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資本運營范文1
盧文兵以前從事的是餐飲行業。小肥羊算上加盟店的收入有六七十億，這個規模在內地餐飲業里排名第一。但在人口只有700萬的香港，一個未上市的餐飲公司年銷售額也可以有這么大。除這家公司外，香港還有幾家年銷售額幾十億元的大型餐飲集團。為什么香港餐飲業的集中度如此之高，而內地餐飲業的集中度如此之低？
這是因為中國的餐飲業習慣自我積累，掙點錢，開一家店，掙點錢，再開一家店；10年開了10家店，20年開了20家店。這也是中國很多民營企業的慣常之路，但香港的公司不是。以美星為例，它和一家房地產公司合作，每當有樓盤開業的時候，美星餐飲就跟著進駐，所以它發展得很快。另外幾家則是通過上市保持了很好的發展。而本土自我積累型的企業發展太慢，想要快速發展，就需要借助外部的資金與力量。
傳統民營企業借助外部資金時有兩條路：一是銀行貸款；二是民間借貸。但這兩條路都很難走。
小肥羊曾經找過銀行貸款。2004年底，小肥羊要囤積來年秋天前的羊肉，于是找銀行貸款。銀行要抵押物，小肥羊沒有；銀行讓小肥羊找擔保公司，擔保公司也要抵押物，因此無法貸款。
盧文兵找到小肥羊的開戶銀行——包頭商業銀行。盧文兵表示，包商銀行要是給小肥羊貸款3000萬元，以后就長期合作，小肥羊明年年初增資擴股，會增加大量資本金，這次要是貸不了，以后就不合作了。銀行內部協商后，最后批了這筆3000萬的貸款，但是利率上浮70%。
第二年小肥羊增資擴股1億元，兌現了承諾，將這筆錢存在了包商銀行。2006年后，又進來2億元資本金，小肥羊就有了3億元現金，不需要貸款了?？蛇@時，銀行卻希望其貸款，還給出了很優惠的政策，利率下浮30%。
再后來，盧文兵投資了一家馬鈴薯企業，貸款利率也要上浮，有些銀行還要求繳納50萬元的信用費。這對民營企業非常不公平，銀行業績增加了，但民營企業的資金成本也高了。
從這兩個故事可以看出，民營企業喜歡銀行，但是銀行不喜歡民營企業。中國的銀行貸款結構有問題，民營企業獲得貸款的可能性非常小，尤其是小微企業，基本貸不上款。小肥羊現金流特別大，在國外貸款是沒問題的，而在中國貸款要看資產規模，哪怕是一堆沒用的資產也行。
當前，中國的金融利率還是受管制的，這使得民間借貸大量存在。去年內蒙古發生了好幾起高額利息的民間融資，其中包頭有兩三起，不僅在內蒙古，在長三角、珠三角也出現了很多中小企業主跑路的情況。
民間借貸通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中國，很少有行業能達到這個收益，做實業基本上不可能靠民間借貸賺錢，所以企業最好別走向民間借貸，一旦走向民間借貸，離死就不遠了。
從間接融資轉向直接融資
那么，民營企業如何打破靠銀行貸款、民間借貸的傳統融資方式呢？從銀行的間接融資轉向私募的直接融資是不錯的選擇。未來，中小民營企業私募融資的比例將顯著提升。
2013年7月，國務院辦公廳下發了金融“國十條”，其中一條是放寬創業板的上市條件。此外，還有一個很大的政策變化，就是搞場外交易，比如中關村、天津泰達開發區、武漢經濟技術開發區電子交易平臺等。場外交易市場、新三板上市交易規模都在擴大，甚至內蒙古也有股權交易所在籌辦。小微企業的未來融資將從民間貸款、間接融資轉向直接融資。直接融資已經有成熟的模式，先是天使投資，之后是VC投資，最后是上市。
直接融資有幾個好處：一是引資；二是引智，吸引好的團隊；三是定方向。一家企業被風投投資后，企業就變成毛驢，風投變成趕驢人，每天拿著鞭子讓企業快跑。企業如果不引進風投，自己慢慢發展，弄多大算多大；一旦引進風投，它跟你對賭，你發展慢了，就得多給風投股份。企業有了外力的督促，就會發展得更快。
在直接融資之前，你要想好自己是否真想做大。我接觸過很多民企老板，有的民企老板沒有很大的胸懷，覺得一年賺一兩百萬挺好，有車、有房、能出國旅游，沒必要搞大。事實上，不同的發展模式取決于老板的價值觀，如果覺得企業不大、自己經營也蠻好，那就不要苛求自己。一些企業上市后，社會壓力很大，有點問題就被媒體炒得很厲害，創始人睡不著覺，頂著壓力忙公關，各種事兒很多。中國民營企業環境不好，大家必須理解這點。
如果你決定了融資，選擇做大及上市之路，那么就要從現在開始規范，不規范會有很大風險。中國的政策環境越來越要求規范，如財務規范、稅務規范等。不難發現，現在上市越來越難，想在銷售利潤方面做點文章，幾乎沒有可能性。有家企業為了早一年上市，想去補繳之前一年的稅。盧文兵勸那個老板千萬不要這么干，一旦你去補稅了，就證明你之前偷稅漏稅了，稅務局據此處罰就更麻煩了。
另外，直接融資進入后，會改變企業的資本結構。我原來在內蒙古體改委工作，上世紀80年代初到90年代的時候，當地國有企業大量破產，究竟是什么原因？我們調研后發現，當時國家沒給企業投入多少錢，所有資本都靠銀行貸款，企業實際上都是在給銀行打工。與此對應的例子是京東商城，它一開始就虧損，虧損了很多年，如果從銀行拿錢，后續虧損還不上貸款，資金鏈很可能就斷了，但它是從資本市場拿錢，一輪輪拿，虧得起。所以，企業要注意資本結構，比如固定資產、流動資產的比例。傳統民營企業都希望固定資產多些，習慣于先弄一塊地，然后蓋一棟房子，再添點設備。這個理念是好的，但像耐克、阿迪達斯這種企業，幾乎沒有固定資產，包袱特別小，賺錢特別靈活。
一些企業沒有處理好固定資產與流動資產的關系，把流動資產貸款用做固定資產投資，也就是短貸長用，這種做法風險很大，一旦后續無法再從銀行貸款，資金就循環不起來，就會出問題。
投資人關心什么
私募融資之后，投資人關心什么？一是團隊，二是商業模式，三是核心競爭力。
加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以為，蒙牛是一家固定資產很大的企業。但實際上，蒙牛早期的工廠土地基本是政府白給的，廠房也是靠政府補貼建的，生產設備則是靠融資租賃，每年利樂包達到一定耗用量，幾年以后設備就歸蒙牛所有。這樣一來，土地、廠房、設備都有了，蒙牛只要投入些流動資金就行，而它有時還向政府要流動資金，基本上屬于輕資產公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓養的，各地經銷商都是打多少錢發多少貨，不賒欠一分錢貨款，這樣奶源和渠道問題也解決了。
這是一個經過深思熟慮的商業模式。當年蒙牛沒錢，只能利用社會資源。一個企業商業模式設計得好，就可以占用上下游資金。采用經銷商制時，蒙牛給了經銷商很高的利潤率，在高利潤的刺激下，經銷商的投入越來越大，蒙牛銷售額也越來越大。隨后蒙牛調低利潤率，只有以前的一半甚至1/3，這意味經銷商要做出以前幾倍的量才能獲得同樣的收入，但此時經銷商已不可能放棄和蒙牛的合作，因為它之前的所有投入都是為蒙牛做的。蒙牛的錢干嘛去了？都打廣告了。
三聚氰胺風波時，蒙牛沒有死，它不可能死。設想一下，有100萬奶農在為蒙牛服務，如果蒙牛死了，那奶牛怎么辦，奶農怎么辦？此外，還有無數經銷商、無數奶站甚至運奶車等，蒙牛的鏈條上綁定著四五百億元的資產，政府只能保護蒙牛。
和蒙牛同城的另一家牛奶企業，最后因為商業模式不對垮了。在營銷上，蒙牛的策略是經銷商必須先打錢，然后蒙牛才發貨，賣得越多折扣越大，通過這個杠桿來調節經銷商。但那家牛奶企業不是，它是辦事處直銷制，在很多城市設立辦事處，辦事處去賣貨，最后貨放出去了，貨款卻難收回來。此外，這種模式需要大量資金，10個億的銷售額，至少有五六億元壓在渠道上，存貨占用了很多貨款。而蒙牛把產品賣給經銷商，每個經銷商都給蒙牛創造幾千萬元利潤。
在供應鏈外，生產、營銷、品牌建設等環節，都有很多創新的商業模式，比如漢堡王和肯德基、麥當勞等公司的做法。漢堡王這家公司沒有一家直營店，只有一家加工廠，其他都是加盟店。每個加盟店需要一次納加盟費，之后每年再交品牌使用費，以及按照營業比例交廣告使用費，購買它的產品。漢堡王的總部只負責做漢堡。一個加工廠，對應無數的加工店，無數加工店每天給加盟店配貨。
肯德基剛到中國的時候也是這樣，幾乎所有的店都是加盟店。后來肯德基做大了，才不斷地收回加盟店。麥當勞的加盟店很多，但做得也很好?？系禄?、麥當勞在中國的一次性加盟費大約600-800萬元，每年再按比例收廣告所得費。這就是國外大公司的品牌魅力。河南有家餐飲企業，真正的直營店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五萬元加盟費，六七百家就有兩三千萬元，這個就是做資本運營。
需要注意的是，企業有好的商業模式并不等于有好的盈利模式。有的企業商業模式很好，但是找不到盈利模式，這個也是不行的。以雙匯為例，雙匯在中國肉制品業中排名老大，在全球大約排前五六位。它的盈利模式靠賣肉嗎？不是！
2005年盧文兵曾去雙匯考察。雙匯產業布局非常好，飼料、養豬、屠宰、分割，之后豬肉進入超市便利店，豬蹄硬殼做藥，排骨做成骨膠原，還有各種火腿腸。盧文兵細看之后發現，雙匯的肉餡、里脊肉、排骨等都不賺錢，那什么賺錢？骨頭賺錢。骨頭被做成骨膠原，利潤率特別高。高到什么程度？百分之五十，而且沒有其他企業做，就雙匯一家。當時方便面企業的大骨湯都是從日本購買的，技術源于日本，雙匯引進這個技術后，享有了3年的高利潤期。除骨頭之外，雙匯火腿腸起初的利潤還可以，后來也不高了，那靠什么賺錢？靠火腿腸包裝膜。雙匯從日本引進了火腿腸的塑料薄膜，利潤也非常高，因為當時中國生產不了。
所以在商業模式中，首先要研究行業發展規律，確定哪段賺錢、哪段不賺錢。做企業不可能所有環節都賺錢。有些業務可以不賺錢，但是一定要有幾項賺錢的。要找到盈利模式，找到賺錢的環節。
靠并購發展
以前，民營企業做大做強通常有三種類型：一是自我積累型；二是外力推動型；三是并購發展型。現在，小微企業想做大，絕對不能單靠自我積累，必須靠外力推動。以近幾年發展很快的雙匯為例，它基本上把各個省的肉聯廠都收購了，成為中國最大的肉制品企業，集團銷售額達到500億元。
小肥羊發展也是靠并購。2004年底時，小肥羊有上百家加盟店，直營店只有16家；2010年底時，直營店從16家增加到240家，其中至少購買了五六十家加盟店，貢獻了很大的利潤。小肥羊收購加盟店時，給每家店3倍市盈率及一半裝修款，如果對方不賣，就取締對方到期后的加盟權。被收購的五六十家店，平均每家店增加100萬元利潤，總共有五六千萬元，每股收益增加五毛。小肥羊賣給百盛時的市盈率是35倍，給加盟商3倍的市盈率，卻得到了30多倍的市盈率，增加了10倍，很劃算。就此而言，小肥羊的資本運作是并購發展的一個典型。
未來20年，中國企業面臨很大的并購機會，可以通過并購重組發展壯大，這不僅適合于上市公司，也適合未上市企業。現在很多大集團為什么發展這么快？絕對是靠并購，因為并購以后容易產生壟斷利潤。當前，大國企在并購，民營企業也在并購；并購既有同業的并購，也有產業鏈上下游的并購。假設你的商業模式挺好，有融資能力，團隊也挺強，想上市怎么辦？收購3-5家同行企業。
比如盧文兵投資的一家生物疫苗公司，現在銷售收入是1個億，利潤三四千萬元，如果我們在同行業找到一兩家企業，收購或是合并，兩年以后就可能上市了。此外，還可以在產業鏈上下游做并購，比如疫苗是賣給養雞場、養豬場的，就可以收購一個大的養雞場、養豬場。所以企業小不可怕，關鍵是看是否理解了并購的門道。
有的老板會覺得，自己的企業不可能上市。大約2007年時，包頭有一家做鋼鐵的民營企業，銷售額100多億元，利潤有6個億，行業排名100位以后。在這種情況下，這家企業上市的可能性一點都沒有。中國鋼鐵行業是被并購、被重組、被關閉的對象，能生存就不錯了，所以只有一個辦法，趕緊賣給包鋼，賣掉就賺了，賣不掉5-10年企業就完了。
所以如果想上市，就要先分析所在的行業，如果一輩子也做不進行業前100位，上市就一點可能性都沒有。如果是一家民營企業，在行業排名也比較靠前，怎么辦？賣給別人。就像朱新禮（匯源集團創始人）講的，做企業就像養兒子一樣，等長大了就像賣豬一樣。對于一家上市公司來說，只要你企業各方面做得好，利潤率也好，它肯定想買?？梢宰寣Ψ礁冬F金，也可以換股，這樣就能坐享股東收益。
企業家通常需要具備四種能力
第一，造物的能力。即產品制造能力，一個企業家要為社會、消費者奉獻最好的東西，價廉物美的東西。第二，造事的能力。會講故事，能夠說服消費者，說服合作伙伴。企業上市，股民關心的并不是上市前的事，而是上市后會有怎樣的發展，所以會講故事很重要。第三，造勢的能力。第四，造人的能力。搭建團隊，為企業的發展培養人才。
資本運營范文2
關鍵詞：資本運營；經營風險；資本市場；對策
中圖分類號：
F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2013）21002402
1資本運營的涵義及特點
所謂資本運營，是指企業將擁有的一切有形、無形存量資產及生產諸要素，通過流動、裂變、組合、優化配置等方式進行有效運作，為實現資本贏利的最大化而開展的經濟活動。資本運營注重資本效率和資本成本，以資本增值為目的，存在于社會經濟生活的各個領域之中。歸納起來，資本運營具有以下幾個特點：
（1）價值性。資本運營是資本參與企業再生產過程并不斷變換其形式，參與產品價值形成運動。它要求把可以利用的一切資源、生產要素都看作能運營的價值資本，通過充分挖掘潛力，以最少的資源要素獲得最大的收益。在資本運營的條件下，只有運用價值手段才能反映企業資本成本和收益狀況，進行成本收益比較，實現資本增值的目標。
（2）流動性。流動性是指企業的各類資本在形態、結構、地區乃至產權關系等方面的流動。從資本流動的方式看，主要有實物投資、證券交易、借貸信用、產權交易、融資租賃、期貨買賣等。資本運營理論認為，資本只有在運動中才能增值。因此，要把企業的有形資本和無形資本等作為可以流動的社會資源，通過不同的資本運營方式實現資產重組，促使效益低下的存量資本流動到報酬率高的產業和產品上。
（3）市場性。資本是市場經濟發展的產物，市場是資本運營的必要條件，資本運營離不開資本市場。無論資本是作為一種生產要素，還是作為一種生產關系，必須通過市場才能實現。資本運營主體的選擇、資本的價值以及產權交易等，都要通過市場活動才能完成。因此，資本運營營實質上就是市場運營，沒有發達完善的資本市場，資本運營很難充分地表現。
（4）風險性。現代市場經濟條件下，企業的內部和外部環境變化莫測，資本運營的贏利性總是和風險相伴而行。在資本運營的整個過程中，融資、投資、交易等都可能產生風險。資本運營在注重資本增值的同時，更要注意風險防范。企業管理者要通過正確的決策，采用有效的規避風險措施，盡量減少可能的風險損失。
2資本運營的種類
（1）按資本運用的狀態劃分，可以將資本運營分為存量資本運營和增量資本運營。存量資本運營是指對企業現有資產進行籌劃，以增值為目標而進行的盤活存量資產的經濟活動。其目的是通過內部資源整合、優化配置，提高資本使用效率。增量資本運營實質上是企業新增投資行為，即對企業的新增投資進行運籌和管理，包括投資方向、投資結構、投資決策、投資管理等。
（2）按資本運營的對象劃分，可以將資本運營分為實業資本運營、產權資本運營、金融資本運營和無形資本運營。實業資本運營是指企業運用資本投入到生產經營活動所需流動資本和固定資本之中，以形成產品生產或提供勞務能力的資本運作方式。實業資本運營是企業資本運營的基本方式，也是實施其他資本運營的基礎。產權資本運營是指以產權為對象，通過收購或出讓產權而進行的資本運營，其經營的方式是產權交易。所謂的金融資本運營，是指企業以金融資本為對象而進行的對外投資活動，主要包括股票投資、債券投資、期權投資、外幣投資等業務。無形資本運營，即企業對所擁有的各類無形資產進行運籌和規劃，使其實現價值的最大增值。
（3）按資本運營的方式劃分，可以將資本運營分為外部交易型資本運營和內部運用型資本運營。外部交易型資本運營是指通過資本市場對資本進行買賣，實現資本增值，包括股票發行、產權交易等。內部運用型資本運營是指通過對資本使用價值的有效運用，提高資本效率和效益，增加資本積累。
3當前企業資本運營存在的主要問題
（1）資本運營主體模糊。從理論上講，企業是資本運營的天然主體。然而，在資本運營實務中，資本運營主體長期處于模糊狀態，政府往往成為資本運營的實際主宰者。資本運營的重心不在于企業之間的談判，而是在于政府對被并購企業權利與義務的談判以及政府對資本運營的支持力度。由此可見，政府的這種特殊地位會對企業資本運營模式產生重大影響。雖然政府的干預在一定程度上會有其促進作用，但總的來說，它嚴重影響了資本運營效率的發揮，使資本運營中的“扶危濟困”、“拉郎配”現象非常普遍，嚴重影響了資本運營效率。
（2）資本運營認識存在誤區。近年來，我國許多企業對資本運營的認識存在誤區，主要表現在以下方面：一是將籌集資金視為目的。多數企業將籌集資金作為資本運營的主要目的，為上市而上市，對企業進行過度包裝，制造和虛假資訊，忽視資本運營實質的追求。二是將資本運營誤認為是簡單擴大經濟規模。企業片面追求資產規模，忽視資本運營后企業的整體效益以及各種風險，導致資本運營的效果沒有發揮出來。三是脫離生產經營進行資本運營。有些企業認為資本運營比生產經營更為高級，是獨立于生產經營而存在，甚至可以不要生產經營。這是一種錯誤觀點，事實上資本運營是手段而非基礎，生產經營才是企業生存與發展的基礎，資本運營最終必須服從或服務于生產經營。
（3）資本市場不健全。資本市場的完善，是資本運營的必要條件。但目前我國資本市場存在不少問題，致使企業的資本經營活動陷入困境，造成了資源結構不合理，不利于經濟結構的調整，影響了企業資本運營的成效。我國資本市場不足的表現如下：一是資本總量規模小，資本市場金融品種數量少；二是資本市場的流動性存在不足，導致經濟發展緩慢；三是資本市場資源配置功能喪失。
（4）中介機構執業不規范。資本運營的主要業務是從事資金融通、產權交易和資產重組等，這些業務不僅需要廣泛而正確的信息，而且需要專業化的分析、資本市場的操作能力等。資本運營是一項極其復雜的工作，僅僅依靠企業自身的力量是遠遠不夠的，必須借助于高度專業化的中介機構服務。目前中介機構主要包括會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所、投資銀行等。但我國的中介機構起步較晚，對企業的購并、內部財務管理等知之甚少，服務手段落后，專業化服務程度低，導致了企業資本運營過程中出現了各種風險。
4解決對策
（1）轉變政府職能，培育資本運營主體。資本運營是一項專業化程度高、技術性強的系統工程，與社會生活的許多方面有著密切聯系，關系到社會的穩定和發展。因此，政府從國家產業政策和戰略構想出發，參與企業兼并重組以求得國有資產的優化配置和國民經濟的快速發展，是十分必要的。但是，政府參與國有資本運營不能包辦代替。在資本運營過程中，要明確政府的職能。政府對資本運營只發揮宏觀導向和保駕護航的功能，為資本運營創造符合市場經濟條件的外部經營環境。兼并重組是市場競爭的必然結果，企業才是真正的市場經營主體。
（2）推行多元化經營戰略，優化企業資本結構。在市場競爭日益激烈的環境下，多元化經營已成為中外著名企業謀求發展的主要經營戰略。實行多元化經營，不僅可以促進生產要素的合理流動，實現規模經濟效益，而且可以優化資本結構，分散經營風險。企業采取多元化經營的主要措施如下：一是縱向延伸。即企業各經營要素相互依存，遞延推進，環環相扣，緊密延伸。二是橫向拓展。即企業各經營要素所涉及的領域、行業互不相干，沒有內在聯系的多元化經營。三是多元混合發展。即確立大市場觀，進行多主體、多用戶、多元化、立體化發展，科、工、貿、金融等優勢互補，混合經營，活化資本，形成規模優勢。
（3）規范資本市場，促進資產合理流動和重組。完善規范的資本市場，可以促進企業由外延式為主向內涵式為主的經濟增長方式轉變，并提供廣闊的發展空間。為了進一步培育和規范我國的資本市場，建議做好以下幾項工作：一是擴大資本市場規模；二是增加金融工具品種的數量；三是加大監督力度。
（4）加強中介機構建設，提高鑒證服務水平。中介機構的行為關系到資本運營的成敗，中介機構在資本運作中發揮著越來越重要的作用。因此，應根據市場的需要設立配套的中介機構，加強與業務發展相適應的硬件建設，充分利用電子計算機的功能，大力推動中介服務信息化、程序化、現代化進程，同時建立健全監督約束機制，提升中介機構的自我約束能力，促進中介組織健康發展。此外，中介機構的執業人員應具有從業資格證書，嚴格遵守業務準則，在工作中實事求是，杜絕弄虛作假等不正當行為，提高服務對象滿意率，推動企業開展資本運營，促進企業轉型升級。
參考文獻
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資本運營范文3
自公元450年開始，威尼斯共和國開始借錢收利息開始，金融就已種下了原罪。金融是目的是以最小的投入，得到最大的產出。于是就誕生了資本市場。
人類為了精神上的需求，更愿意支付額外的貨幣。利用人類的內憂外患，可以創造一個看似簡單、完善的市場。該市場能夠使得參與者不斷滿足貪婪和恐懼的心理需求。
《偉大的博弈》中，將政治家、金融家及下水道的老鼠歸納為紐約最骯臟的三種族群。但仍然有大批的人為資本市場而瘋狂。
資產變成單純的貨幣，沒有可靠的辦法保值增值。全世界的每個人、機構、國家都希望能找到好辦法讓單純貨幣保值增值。
資本運營存在于兩個市場：貨幣市場和資本市場。貨幣市場是資本運營的初級樣態，貨幣市場是有形的借錢還錢，資本市場是無形的股權交易。
企業家的資本運營可以分為三個階段：第一階段是商業運營，通過產品、技術、服務等獲得貨幣，我們稱之為商業市場，商業市場看貨幣資產，賺錢多少一目了然；第二階段為資本市場，這其中就包括股權份額，是貨幣市場，股票市場實質上就是賭博市場，公司通過上市進入股票市場，這個市場就是看賬面上的資產流向；第三階段為智信運營，當資產多到一定程度時，企業家追求一種思想上的運營，就奔著宗教市場和慈善市場去了，這是資本運營的最高境界。
資本運營范文4
隨著社會市場經濟的發展，企業發展過程中面臨的市場競爭日趨激烈，單靠傳統的融資渠道及自身資本的積累是難以滿足企業發展過程中實際的資金需求的，這就需要企業在現有基礎上，積極拓寬自身的融資渠道。企業可以通過發行債券、土地置換、存量資產出讓、股權出讓等渠道進行資金的籌措，也可以應用自身的法人財產權在資本市場上實施直接融資，在企業資本運作的過程中，可以應用專業化發展與多元化發展相結合的發展模式，以便于有效的降低企業的投資風險，對于企業核心競爭力的提升具有積極的作用。
二、建立健全的企業資本運營決策機制
在企業的資本運營過程中，必須要對投資決策的管理責任與管理權限予以明確，以便于形成快捷、良好、有效的決策機制，這就需要建立其健全的資本運營決策機制。首先建立起完善的企業資本運營決策的分權模式，對決策權限予以明確劃分，對于國有控股公司的決策權及國有資產管理部門的決策權，應當將其僅限于當企業資本運營所涉及資產所有權在不同性質主體之間重組或者變更時做出的明確選擇。另一方面，需要對企業資產決策的責任予以明確，以便于構建良好的資本運營決策風險約束機制，國有控股資產運營決策及國有資產管理部門的首要任務是促進國有資產的價值保值，并要積極提升資本的生產配置效率，積極降低資本的運營風險。
三、建立起企業資本運營的聯動機制
企業資本運營過程中最為根本的目標就是為了擴大主營業務及主導產品的規模，以便于企業商品的生產經營能夠達到一定的經濟規模，所以企業資本的運營對于企業非經營生產的剝離及資本質量的提升具有積極的作用，能夠將商品經營成果轉換成為資本經營成果，對于商品經營效率及資本運營效率的提升具有積極的作用。資本運營應該盡量的減少無關聯合企業的兼并，在有關聯的企業之間開展，在合理的市場結構下形成良好的企業競爭狀態，將資本的運營與商品生產經營的實際密切結合，防止在資本的運營過程中出現一哄而上的現象，對資本運營軌道予以合理的規劃。
四、建立完善的投資約束機制
在企業資本運營管理與投資決策的過程中，不僅要加大投資結構的調整與融資渠道的拓寬工作，還需要建立起完善的投資約束機制，以便于對投資運營與投資決策中的一些行為予以約束，對于降低資本運營風險具有積極地作用，主要表現為：（1）建立起完善的投資運營可行性論證責任制，可行性論證的工作質量與投資決策的正確性具有直接的聯系，并且會影響到整個投資項目的風險性與效益性，在實際的可行性論證工作開展過程中，通常采取單元論證與聯合論證相結合的方式，投資建議通常由投資管理部門或者是業務部門提出，經過投資建議部門的單元初步論證之后，報送企業管委會實施申請立項，經過企管委審核同意之后，批準立項，然后由投資管理部門組織聯合論證，聯合論證部門主要有基建部門、財務部門、業務部門等共同組成，對于一些特殊的項目還需要邀請資源部門、財政部門、金融部門參與論證工作中，以便于提升可行性方案的科學性（；2）建立完善的投資運營約束機制，就需要建立起完善的投資決策責任制，在對投資目標及投資主體予以明確之后，落實各個投資決策環節的崗位責任制，并要積極強化資本的審查監督力度，降低由于投資運營不善所導致的資不抵債的風險，保證企業的良好發展。
五、結束語
資本運營范文5
關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合
市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。
（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。
因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。
（4）不斷發現培養專業人才。
從一些民營企業的實際情況來看，并不缺乏資本運營的意識，羈絆企業發展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業技術人才和中高級管理人才，這是民營企業最致命的弱點，人力資源成為制約企業進一步發展的瓶頸。民營企業應該從內部培訓為主、外部招聘為輔的人才培養機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來解決招人難、留人難的問題。
對我國民營企業來說，如何引入智力資本，完成產權制度改造，建立現代公司制，并通過運用資本等工具實現更高層次的規模經濟，還是個需要深入研究和進一步實踐的領域。關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合
論文摘要：市場經濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業要想迅速發展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內在規律，中國民營企業只有真正認識它、并遵循其規律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進產業升級，最終實現以產帶融、以融促產的發展道路。目前中國民營企業紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業資本運營和產業整合之間如何進行的一些經驗教訓，希望能給中國民營企業資本運作一些啟示。
市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。
（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。
因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。
（4）不斷發現培養專業人才。
資本運營范文6
一、上市公司資本運營戰略的因素
上市公司的最終目標是使股東的資本或權益盡可能的升值，因此要達到這一目的就必須把資本運營放到戰略的高度。首先，必須制定一套行之有效的資本運營策略。影響企業資本運營戰略的主要因素有：1．行業生命周期。同產品生命周期一樣，我們可以將行業的生命周期劃分為四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期，然后按照不同的階段采取不同的策略。2.國家產業結構和產業政策。從我國看，隨著城市化和化進程的加快，第一、第二產業的比重在逐漸降低，第三產業的比重將不斷提高，從以勞動密集型產業為主轉向以資金、技術密集型產業為主，特別是機、通訊、生物等行業近幾年的發展必將帶動技術密集型產業的大發展。同時我國幾年來大力倡導的汽車工業、基礎設施相關行業、業等也會大有可為。3．行業市場狀況。了解市場供需狀況及變化特點，可以為企業通過兼并、收購等資本運營方式進入新行業提供。4行業內企業的競爭。5．潛在加入者的威脅。同行業內企業的競爭一樣，同競爭對手的競爭策略很可能威脅到企業本身。而且，當一個行業的業內競爭過于激烈，其利潤率必將大幅下降，不宜進入；相反新型的行業，壟斷程度相對較高，利潤率也高，應適時進入。拿長虹和海爾兩家的資本運營戰略為例：當彩電行業和冰箱產業的發展趨緩的時候，長虹選擇了競爭白熱化的VCD行業，而海爾則選擇了尚未發展成型的小家電產業及IT行業，結果迥然不同，長虹VCD銷聲匿跡而海爾小家電和家用電腦則遍布全國。
二、上市公司資本運營途徑與
1．兼并。兼并可以達到以下效果；一是增加利潤。上市公司通過兼并可以提高經濟規模，增加產量，獲得更多的利潤。二是擴大市場份額。在激烈競爭的市場上，任何一家企業無法決定商品的價格，對于相對成熟的市場更是如此。因此，擴大商品市場占有率，就可以降低產品成本，從而以更低的價格擊敗其他競爭對手。三是戰略轉移和多元化發展。當一個行業的發展受到限制或是預期利潤率較低時，公司應考慮戰略轉移；即使本行業前景較好，為了避免經營風險，以及考慮未來市場的變化，當出現前景較好，預期回報率較高的行業時，應視本公司資本、經營、財務狀況考慮導入。
2．收購。是指通過證券市場收購目標企業的股份或購買目標企業產權達到控制目標企業的產權交易行為。收購不同于兼并，收購行為發生后，被收購企業依然存在，只不過被他人控股，而兼并實施后被兼并企業不再作為主體存在。收購是比兼并更為復雜的資本運作。本文主要論述收購與反收購策略的運用。收購分為公開收購策略和敵意收購策略。公開收購策略是指公開地以特定的價格向股東收購大量股票，以控制該上市公司部分所有權和經營管理權的收購形式。公開收購應注意以下：一是對收購要嚴格保密，采取一切保密措施。在收購股權達到5％時，再向證券交易委員會報告并發出公開收購要約（《股票發行與交易管理暫行條例》規定，人和法人直接或間接持有一個上市公司發行在外的普通股達5％時，應當在該實施發生之日起三個工作日內，向證監會、證交所提出書面報告），這樣可以避免因走漏信息致使該目標公司估價在要約前上漲的問題。二是確定公開收購的價格，這關系到收購股權行動的成敗。只有高于市價的價格才對股東們有吸引力；敵意收購是對被收購公司采取的強行收購行為。
針對對方的敵意收購可采取以下反收購策略：一是尋求股東支持。目標公司的經營者最直接的防衛策略就是對其公司股東做反對收購的呼吁。二是回購股份。即上市公司可根據本身的財務狀況和收購方提出的報價條件，向本公司的股東發出回購要約，以增加持股比例，同時也阻止收購方獲得足夠股權以實現控股，其中，最重要的環節是報價和支付方式的制定。三是尋找“白衣騎士”。所謂白衣騎士是指與目標具有良好關系并愿意以更高的價格對付收購者提出的收購要約，在白衣騎士出現的情況下，收購者如果不以更高的價格來收購目標企業，就會遇到失敗。
3．資產重組。對于企業來說，資產重組是一個永恒的主題。資本的根本屬性就是追逐利潤實現保值增值，對企業來說，要保持一個合理的資本結構，重組是必然的選擇。對于上市公司這里主要討論集團內部資產重組。完善的企業集團內部，一般包括投資中心、融資中心和成本中心。集團內部的資產重組的基本思路，就是集團公司以下屬子公司、分公司或其他經營單位為主要對象，實現其要素流動、組合、優化等。
4．買殼上市。是指非上市公司通過收購并控股上市公司來取得上市地位。從本質上說，這種方式就是非上市公司利用上市公司的“殼”，先達到絕對控股地位，然后進行資產和業務重組，利用目標“殼”公司的上市地位，通過合法的公司變更手續，使非上市公司成為上市公司。買殼上市主要經過三個過程：“選殼”、“買殼”、“用殼”。規模不大，經營不佳，但經過改造有前途的公司是首選目標，當然其經營領域最好與本公司相同或兼容；買殼可以在二級市場收購，只要達到控股比例即視為成功。當然也可以在一級市場購買。買殼是手段，通過“殼”籌集資金才是真正目的，通過擴股將非上市公司的資產注入上市公司，從而為本企業籌措資金。企業利用上市公司擴股的最佳時機應是該公司的股票在交易市場走紅的時候，這樣一方面可以提高擴股時的發行價，二是股票發行后容易銷售。
無形資產的資本化運作。市場品牌的市場。品牌的背后就是市場，就是利潤。大型跨國企業之所以能在國際市場上處于主導地位，就在于他們擁有名牌產品。美國有“通用”、“微軟”、“IBM”、“可口可樂”、“洛克菲勒”；日本有“豐田”、“索尼”、“松下”；德國有“奔馳”、“西門子”……而我國的一些企業近年來也形成了一批較有優勢的品牌，如“康佳”、“海爾”、“科龍”等。將無形資產折股資本化運作是很有益的途徑。青島海信巧妙地用無形資產和1500萬元資金投入一舉對淄博電視機廠控股51％，使其成為海信年產15萬臺彩電和15萬臺黑白電視機的生產基地。如果按常規投資引進生產建設，不僅需要九年建設期，而且費用將會超過24260萬元，是實際出資的16倍。當然，采用這一應注意一定的技巧。我國《公司法》規定，作為股本投入，無形資產不能超過20％；但在中外合資合作時沒有限制。實際處理中可以采取變通方法處理。
