。
作業成本法基于“成本驅動因素”理論，認為生產導致作業的發生，作業消耗資源并導致成本的發生，產品消耗作業，把企業消耗的資源按資源動因分配到作業，把作業收集的作業成本按作業動因分配到成本對象，從而在資源耗費和產品耗費之間借助作業來分離、歸納、組合以形成各種產品成本。作業成本法為企業提供了一種更精確、更相關的費用分配方法。首先，在作業分析的基礎上，確認作業、主要作業，劃分作業中心，并以主要作業為主體，將同質作業合并建立作業中心，以便按作業中心建立作業成本庫。然后，按照資源動因將資源耗費分配計入各作業成本庫，計算各作業中心的作業成本。最后，按照作業動因將各作業成本庫歸集的成本分配計入最終產品上，計算產品的成本?？梢姡瑑煞N方法各有優缺點，標準成本法為企業的成本控制和業績考核提供了標準，且按照標準成本計算產品成本簡化了核算過程，但卻有著傳統成本核算方法核算缺乏細致的缺點，而作業成本法盡管核算工作量大，卻恰恰克服了傳統成本核算方法核算粗略的缺點，提供更為準確、相關的成本信息，同時區分增值作業和非增值作業、有效作業和無效作業還有助于成本的控制和降低，所以，二者的結合可以在一定程度上克服相互之間的缺點，相得益彰，發揮優勢，在事前、事中和事后有效地控制成本，正確評價作業中心及相關責任成本中心的業績。
作業基礎的標準成本制定步驟及方法
標準成本建設目標。深化全面預算管理。應用標準成本管理功能，建立基于標準成本和作業過程的預算管理機制，將預算管理與標準成本相融合，根據生產經營的變化，滿足預算的彈性動態調整，實現科學預算、精準預算，達到生產與經營、技術與經濟的融合統一。落實全員成本目標管理。建立符合生產實際，涵蓋各作業過程、各成本要素的消耗標準，縱向上延伸至各管理層次（廠－分隊－班組－崗位），實現成本的全員、全方面、全過程、全要素管理。推進“建標、對標、追標、創標”工作。通過標準成本管理理念，實現各責任單元、各作業過程的實際成本與標準成本的適時對比分析，及時消除無效作業、改進低效作業，促進生產組織環節的進一步優化，對預算進行跟蹤考核，實現成本受控運行，推進“建標、對標、追標、創標”工作，深化“比、學、趕、幫、超”活動，促進成本管理水平穩步提升。標準成本管理結構。依據作業成本管理的原理和標準成本管理的要點，結合采油廠實際需要，標準成本管理結構主要突出以下幾個方面：制定業務量消耗及價格標準成本、建立標準成本管理信息系統、編制指導預算、開展差異分析、實施科學考評。
根據油田的生產實際，西北油田探索將作業成本與標準成本結合起來，首先分解企業生產工業過程，確定作業鏈，找準成本要素與作業過程的切合點，進而確定每個作業消耗的資源動因和成本動因，然后測算確定各類作業消耗的每項成本要素和每個設備的標準值；為解決不同地質和工藝條件下的區塊、作業單元和責任中心的成本差異問題，還需要分析影響因素，測定影響因素的級差系數，最終確定各類作業的消耗量標準和價格標準。確定成本要素，劃分作業過程。成本要素是標準成本管理的基礎，相同的成本要素在不同的作業過程中的標準是不一樣的。例如電費在采油、注水、照明等情況下的消耗標準和計算方法是不同的，因此必須為電費在不同的作業中制定相應的標準，可以將“油氣提升過程中抽油機的耗電”作為標準成本項目的研究對象。通過成本要素和作業過程兩個維度、細分資源設施類型來確定標準成本項目，把成本要素分解到作業過程中。收集影響因素，明確成本動因。確定標準成本項目后，要分析影響其消耗的主要因素，采用數學方法或者根據經驗，確定這些因素對消耗量的影響程度。一般情況下，將影響最直接、比重最大的因素，作為該費用要素的成本動因。
采用多種方法，計算基準成本。標準的科學性和合理性對成本控制和經營分析產生直接影響，標準成本是在正常生產條件下基本的消耗水平，主要采用五種方法確定標準成本：歷史數據法：以歷史數據為基礎，剔除無效數據，通過建立數學模型進行分析測算，確定消耗標準。技術測定法：對于能運用設計參數和科學儀器等進行測量且符合成本效益原則的，有針對性的選擇數據源，對所需數據進行一段時間的實地測量，根據理論參數及現場測定進行統計分析，確定消耗標準。管理標準法：引入項目進度管理中的關鍵路線法概念，對關鍵工作節點明確最早開始時間和正常結束時間，運用零基預算的思想確定其消耗標準。制度規范法：國家法律法規、行業標準、企業文件等規范性的文件可以直接作為標準，如差旅費、勞保用品等。資源配置法：根據成本管理精細化需要，制定相關資源配套標準，主要應用于用工配置和車輛配套等成本項目。通過正態分布，測算級差系數。由于油田地質條件復雜多樣，成本項目的影響因素較多，不同地質和工藝條件下業務量消耗水平存在一定差異，為使業務量消耗標準趨于合理，通過正態分布，確定級差系數。#p#分頁標題#e#
構建實施作業標準成本管理的運行環境
作業標準成本管理是一項具有開拓性和創新性的綜合系統工程。要推動作業標準成本管理工作的順利開展，必須要有強有力的組織基礎、信息化手段的支撐和運行機制的保障，更需要全員共同參與，協同執行和落實。西北油田成立了以總會計師任項目經理，試點單位主要領導和相關部門負責人為成員的標準成本管理推廣項目組。所屬塔河第一采油廠等試點單位分別成立了作業標準成本建設項目組，項目組下設7個專業組，各組成員在各項目組組長的指導下，統籌安排，合理分工，認真履行職責，優質高效地完成各項任務。采油廠開發完善了作業標準成本管理信息平臺，包括標準成本、實際成本、預算管理、差異分析、統計報表、信息查詢等8大子系統，實現了生產、經營數據共享，及時、準確處理龐大的成本數據，提高成本管理的效率和效果，解決了各單位由于人員更替，造成的管理基礎資料不全等問題，為不同的管理層次提供不同的管理信息，滿足了管理層和操作層的不同要求。同時系統與財務管理信息系統（FMIS）、開發數據庫、ERP等系統進行了對接，實現了關聯系統數據的自動提取，減輕了操作人員的工作量，提高了數據準確性。采油廠可通過該系統了解費用運行情況和預算執行效果，發現生產運行和管理中存在的問題，從而及時制定有效的措施，提高管理效能。
“兩庫”是指業務量消耗標準庫和價格標準庫。業務量消耗標準庫是根據近3－5年的歷史數據，結合管理要求，為單井、單站、單設備等制定了業務量消耗標準，建成可隨時查詢、計算、分析的標準成本業務量消耗數據庫，編制了《采油廠標準成本分析手冊》。價格標準庫歸集整理了分公司相關油田工程標價、指導價格、合同價格，并結合市場行情，先后對周邊市場及承包商進行調研，特別是對工程項目的主要裝置、關鍵設備、特殊材料都進行詢價，建立了采油廠價格標準庫。2012年按25大類成本要素收集了12026條基礎價格。“兩冊”是指系統操作手冊和運行管理手冊。《作業標準成本管理信息系統操作手冊》規定：每個用戶在系統中擁有的角色，每個角色對應于的不同功能操作權限；標準制訂與分工；費用標準的制定原則；標準成本日常維護，包括設施數據維護、標準成本臺賬錄入、確認、審核、記賬、臺賬日常監督分工；標準成本數據的分析；分析數據的信息反饋。用戶按照統一的各類業務臺賬的格式和內容，及時錄入各項數據，編制預算，通過各類報表，查找分析數據?！蹲鳂I標準成本運行管理手冊》，支撐標準成本管理運行。
為保障標準成本管理工作的順利推行，建立了協調、考核機制。協調機制。項目組定期組織各單位負責人及工作人員參加標準成本建設工作會議，專題討論和研究解決重點和難點問題；定期或不定期開展標準成本管理工作調研，了解進展狀況、存在問題、面臨困難，并給予方向上和業務上的指導，幫助解決問題和困難。考核機制。項目組負責對標準成本建設的各階段工作和專項工作的考核驗收，對工作目標執行情況和運行情況的查訪和詢問，并將結果反饋相關單位，督促整改，有效推動工作良性運行。
推廣實施作業標準成本管理的效果
作業標準成本是用科學的方法根據客觀實驗和生產實踐經充分研究后制定出來的，具有客觀性和科學性；排除了各種偶然性和意外情況代表正常情況下的消耗水平，具有現實性；基于提升增值作業，控制低效、無效作業確定成本目標，具有激勵性；可以在工藝技術水平和管理有效性變化不大時持續使用，不需要經常修訂，具有穩定性。西北油田通過試點推行作業標準成本管理，掌握每口油水井、每座站點的生產運行動態數據，了解各類費用產生的原因以及它們之間的變化規律，準確把握成本費用控制的關鍵點，科學制定成本量價消耗標準，依據標準組織生產，優化生產運行，及時發現低效無效作業，取得明顯效果。
以標準成本信息系統平臺為基礎，實現了生產、經營數據的相互關聯和實時共享，標準成本管理抓牢了“開發、管理”兩條主線，形成以管理層次和生產單元相結合的成本管理網絡。在開發主線上將業務量消耗標準按生產單元由油藏、區塊、單元逐次延伸到單井、單設備等；在管理主線上將責任和目標按管理層次由廠、專業項目組、部門、隊站層層落實到班組和崗位。兩條主線相輔相成實現了成本的全員、全方面、全過程、全要素管理，有力地推進了“建標、對標、追標、創標”工作。
標準成本的實施，使預算管理指標更科學，更貼近實際生產，做到了“年度預算有基礎、月度預算有指導”，實現了經營預算從統計分析向科學計算的轉變，體現了預算的精確性。與以往的預算管理相比較，根據標準計算出的預算指標能夠反映各項費用運行的規律，使預算指標更具有操作性，而標準成本系統的建立，使預算各項生產參數結合起來，能夠根據生產參數的變化，及時調整預算指標，使預算真正的為生產服務，為實際的管理服務。采油廠通過標準成本系統對2012年預算進行了測算，并與分公司下達的2012年預算進行對比，差異率為4.87%，預算比較準確。
通過將成本目標按照管理層次層層落實到個人，營造了“人人頭上有指標、個個肩上有責任”的良好氛圍。通過標準成本的應用，使全員成本目標更加科學、更加清晰，給每位員工在成本管理的大舞臺上找到適合的角色，充分體現“權、責、利”，形成事事有標準、人人有責任的管理網絡，使得全員對成本目標管控具有很強的可操作性，使員工向標準看齊，通過細節挖潛，提升企業效益。例如，通過基于動因的標準成本分析，發現采油廠部分油井的盤根使用量遠大于標準用量。對此，相關部門針對生產實際，發現異常原因是井口回壓高、井口不對中以及部分未用標準光桿所致。因此迅速制訂措施，調低了油井沖次，調整確保井口對中，更換為標準光桿，減少盤根磨損，使盤根使用量下降了近1/3。
通過建立作業設施在不同作業過程中的業務量消耗標準，各生產部門及時改進低效作業，消除無效作業，為有效實施成本控制提供了目標,實現了經營管理從事后分析到過程預控的轉變，增強了經營指導生產的主動性。例如，根據設備運轉要求，注水泵的回流量應不超過注水量的5％，但從差異數據分析，采油廠有3口油井回流量達到27％以上，導致電費支出增加。通過與地質、工藝、生產等部門共同研究，制定了降回流的具體措施，控制了低效作業。采油廠通過大力開展標準成本管理，有效遏制了油田開發中期成本快速上升的趨勢，降低了成本費用。從各項采油工程指標看，各項指標與2011年同期對比表現出“四升兩降一平”，即：油氣水井開井率提高2.0%，油氣水井綜合利用率提高1.7%，檢泵周期延長93天，長壽井增長31口；躺井率降低0.5%，平均沉沒度降低67m，平均泵效基本持平。從各項單項消耗指標看，噸液處理費、噸油倒運費、機采液電力單耗運行平穩；2012年6月噸油作業費203.84元/噸，較年初下降了5.38%；噸液處理費7.09元/噸，較年初下降了14.1%；財務預算符合率穩步提升，6月份為99.64%，較年初增加7.93%。人均管理費基本保持平穩，平均0.23萬元。通過標準成本管理的探索實踐，西北油田不斷修訂完善標準成本管理，加強不同單位區塊、不同作業性質、不同環境影響的對標分析，對各責任單元、各作業過程進行實際成本與標準成本的適時差異管理，制訂出科學合理的成本管理標準、辦法和措施，有效降低各項生產成本。油田標準成本管理的開展，為真正實現“預算有標準，過程有控制，追標有方向，結果有考核”的經營管理目標提供了科學依據，真正把“經營一元錢，節約一分錢”的經營理念及全員成本目標管理落到實處。（本文作者：賀小滔 王小龍 郭曉民 單位：中石化西北油田分公司）#p#分頁標題#e#
