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招聘選拔范文1
關鍵詞：高校附屬醫院 畢業生 招聘
畢業生招聘是高校附屬醫院建設人才梯隊、補充人才資源的主要方式。更多優秀高校畢業生到醫院工作，能為醫院帶來更多的優秀青年人才資源的同時帶動醫院整體人才素質的快速提升，從而增強醫院的整體實力，保障醫院的可持續發展。因此，如何使醫院在人才競爭中贏得更多優秀學子的青睞，如何做好畢業生招聘工作成為了當前高校附屬醫院管理中重點關注的問題。
一、注重醫院品牌和形象的宣傳，提升醫院吸引力
關注醫院品牌和形象的宣傳，在畢業生中打造良好的醫院形象，對于吸引并留住人才起著至關重要的作用。加強醫院品牌的宣傳，可通過以下三個途徑。
1.通過醫院網站。高校附屬醫院應注重網站的建設，通過醫院主頁宣傳醫院的歷史、文化、人才結構、重點?？?、醫院的地位等，讓畢業生在瀏覽醫院的主頁時能對醫院的形象有一個良好的了解和印象。同時為了讓畢業生較容易地找到該醫院的《招聘啟事》，體現醫院的人文關懷，可在主頁上開辟專門的人才招聘專欄方便畢業生快速地把握招聘信息。
2.通過校園招聘會。醫院的校園招聘工作既是有計劃地選拔醫技、管理人才的過程，也是求職者了解醫院的一個窗口。招聘過程表現出來的醫院形象其實質是醫院人力資源管理狀況和醫院整體面貌的一個縮影，成為定格在求職者心中該醫院的形象，成為求職者衡量醫院的基本點。為了表示醫院對校園招聘的重視和擴大醫院的影響力，可通過組織院內知名專家和醫院招聘專員一起參加校園招聘會的方式，更好地把醫院的品牌宣傳給學生和高校就業指導中心，這是一個較好的吸引人才的招聘策略。
3.通過第三方機構。其實在整個畢業生招聘環節中，除了醫院、高校及學生以外，還有中華英才網等第三方專業招聘服務機構。第三方機構是一個連接醫院和高校的橋梁。善用第三方機構，把醫院的品牌、文化、人才需求信息、工作內容、福利待遇等在第三方機構，使醫院的信息更多地提供給學校和學生，對提高醫院的吸引力有更大的幫助。
二、提前準備、搶占先機
為了在校園招聘中強占先機，在青年人才爭奪中占據優勢，現時公立醫院介入校園招聘的時間越來越早，并且還有逐年提前的趨勢。為了更早地與優秀畢業生確定接收意向，高校附屬醫院最好提前準備每年新一輪的畢業生增員計劃方案，確定今年需招收的崗位、匹配人員條件等情況后，10月份開始在各大高校張貼招聘啟事和走進校園開展校園宣講會，來年1月開始陸續召開多場的面試會議并與候選人簽訂《三方就業協議書》。
另外，為了使醫院人才儲備的后備力量更充足，醫院可與各大高校的就業指導中心聯系，在暑期招募一批夏令營實習生，人員范圍包括：醫師、護士、技士、藥士、行政后勤等，報名范圍從本科大二、大三到研一、研二優秀在校生。醫院提供專業導師對他們進行指導培訓，并通過夏令營考察學生的綜合素質，培訓期間表現優秀的學員還有機會被醫院優先錄用。實習生計劃可以避開校園招聘的人才爭奪高峰，將一些優秀畢業生提前納入人才儲備庫，在人才爭奪戰中搶占先機，并且可通過人員的綜合考評達到精準選拔人才的目的。
三、外引內培，優化畢業生的學緣結構
1.注重本校畢業生的培養和保留。高校附屬醫院的招聘工作可更多地與高校教學工作相結合，注重本校學生的培養，與高校一起培養人才，并在培養的同時通過與學生的溝通、宣傳醫院的文化，也使醫院在學生心目中的品牌形象得到更大的提升。招聘工作注重本校畢業生的培養和保留，使本校高素質的衛生專業人才能更多地為附屬醫院的發展貢獻自己的力量。
2.重視其他知名高校畢業生的接收，優化學緣結構。由于歷史的和現實的種種原因，高校附屬醫院人才的學緣結構不合理的現象在一定程度上具有很大的普遍性。人才大多來自同一所高校，思維方式具有“同質性”，將不利于創新思維、不利于學術爭鳴。為了使醫院的學術氛圍有更多的思想碰撞，有更多的相互學習，不斷提高醫院醫療、科研和教學創新水平，高校附屬醫院可積極采取“走出去”的方式，主動前往國內知名的985、211工程院校和港澳知名高校等參加畢業生招聘會和開展校園宣講會，吸引并招收國內、港澳等知名高校畢業生補充醫院的高素質青年人才結構，不斷提升醫院的綜合競爭力。
四、向畢業生真實地描述未來崗位的機遇和挑戰
成功簽約的關鍵不僅僅在于薪酬，向候選人真實地描述未來崗位的機遇和挑戰，才是提高候選人簽約率的重要因素。這是因為應聘高校附屬醫院的畢業生以高素質的知識形員工為主，他們受過良好的高等教育和臨床培訓，有強烈的事業心和成就欲望，他們入職后，隨著收入的提高，獲得尊重、自我實現、獲得歸屬感和成就感、獲得團隊中的地位等高層次需求必將成為他們的主要追求目標。高校畢業生候選人都希望在簽約前更多地了解未來崗位的機遇和挑戰，然后自己判斷能否應對可能面臨的機遇和挑戰。鑒于以上情況，在簽約前，醫院管理人員應向候選人提供切合實際的職業發展信息，使候選人認識自身在醫院內的發展空間和發展機會，并且還應向候選人明確自己醫院能夠提供哪些與競爭對手不同的機會，其中包括薪酬福利、晉升條件、非物質激勵、有益的醫院文化及成長和發展的機會等。讓候選人對投身于本醫院的職業生涯規劃有充分了解，這是成功簽約的關鍵所在。
五、做實畢業生入職后的后續工作
畢業生招進醫院后，招聘工作并沒有結束，保證他們在醫院“存活”和“成長”才算招聘成功。認真做實畢業生入職的崗前培訓工作，讓新員工感受到醫院對于他們的到來的熱情和重視，這不僅有助于新員工對醫院歸屬感和組織承諾的建立，也有助于新員工盡快融入單位集體并積極投身到工作中去，順利進入職位角色創造優良業績，有著重要的基礎作用。崗前培訓的內容包括：第一，醫院領導講話，充分傳遞醫院領導對于新員工的到來和培養的重視；第二，做好入職指引，使新員工盡快進入角色；第三，做好職業化的入職培訓，讓新員工了解醫院的文化、價值觀和愿景，并讓新員工看到自己所在崗位對于醫院的重要性；第四，做好職業規劃宣傳，協助新員工進行有效的職業生涯規劃等。
另外，在新員工入職的第一年，各科室可安排一名中級職稱以上的員工作為新入職員工的帶教老師，關心、幫助其排除進入新環境的消極不安因素，增強工作積極性。
綜上所述，鑒于畢業生招聘工作對高校附屬醫院青年人才儲備的重要性，高校附屬醫院應不斷探索人才招聘策略，可持續地改進選人、留人工作的各個方面，優化人才選拔，促進醫院的人力資源和人才梯隊建設，塑造醫院的良好社會形象，保證醫院能可持續地健康發展。
參考文獻
[1]朱偉，羅濤.淺談如何在醫院招聘工作中促進醫院形象建設[J].醫院管理雜志，2011（12）：1199-1200
[2]周良榮，李智，梁蓉蓉.公立醫院新員工入職培訓之探討――以某大學附屬醫院為例[J].經濟研究導刊，2012（4）：140-141
招聘選拔范文2
關鍵詞：人才選拔 個性測驗 16PF
個性是指個人在先天生理素質和后天環境的共同作用下，通過社會實踐逐漸形成和發展起來的具有一定傾向性、比較穩定的心理特征的總和。個性通常包括氣質、性格等個性心理特征和興趣、信念、價值觀等個性傾向性；它具有獨特性、穩定性和習慣性等特點。由于其獨特性，個性測驗才具有可操作性；由于其穩定性，個性測驗才具有實際應用價值。在實際人員招聘選拔工作中，要達到人職匹配的目的，個性測驗可以起到獨特的重要的作用，從20世紀70年代以來，人們通過廣泛使用分析技術和大樣本選拔進行測驗，使得個性測驗在人才選拔過程中的應用得到了充分肯定。本文簡要介紹了卡特爾16種個性因素測驗，對其在電力企業人才選拔中的一次實際應用情況進行了詳細的展示和分析，并就人才選拔工作提出了相關的建議，以期對實際工作有一些指導和借鑒作用。
一、16PF個性因素測驗介紹
目前招聘選拔工作中常用的個性測驗量表有加州心理調查表（California Psychological Inventory，CPI）、卡特爾16種個性因素測驗（The Sixteen Personality Factor Text or Questionnaire，16PF）和MB行為風格測驗（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）等，其中，卡特爾16種個性因素測驗具有足夠的信度和效度并且容易操作，因此在職業指導及人員選拔領域被廣泛運用。
卡特爾16種個性因素測驗（以下簡稱16PF）是美國伊利諾州立大學人格及能力測驗研究所教授卡特爾（R.B.Cattell）編制，于1947年發表。包括187個問題，每個問題均有a、b、c三個答案，要求被試從中選擇一個，答案一般無正誤之分（少數針對聰慧性的測題例外），被試應根據直覺進行反應，無須遲疑不決，一般45分鐘完成。在這些題目中，每12-13個題目又組成一個分量表，測出某一根源特質。16種根源特質包括A樂群性、B聰慧性、C穩定性、E恃強性、F興奮性、G有恒性、H敢為性、I敏感性、L懷疑性、M幻想性、N世故性、O憂慮性、 Q1實驗性、Q2獨立性、Q3自律性和Q4緊張性。在16種根源特質的基礎上，把相關性的因素抽取出來，全部無相關的因素也抽取出來的方法，經過因素分析專家數年的分析論證形成了4個次元人格因素，包括適應與焦慮性（X1）、內向與外向性（X2）、感情用事與安詳機警性（X3）、怯懦與果斷性（X4）。另外通過同樣因素分析方法，在大量的實證基礎上，形成了4個重要的應用性人格因素，包括心理健康因素（Y1）、專業而有成就者的人格因素（Y2）、創造能力強者的人格因素（Y3）、在新的環境中有成長能力的人格因素（Y4）。
二、16PF個性因素測驗的實施
這次16PF個性測驗主要應用于電力調度員崗位的高校畢業生招聘選拔。電力調度員是一個重要的生產崗位，主要從事電網設備日常檢修操作、電網事故處理、發用電平衡等業務工作，需要24小時輪流值班，時刻關注電網運行情況，做出準確判斷和及時處理。應該說，電力調度員在個性上需要相對穩定、偏外向、理性和果斷，注重心理健康，創造能力不需要很強。對調度員需要強調的個性因素我們已經通過訪談法事先取得。
這次電力調度員崗位的招聘吸引了5位博士、3位碩士的報名參與，招聘選拔分為個性測驗和面試兩個相互獨立的過程。應聘人員先集中進行40分鐘的16PF個性測驗，然后按抽簽順序進行逐個面試。面試以非結構化方式進行，由應聘人員先通過PPT作自我介紹，然后評委進行比較隨意的提問，面試后集中評委進行排序評定。
對16PF個性測驗的結果我們是這樣進行處理的：首先根據標準分換算表將16種個性得分轉換為標準分，然后根據大學生16PF常模標定等級，從而可以直觀地看出被試的各項個性等級，在此基礎上，根據經驗公式得出每位被試的4個次元人格因素和4個應用性人格因素的分數，并根據常模進行等級標定，其結果如表1。
三、16PF個性因素測驗結果分析
對于這次個性測驗的信度，我們通過計算分半信度的方法來衡量，將16PF測試題奇偶分半，從表2，兩套試題的分半測驗分數的相關系數rhh =0.628，T檢驗的顯著性概率為0.000
對于這次測驗的效度檢驗，我們通過效標關聯效度來初步衡量，這次面試和個性測驗是獨立進行的，可以將面試結果作為效標來比較、衡量個性測驗的效果，這次面試的結果是評委分別排序的綜合結果，如表3。
通過計算個性測驗和面試結果的相關系數，得到這次個性測驗的效標關聯效度R=0.471，如表4，T檢驗的顯著性概率為0.239>0.01，表明在0.01的顯著性水平上，面試和個性測驗的結果顯著不相關。
四、結論與展望
從人才選拔的整個過程來分析，作為其中的輔助部分，這次個性測驗起到了特殊的作用。首先，使應聘者感覺到公司系統管理的正規、嚴謹，并留下了良好的印象；其次，整個個性測驗操作順利，具備應有的應用信度，可以為人才選拔起到重要的參考作用；再次，改變了以往人才招聘選拔手段單一的狀況，不同測評方法之間相互檢驗，為測評選拔操作方式方法的改進提供了依據。
同時，通過這次簡單的應用，我們也發現了在人才選拔過程中存在的一些問題，主要為：
其一，個性測驗是較好地全面了解被試個性特點的一種方法，但應用于某一崗位的具體選拔時，應該具有該崗位優秀員工個性常模，以便于對比、選拔。而實際操作中，由于這一基礎工作的缺失，我們只能通過熟悉該崗位的領導、員工進行討論確定崗位必要的重要的個性因素以及確定綜合人格得分中相關次元人格因素和應用性人格因素的權重，這使得操作的科學性略有降低。
其二，通過個性測驗和非結構化面試的對比，我們可以看出非結構化面試首先在測評信度上缺乏實證數據，面試過程的隨意性很難保證結果的有效性。因此，我們在人才選拔過程中，必須采用半結構化、結構化面試，并且需要和其他測評方法配合使用，相互驗證和補充。
參考文獻：
[1]祝蓓里，戴忠恒.卡氏十六種人格因素中國常模的修訂.心理科學，1988，6：14-18
招聘選拔范文3
選拔成本。選拔成本是指對應聘人員進行鑒別選擇，以做出決定錄用或不錄用哪些人員所支付的費用構成
錄用成本。錄用成本是指經過招聘選拔后，把合適的人員錄用到企業所發生的費用。錄用成本包括錄取手續費、調動補償費、搬遷費和旅途補助費等由錄用而引起的有關費用。
安置成本。安置成本是為安置已經被錄取的員工到具體的工作崗位所發生的費用。安置成本由為安排新員工的工作所必須發生的各種行政治理費用、為新員工提供工作所需要的裝備條件以及錄用部門因安置人員所損失的時間成本而發生的費用構成。
離職成本。離職成本一般是指因招聘不慎，因員工離職而給企業帶來的損失，一般包括直接成本和間接成本兩部分。
招聘選拔范文4
【關鍵詞】 人員招聘;有效性;原則;注意問題
人員招聘與選拔是人力資源管理工作中的重要組成部分，任何企業在人力資源工作中首先都會面臨招聘選拔這一過程。提起招聘選拔，大家可能會感到自己經常在做這件事情，早已輕車熟路。然而，在實際操作的招聘面試工作中，經常面臨著許多實際問題與挑戰。例如：招聘時不易獲得合適的應聘人信息;被錄用人員的實際工作能力表現與面試表現不一致;錄用人員團隊合作意識不強，與企業文化要求相去甚遠;甚至招到了合適的人才卻不能留住人才等等，使前期的招聘工作都成為“無用功”。
面試的成功與否對企業和應聘者的前途都有著巨大的影響，因此，怎樣將面試工作做得更加高效、精確，應該是一名面試主持人不斷追求的目標?？偨Y多年來在本職工作崗位上的經驗體會認為，要提高人員招聘的有效性，首先要樹立一個正確的招聘工作原則，其次在選擇招聘渠道，面試環節的準備設計及面試細節關鍵點等要素方面要把握到位，這樣才能“伯樂識得千里馬”，為企業獵取優秀的人才。
一、企業人員招聘工作應堅持的原則
有一家企業，曾經招聘過一個行業大客戶經理的職位，面試時對方的條件都符合職位要求，而且之前的工作業績與人緣都不錯，加上是同行的推薦，所以很快就被錄用并投入工作。但是在實際工作中，因為他之前公司的運作模式原因，面對的基本都是技術型的直接用戶，而他作為工程師出身，本人又非常喜歡技術方面的資訊與信息，所以很容易就與客戶達成默契溝通，并得到認可。而新崗位主要負責的行業屬于統一采購行業模式，可能需要在資金運作及客戶拜訪等方面投入更多的精力，因此造成他的不適應，遲遲不能產生理想的業績，打擊了他的工作積極性，也給他所在的部門造成了影響。經與公司上級領導及部門經理溝通后，將其調換至負責投標的技術支持型崗位，雖然職位退至二線，但是因為發揮其所長，又是興趣所在，使他有了良好的工作成績，并得到了大家的認可，在提高了本人工作積極性的同時也加強了公司的技術支持力量。因此，在選擇人才方面“人盡其才”、“用其所長”、“職得其人”是面試主持人應該掌握的重要原則，為提高招聘面試工作的有效性，還需堅持以下幾點原則：
1、效率優化原則
這是指招聘時需先考慮公司利益，對用人部門提出的空缺崗位做進一步的溝通調查，可招可不招時盡量不招，可少招可多招時盡量少招。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據而損失了企業利益。
2、公開公平原則
公開是指要把招聘的各類相關信息向可能應聘的人群或公眾告知，有利于廣納賢才;公平是指對所有的應聘者均一視同仁，不要加進去主觀或人為的因素在里面而影響了選拔的正確性。
3、雙向選擇原則
應以人為本，尊重人才，在招聘過程中保證雙方地位平等，同時也樹立了良好的企業形象。
4、客觀全面原則
即盡可能采取全方位，多角度的評價方法，客觀的衡量應聘者的優劣勢以及與職位乃至公司的適應性，從而保證招聘人員與崗位的匹配度。
5、適宜原則
通常我們都會選擇素質高的人才，但也不能一味強調高水平，而應是“人盡其才”、“用其所長”、“職得其人”，使每一個崗位上的人員都是最合適的、成本又最低，從而使企業效益達到最高，也體現我們HR的經濟效益，這才是最終的目的。
其中客觀全面原則與適宜原則體現在實際工作中，就是針對不同的崗位招聘要有不同的招聘條件，除了在學歷、工作年限、專業等硬件方面，還要在性格、處事方式、職業規劃、價值取向，甚至興趣愛好方面都要做到盡可能的了解。
二、人員招聘渠道的種類與選擇
正確選擇招聘渠道對招聘工作也有著至關重要的影響。企業不應該盲目的依賴某種招聘渠道，而應該結合企業自身特點，包括行業、財務狀況、緊迫性、招聘人員層次等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。
1、人員招聘渠道的種類
目前招聘渠道通常有外部招聘和內部招聘兩種。外部招聘主要包括傳統媒體廣告，網絡招聘，現場招聘會，委托中介或獵頭機構，校園招聘等方式。內部招聘則是在公司內部招聘，員工推薦，員工晉升或輪崗來實現。
內部招聘和外部招聘各有利弊和互補性。在實際招聘工作中，應根據具體情況做出選擇、合理配置和組合。
2、人員招聘渠道的選擇
一般而言，企業在選擇招聘方式時可參考以下幾項原則：
一是企業在高級管理人才的選拔中應當內部優先。因內部人才忠誠度更高，且配合默契，相互更了解和信任。二是處在發展期的企業，由于內部的人力資源供給不足，人才匱乏往往是企業發展的關鍵瓶頸，應當側重外部渠道，大量吸引和選拔需要的各類人才，從而滿足企業擴張的需要。三是外部環境劇烈時，企業應采取內外結合的人才選拔方式。當企業面臨產品技術更新換代，企業內部知識老化，應該重點從企業外部招聘新的力量。四是現在很常用的另一種招聘方法就是利用獵頭公司，企業招聘較高級別職位時多會考慮到獵頭公司，但獵頭公司在提供服務時，從了解招聘需求到尋找到合適人選也需要花費二周左右的時間，而且還不一定能夠滿足需要，有時甚至服務時間可能長達一個月之久。另外還有一個重要的考慮因素，就是其費用較高。所以，要根據崗位的實際情況分析是否適用獵頭招聘。
三、人員招聘面試環節的準備與設計
面試是招聘者與應聘者雙方進行信息交流，相互判斷并決定各自取舍的會談過程。一方面是招聘者在細節中評測求職者，另一方面應聘者也通過面試來評估公司的水平、發展前景和自己在企業中的前途。因此，招聘者做好面試環節的準備與設計，對獲得一名適合企業需求的員工至關重要。
1、確定即將面試的職位，進而確定面試小組成員
如果是普通職位，即由人力資源招聘專員與用人部門經理進行即可;如果是部門經理級崗位，應由人力資源部經理與招聘專員初試，用人部門主管領導及人力資源部經理復試決定。若是更高級別的職位，則應先由人力資源部經理與用人部門的主管領導初談，后安排人力資源部經理及招聘專員進行素質考核，最后由公司兩人以上的高管進行面試，最終確定是否錄用。不同級別的職位應安排相應的面試人員小組及程序，才能有效地提高招聘結果的正確性與匹配度。
2、通知面試前，應向用人部門提供數量充足的備選人簡歷，初步征求用人部門的意見，再圈定面試人選
這樣做也許要受到其他部門同事工作時間安排的影響，但實際上卻能提高整個招聘過程的效率，避免因一些人為因素或是表性條件而未能達到用人部門的要求，造成面試的“無用功”。在篩選簡歷前即與用人部門做初步的溝通也有這樣的作用，通過具體的人員簡歷進行溝通時，會更加有效果。
3、確定面試時間及通知面試
通知面試其實也是對應聘者的初步篩選過程，并不是簡單地告訴對方面試時間與地點。而是在通知面試的時候就可能對一些與崗位相關的情況做簡單的詢問，如是否考慮長期駐外，是否愿意選擇其他崗位等問題，如果有明顯與企業要求不符合或是達不到的情況，即可直接拒絕，從而節省了彼此的時間。在面試時間確定上除了考慮自己的工作時間安排外，還應與應聘者進行商議，選擇雙方都較為合適的時間，從而保證面試過程的順利進行。另外，面試官在電話中通知對方面試時，也應注意自己的語氣盡量親切，這樣既提高了企業形象，也對即將的面試過程打下了良好的開端。
4、正式面試前的過渡安排
為了能讓應聘者在面試時有一個正常的發揮，不會因一些外在的影響而錯失一些適合的員工。應在正式面試前，請專人給應聘者安排一個可以休息幾分鐘，調整情緒的地方，同時也可以通過聊天的方式進行側面隱蔽的了解與考查，達到緩解應聘者心理的作用。
5、面試過程
在面試過程中，面試主持者除了要在短時間內了解到應聘者盡可能多的與工作崗位相關的信息，還要注意把控面試節奏與氣氛。尤其是有多人面試的情況下，應先將面試領導與應聘者做相互的介紹。在別人提問時，注意觀察應聘者的表現，結合一些常用心理學方面的知識來推測應聘者。同時做好記錄工作，以便在面試結束后進行進一步分析。面試結束后，應有禮貌的將應聘者送至門口，并告知通知結果的時間。
6、通知入職或致辭謝信
不論結果是否錄用都應該在承諾的時間內給應聘者一個答復，即使在承諾期沒有明確結果時也應該先致電對方請其再等待通知。這不但是表示對對方的尊重也是對自己工作的一個總結。
四、面試工作中需注意的細節問題
對于面試主持者來說，細節的表現和充分的準備才能更好的開展面試活動，提升面試工作的有效性，增加選聘的準確度。因此，面試的藝術在于面試主持者能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協調一致，使雙方處于良性互動狀態，而不是對抗和矛盾中。
1、設計適用于同一崗位所有應聘者的面試方式和流程
要根據崗位性質設計出一套適用于同一崗位所有應聘者的面試方式和流程。這樣既提高了面試工作效率，又增強了應聘者之間的可比性，從中也體現了招聘的公平客觀原則。
2、提前閱讀簡歷
能夠充分的了解應聘者信息，可在面試時對簡歷中的疑點有針對性的進行提問。設計提問要能從中獲得用于根據與工作有關標準進行評估的信息，且避免提出可能被解釋為有歧視傾向的問題。有必要了解的敏感私人問題，應盡可能向應聘者說明其原因，避免給面試過程帶來不愉快的因素，影響面試效果。
3、面試前應做好相關告知工作
應在較短的時間內把公司現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫的向應聘者介紹，并告知其面試流程，相應的測試程序，時間段和通知結果程序，使應聘者清楚的了解招聘過程并增進對企業的好感。
4、面試時，要與應聘者保持真誠的交流
招聘選拔范文5
通過我中心的招聘選拔程序，恭喜您被我中心錄用，首先歡迎您的加盟，成為繼續開創我們激動人心的事業的一員，我們相信XXX公司會給優秀的員工提供一個長期發展和成長的機會。其次請您仔細閱讀以下內容，按要求備齊相關資料，在指定時間內到我中心行政人事部辦理入職報到手續。
一、個人需提交的資料
1、身份證原件
2、畢業證書、學位證書原件;
3、勞動手冊(上海戶口需提交);
4、戶口本首頁及本人頁復印件(外地戶口);
5、退工單(或與上家單位解除勞動關系的證明);
6、1寸照片2張
7、其他相關證件(如是教師請提供教師資格證書)
二、崗位及薪資待遇：
1、崗位名稱;
2、薪資待遇(以下薪資描述均為稅前薪資，包含績效薪資在內)
1)試用期薪資為，轉正薪資為：
招聘選拔范文6
（l）招聘選拔環節
旅行社管理人員招聘選拔主要有兩方面工作，一是將招聘旅行社所需能力的人員，并匹配在合適的崗位上；二是對旅行社內部員工按各自所具備能力水平進行合理的崗位配置。目前淄博市多數旅行社就具體崗位實施招聘選拔之前，缺乏對工作崗位的客觀分析，缺乏現代人力資源管理中重要的工作崗位分析一環，并在此基礎上所構建的任職資格未進行有效分析，導致未能確定適度標準和明確的招聘要求，因而選人存在較大的主觀隨意性；另外，招聘時過分注重年齡、外在條件、社會資源等因素，而較少考慮綜合素質，重經歷、輕潛力的現象比較普遍，往往導致旅行社人力資源供給與旅行社發展需求不相適應，人員-崗位不匹配的現象比較嚴重，能創造優秀績效的管理人員比較匾乏，進而又都給旅行社的經營管理造成了很多困難。
（2）管理人員培訓環節
管理人員培訓是旅行社的一項關鍵工作，關系到旅行社的生存與發展。當前有不少旅行社在管理人員培訓環節，基本上還是延續了傳統方法，沒有真正發揮其應有的效果。在培訓方式上，還是沿用課堂授課等方式，管理人員的專項技能培訓、潛能培訓、自我提升方面收效甚微，培訓效果大打折扣，無法達到預期的要求。在培訓內容上，未能充分考慮不同崗位管理人員所需技能的不同，接受的都是大致雷同的課程，針對性較差，培訓資源浪費比較大。另外很多旅行社都未能做到有效地通過培訓來激發和挖掘管理人員的潛能，使其通過培訓所能夠獲得的只是在現職崗位上如何應付，未能將管理人員的自身發展與旅行社長遠規劃與發展結合起來，在很大程度上限制了管理人員主觀能動性的發揮。
（3）績效管理環節
績效管理的最終目標是要充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。盡管對于績效的認識，目前眾說紛紜，不過，在績效管理的具體實踐中，人們普遍采用較為寬泛的績效概念，認為績效指行為和結果，行為是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷。當前不少旅行社的績效管理思路陳舊，績效考核標準設置欠周全，過分關注與工作結果相關的硬指標，從而導致旅行社無法公正地確認被評估管理人員在旅行社中的價值，也無法正確地引導其將自己的工作表現與旅行社的長遠發展需要聯系起來。還有些旅行社存在績效測量受人際關系影響過大等現象。這些現象均不利于旅行社的人力資源管理工作的開展。
因此，目前淄博市旅行社在人力資源管理的在很多環節上，有待完善和改進的余地還比較大，因此，十分有必要嘗試引入一些在其他行業或學科領域己獲得驗證的新理念和新方法來對旅行社人力資源管理進行補充和完善，進行旅行社管理人員勝任特征模型研究的也就具有了重要的意義和作用。
（1）成立基于勝任特征模型的旅行社管理系統的意義
對于大型旅行社而言，成立基于勝任特征模型的旅行社管理機構是非常有必要的。勝任特征管理是人力資源管理實踐的重要組成部分，其目的是產生勝任特征為組織提供潛在的能力以滿足將來的需求。在基于勝任特征管理的組織中，不再強調工作的描述和職責，而是強調個人勝任特征的描述、激勵和開發。
旅行社管理系統納入其戰略管理流程，與其戰略目標相結合，重點從三個方面開展工作。首先該系統應獲悉已存在的勝任特征形勢，其次定義與戰略計劃、前景、目標及方案相關的未來的勝任特征的需求，還有補償勝任特征差距的連續工作情況。（a）分析：根據旅行社的戰略計劃，通過分析將來的市場和技術需求確認組織機構長期的戰略管理、近期的關鍵問題和較陳舊的勝任特征需求；評估當前的勝任特征形勢；在經理與員工同意的形勢下，采用訪談法進行人員評估；評估當前勝任特征的形勢和勝任特征需求的差距；（b）計劃：基于勝任特征的差距，準備組織機構和員工的勝任特征發展計劃。發展計劃描述勝任特征的需求、員工的級別、勝任特征差距及越過差距的采取的行動；（c）執行：為勝任特征的發展建立一個詳細的計劃；詳細描述有關理論課程、實際的學習、將來的教育、工作轉化和不同地點的項目參與情況的實施方案。
對于淄博市各旅行社現狀而言，單個旅行社各自成立基于勝任特征模型的管理系統可能有些不太現實。可以幾個旅行社結合，或者由淄博市旅游局單獨組建這樣一個系統，用以指導各旅行社管理人員。該管理系統中最好包含市旅游局相關領導、大型旅行社中高層領導、外部勝任特征模型專家、人力資源管理專家等組成。市局領導參與的目的主要是協調系統與各部門的工作，調動配合人員積極參與該管理系統；人力資源管理者是勝任特征模型管理系統的直接使用者和維護者，確保勝任特征模型得到較好的應用；外部勝任力模型專家的參與，主要在在方法、技術和工具上給予指導，使勝任特征模型在管理上更具科學性、可操作性；大中型旅行社中高層領導參與，一是可以利用其身份加大他們對勝任特征模型的宣傳，二是可以減少推行勝任特征模型的阻力。
（2）勝任特征模型在旅行社管理人才選拔中的應用
如今企業人才選拔工作的重點已從傳統的職位空缺的人員需求，逐步轉向為保證企業戰略目標的實現的需求。基于勝任特征模型的招聘與任用制，一方面要求管理者了解什么是勝任特征，企業在工作崗位分析基礎上對于具體崗位勝任特征的要求是什么；另一方面，通過建立勝任特征模型，管理者可以更有效地管理與開發其下屬資源，從而將基于勝任特征的人力資源管理意圖貫徹下去。勝任特征模型能夠根據員工的個人特質與工作行為特點及發展需要，指導員工設計符合其個人特征的職業發展規劃。能夠使企業從當前雇員中發現哪些人有潛力在以后能勝任關鍵職位，確?，F在聘用的這些人具備以后在企業勝任更高職位的潛力。基于勝任特征模型的繼任計劃系統主要為評估和發現高潛能雇員打下了基礎。
（3）勝任特征模型在旅行社管理人才培訓中的應用
基于勝任特征模型的員工培訓，是對員工進行特定職位所需的關鍵勝任特征的培養，重點內容是高績效者比普通績效者表現突出的特征，而目的則是增強員工取得高績效的能力，適應未來環境的能力和勝任素質發展的潛力?；趧偃翁卣髂Ｐ偷膯T工培訓，為員工培訓的設計、開發與實施建立了系統的體系。根據崗位建立專有的勝任特征模型，然后根據勝任特征模型開發各崗位的培訓課程體系，培訓體系的建立重點在培訓需求分析、培訓課程、指導實施、團隊或職業生涯開發以及培訓評估上。通過對現有任職人員的勝任能力評估，發現每一個在職人員的能力優勢和弱項，以及與勝任特征模型要求的差距，從而找到企業整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至企業整體的優勢?；趧偃翁卣鞯呐嘤栭_發系統明確了企業對培訓開發投入的依據，有助于根據公司業務發展確定人才培訓開發的重點，平衡培訓開發的成本投入，從而根據素質評價結果制定、調整培訓計劃與項目。
（4）建立基于勝任特征模型的績效考核體系
