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關鍵詞：項目管理能力；項目驅動型企業；戰略風險
組織在微觀層面上或者是由市場、工程驅動的，或者是由生產方式驅動的；但在宏觀層面，組織則或者由項目驅動或者由非項目驅動。項目驅動型公司的實踐與傳統的產品企業有著較大的區別，它需要高度的專業化，以及在市場、技術、職員操作方面規范的團隊力量和客戶的大量參與。對于項目驅動型企業而言，其收益來源于項目的完成，風險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環境，面臨著很大的戰略風險，其中項目管理能力就是產生戰略風險的重要原因，本文將研究項目管理能力如何影響項目驅動型企業戰略風險形成，為深刻認識和進行戰略風險管理提供基礎。
一、項目管理能力與項目驅動型企業戰略管理
1.項目驅動型企業項目管理能力
對于項目驅動型企業而言，項目管理能力是企業競爭力的重要來源。在項目驅動型企業多項目管理環境下，除了需要很強的一般項目管理能力以外，如何平衡多項目的關系，實現企業項目目標的總體最優成為企業實現戰略管理過程中必須面臨的問題。這就是項目群管理與項目組合管理能力需要解決的問題。
（1）項目群管理。項目驅動型企業是有一個或者若干個項目群組成，如果
把項目作為項目驅動型企業的微觀單位的話，那么項目群是項目驅動型企業的中觀結構，是有若干具有一定聯系和結構的項目有機的結合而成，因此項目群管理構成了項目驅動型企業管理的重要內容。由于項目驅動型企業中的不同項目同時進行，于是就形成了項目群，在項目群中按照項目的先后順序構成了“項目鏈”，項目之間按照一定的標準如技術運用、公共客戶或者共同的地理區域等構成了項目網絡。
（2）項目組合管理。如何使得項目群有效按照項目驅動型企業的戰略要求
開展運行，必須進行項目組合管理，所謂項目組合管理就是項目驅動型企業在特定時間的所有項目進行資源分配、項目間關系處理等管理活動，以期獲得項目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。在項目組合管理中，不同類型的項目如內部和外部項目、獨特和重復項目、市場營銷、簽訂合同、項目的組織發展以及項目的基礎設施建設都應當包括在內。項目組合管理的主要功能包括：第一，優化項目組合，達到企業的戰略目標；第二，選擇項目開始；第三，中途阻斷和停止項目；第四，界定項目優先權；第五，資源的優化配置；第六，項目組織的組織學習。
2.項目管理能力與項目驅動型企業戰略管理
項目驅動型企業的項目管理能力是企業競爭力形成的重要基礎。正如以上分析，項目管理能力包括三個層次，分別為項目管理能力、項目群管理能力、項目組合管理能力。三者之間的關系如下圖所示，三者體現出的項目管理的三個不同層次，其實也對應于企業戰略的三個基本層次，即項目組合管理對應于公司戰略，項目群管理對應于經營單位戰略，子項目管理則對應于職能戰略或具體的產品或服務戰略。項目組合管理強調對離散的項目進行集中管理，加強它們之間的戰略協同性，這體現了項目管理的集權特征。項目群管理和子項目管理又體現了企業項目管理的分權特征，由項目群經理或項目經理負責項目管理，負責各個業務單位、產品或職能部門的項目目標的實現。因此，企業通過項目管理系統能夠對集權和分權進行有效的平衡，通過適當集權，可以保證多項目的整體效應，從而保證既定戰略的順利實施；同時，通過適當分權，又可以保證單個項目的靈活反映能力，從而保證項目的創新能力，為新戰略的探索提供方向，體現出項目對戰略的作用。
項目組合管理和項目群管理是一種自上至下的管理，是戰略管理的延伸，是項目管理前期規劃，資源管理貫穿于其始終。項目組合管理和項目群管理是其兩個主要管理過程。項目組合管理為了實現組織戰略層次的戰略目標而將項目群、項目以及其他的一些工作集合起來進行管理。項目組合管理是多項目管理的高層次上的管理，它是通過選擇合理的項目組合，根據項目對組織戰略的貢獻程度制定項目的優先度，根據優先度配置組織資源，并根據戰略的變化及時調整項目組合，對組合進行平衡和有效的管理。通過項目組合管理，可以保證組合中的項目與組織戰略目標的一致性，將項目與戰略聯結起來，同時還能優化組織的資源配置。
項目群管理是為了實現組織戰術層次的戰略目標對相互關聯的多個項目進行管理。通過對項目群內的多個項目進行計劃、控制、協調等方面的管理以及對項目間的關系進行管理，來有效利用共用資源，保證項目群內項目的成功實施，實現項目群目標，并保證戰術層的戰略目標的實現。
二、項目群管理能力與戰略風險形成
由于項目群在項目驅動型企業中的重要地位，項目群風險也具有戰略風險的內容。項目群是一類復雜系統，符合復雜系統理論的論述、定義與特征。在宏觀上項目群處于客觀存在的自然、社會環境之中，具有開放性，不可避免地受到環境中各種因素的影響。從中觀上講，在項目群開始、運行、結尾過程中，項目群的管理者、執行人員都可能變化。從微觀層次來講，項目群內部未知因素很多，在項目群運行過程中才能體現出其相互影響。因而不確定性變化是項目群的一個必然特征，會帶來各種風險，風險是項目群的一種固有特征，是外界環境、管理者主觀、客觀原因和內部結構求變求好的一種體現在上述分析的基礎上，我們對項目群風險定義為：項目群風險是項目群的一種固有特性，是外界環境、管理者和系統本身借以自覺或不自覺修正項目群運行方式、成果的各種因素的活動的表現形式，是影響項目群系統偏離原有狀態、達到新的狀態的一種工具。項目群風險在兩個層面對戰略風險產生影響，一是項目群是暫時組織與永久組織的結合體，從而產生組織風險；二是由于項目群組織結構特征以及項目群信息傳遞特點所決定的運營風險。
1.組織結構特征產生戰略風險
由于項目組織所具有的開放性、臨時性和團隊性等等的特性，使得項目組織的風險遠遠高于項目日常運營組織中的風險?；陧椖咳旱男切徒Y構，項目群內一個單元可能存在的風險可以分成如下幾類：外部風險、內部風險、層次風險。其中層次風險指由于子項目與上層、本層、下層各子項目之間可能存在關聯，在互動中引起的風險，是由項目群復雜性導致出現的風險，對其分析和綜合是項目群風險管理重要的工作之一，同時層次風險在組織結構上構成是項目驅動型企業的重要風險來源。
2.信息傳遞特征產生戰略風險
從風險的來源上，項目驅動型企業中的項目群內部和項目群之間的信息溝通問題構成了重要的戰略風險。在項目群中，與物質、文件的流動相比，風險信息流動多是隱含的、不顯著的，缺乏明顯的特征，很少留下供追索的痕跡。項目群風險信息來源于三方面：歷史資料、管理者及有關人員的個人經驗和下級匯報的材料，而三個來源都是主觀的、不齊備的，不能充分反映項目群可能存在的全部風險。
三、項目組合管理能力與戰略風險
項目驅動型企業在戰略導向的項目組合管理下，存在著兩個重要的目標，其一是實現項目驅動型企業的長期競爭優勢，它通過核心能力的形成與核心技術短期的建立與拓展得以實現，其二是項目驅動型企業的當期經濟績效，它通過產品的組合管理及產品與工藝的組合管理來實現，項目組合管理的意義就在于使上述兩個目標得以整合起來，確立項目的優先順序并合理地配置資源。而在現實操作中，這兩個目標往往又會產生沖突，從而形成戰略風險。
1.項目組合選擇與組織戰略的背離
合理確定項目驅動型企業項目投入在長期、中期、短期項目上的分配結構是企業項目組合管理中的重要內容。正確選擇不同項目之間的合理比例對項目驅動型企業的長期發展至關重要，也是企業的戰略問題，企業必須進行有效的項目組合，只有把有限的資源適當地投入到不同的項目上，強調長期、中期、短期的合理搭配，才能使企業獲得持續的競爭優勢，并最終使企業具有較好的經濟績效水平。
如果項目驅動型企業片面強調衍生型等短期項目，而不重視中、長期的投資，短期內企業雖可以取得一定經濟績效，但是，隨著時間的推移，企業的經濟績效和核心技術能力的未來發展都比較差，即項目驅動型企業的長期行為隨著時間的推移而惡化，如果長此以往下去，企業可能會被淘汰，這種短期行為是應該克服的。因此，企業的項目投入不應僅以企業當前的產品結構為調整依據，必須從長計議，不應該被企業當前的資金狀況所左右。
2.項目組合平衡與戰略目標產生偏差
強調重大項目等長期投入雖然對企業具有十分重要的長遠利益和意義，但它對近期經濟績效不一定具有正向作用，相反，它還可能有副作用，這也是我國許多企業重視短期利潤而忽視長期研究投入的主要原因。重視短期項目，并賦予合理的投資比例，同時兼顧其它項目的投入，企業的短期經濟績效和核心技術能力都能獲得一定程度的增長，所取得的效果優于其它項目組合模式。但短期項目的投入比例也應控制在一定的水平上，不宜過高，否則會降低其他項目上應有的投資。而重大項目投入不足，短期項目也就缺乏基礎。沒有足夠的漸進性項目，短期項目的經濟績效也無從體現，因為短期項目的經濟績效要通過產生于它的漸進性項目來實現。
從上述比較和分析可知，在項目的投資政策中，尤其是創新項目的投資決策中，若過分注重短期投入的政策，對于企業近期行為是較為有利的，這甚至可能使經理們沾沾自喜、但經過一定時期以后，企業就失去創造更多利潤的基礎而陷入困境，甚至岌岌可危，從而產生戰略風險。但企業亦不可只從長遠出發，而不考慮近期利益，它可能使長期期望利益成為泡影，所以一定要長短期兼顧。理想的項目組合應該重視短期項目，并賦予較多的資源，適當兼顧衍生型項目和重大型項目?？梢钥闯觯椖拷M合管理在優化項目組合、項目優先權確定、戰略風險項目資源優化的各個操作層面上都會產生戰略風險，而且這些管理措施是相互聯系、相互影響，對企業的戰略發展目標產生重要的影響。
參考文獻：
[1]何鵬，譚章祿.項目群風險管理研究[J].北京工商大學學報（社會科學版），2006，2：70-74.
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二、各種新型載體檔案的管理、利用及保護
新型載體檔案因其載體制成材料各異化學穩定程度不同在保管過程中應針對其特點盡量按類別做到分庫保存統一管理。
不同載體的保管方法有許多相同的方面防光、防塵、防水、防霉、防蟲、防潮、防盜是其共同性根據其特性要采取相應的措施進行保護。庫房內一般應配備強制通風設備與空調設備使其處于適宜的溫濕度和空氣潔凈度中各種不同載體的存貯應配備專門柜架例如影片通常使用金屬柜架錄音和錄像材料應使用木制柜架和非磁性材料制成的柜架再就是各類新型載體檔案應定期進行檢查以判斷是否需要修復或需要進行其他保護性處理。
下面介紹幾種特殊載體檔案的一般保護技術供大家參考
1照相底片底片是一種化學感光材料極易引起化學變化和自毀它又屬于膠質材料極易起火熔化和變質其保護條件要求較高。通常應配備空調設備控制溫度并給予附加的防潮措施如放置中性吸濕劑。
2照片照片檔案的保護應著重于抑制霉菌的生長可調節庫內環境的pH值添加必要的防霉劑。
3縮微片保管環境需有適宜的溫濕度且不含有害氣體?？s微片中最常用的銀鹽膠片的最佳環境溫度不含硫化氫、二氧化硫等酸性氣體以防縮微品發生粘連、霉變、發脆、變硬、圖象失真和乳膠層脫落等變質損壞現象。另外要選擇適當的保管器具和存放位置。為減少其與外界空氣的接觸常選用密封較好的金屬容器存放并把蓋子處用膠帶密封。存放縮微品的柜架要求距地面15米以上以免潮濕和浸水。不常用的膠片最好立站以免擠壓變形或磨損。使用中避免污染和刮傷圖象表面拿膠卷時手不要觸及藥膜只能拿膠卷的上下邊緣。縮微片連續閱讀不能超過規定時間以免設備過熱膠片受熱易發脆變形。保存中膠卷不應卷得過緊不能加橡皮筋纏繞，不同種類的膠片應分開保管以避免產生化學反應等。
4磁帶磁帶的保護應注意避免灰塵的侵蝕要遠離磁性物體防止磁帶消磁對于長期存放不用的磁帶要定期繞動防止磁帶粘連與生霉。錄制孔應打開以防誤操作抹掉信息。
5軟磁盤軟磁盤需防磁、防折、防潮。不能直接用硬筆在磁盤上寫標簽不能觸摸數據讀寫區磁盤保存中要立放防止擠壓變形寫保護口置于寫保護狀態。
6光盤光盤的保護應著重預防劃傷預防受熱、受擠壓變形和老化。其信號穩定性方面比磁盤好得多但由于其數據密度比磁盤也大許多倍要求定位準確度更高尤其數據光盤一旦劃傷或變形將可能導致整張盤的數據無法讀出。光盤在使用中不能用手直接觸摸數據面放置時數據面朝上平放以免弄臟或劃傷用完后及時放回保護套或盒中保存中要放在保護套或盒中立放。光盤若被弄臟用無腐蝕性的清潔劑清洗干凈還可正常使用。
由于新型載體檔案的自身特點為安全的保護和利用它們，應專門建立新型載體檔案的借閱利用制度并嚴格審批手續。磁性載體文件應一式兩份歸檔應將其中一份作為保存件不得外借。利用率高的檔案應另制做復制件利用中使用復制件妥善保存原件。錄像片也應另歸檔一套可供借閱的備份片。
三、計算機檔案管理系統的應用和維護
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1.1加強班組組織建設
堅持科學、合理原則，實現全員參與、全方位管理、全過程控制；在班組內部，依據標準任務和工作劃分，成立以班組長為核心的班組管理委員會，設立各專項管理小組，協助班組長抓好安全生產、市場營銷、管理創新和技術進步。按照班組作業組織專業化管理的模式，理順運行機制，整合優化班組各項資源。
1.2加強班組標準化建設
建立以技術標準為核心、管理標準為支持、組織標準為保障的標準化體系，健全281種工作標準、管理標準、技術標準，應用信息化網絡系統，再造101種工作流程，提高工作效率，提升管理水平，做到“工作有目標、辦事有程序、指標有考核、考核有依據”，實現工作流程標準化。推行全面質量管理，逐步使生產經營的組織、計劃、控制、管理走向科學化。在班組推行目標管理，將年度的工作方針、目標、時間、負責人等用表格形式層層分開，直至人頭，保證總體目標的貫徹和落實。建立安全信譽評價體系，使班組安全管理由過去的事后分析、處理，轉變為事前的預測控制。
1.3提高班組生產能力
加強班組技能建設，開展“比學習、比技能、比創新”主題活動，采取“每日一題，每月一考”等形式，激發員工的學習熱情；組建7個創新課題組、3個QC攻關組，開展讀書自學、崗位練兵、技術競賽等活動，帶動和提升全員創新能力、作業能力、服務水平。深入開展“創先爭優”活動，增強員工的責任感、使命感和向心力、執行力。建立班組民主管理組織，堅持和完善班務公開、民主生活會、對話會等民主管理形式。建立健全經濟責任制，明確權責劃分和獎懲辦法，實行全面經濟核算，杜絕鋪張浪費的發生，樹立節約觀念，養成節約“一滴水、一張紙、一度電、一分錢”的良好習慣。
1.4培養“金牌”班組長
采取公開招聘、行政任命和民主選舉等方式，把思想政治素質好、責任心強、業務精通、創新意識高、群眾基礎好的優秀員工選拔到班組長隊伍中。從工作內容、工作職責、工作關系等方面，科學制定班組長崗位任職資格標準和崗位規范，建立班組長培養、選拔、使用、評價等機制，做好班組長職業生涯設計，并根據實際情況，進行班組長互助交流、交叉任職。
1.5建設“四個一流”的員工隊伍
一流職業素養，就是牢固樹立社會主義核心價值觀，有良好的思想素質、職業道德和敬業精神，踏實工作、熱愛崗位、忠誠企業；一流業務技能，就是熟練掌握崗位知識，技術精湛、業務精通，有較強的學習能力、執行力、創造力和自主管理、自我完善的能力；一流工作作風，就是嚴謹、誠實，在工作中遵章守紀、服從管理；一流崗位業績，就是在安全生產、產品質量、服務水平、成本控制等方面行業領先，優質高效地完成任務。
1.6建立績效考核綜合評價體系
建立問責機制，對班組建設中存在的問題，堅持做到有錯必問、有問必糾，把幫扶后進班組作為一項重要工作來抓，把矛盾消除在萌芽狀態，保證班組建設沿著正確軌道順利運行?？茖W量化班組考評指標，合理設置考評項目及標準，建立動態考評機制，推動考評手段信息化，為定期考評提供第一手資料。將考評與評優樹模相結合，與提拔使用相結合。依據《績效考核辦法》，建立班組員工績效檔案，量化績效考核標準，以“敢干事、能干事、會干事、干成事”為評價標準，形成“以績效定優劣、以能力比強弱、以素質論高低”的綜合評價機制。
2取得成效
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隨著我國金融全面開放，金融業競爭進一步加劇，國內銀行業越來越認識到先進管理工具運用對于銀行改善經營、提高效益的重要意義。在這種背景下，作業成本法（activitybasedcosting，簡稱abc）已經越來越受到我國商業銀行界的關注與推崇。
所謂作業成本法，是一種通過對作業活動進行追蹤動態反映，計量作業和成本對象的成本，評價作業業績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。它以作業為中心，根據作業對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業中，然后根據產品和服務所耗用的作業量，最終將成本分配到產品與服務，為分產品、分客戶核算提供依據。以作業成本法為基礎的作業成本制度是西方目前最先進、采用面擴展最快的成本管理制度，自20世紀80年代后期產生后，目前包括金融企業在內的非制造業公司中，采用面已超過60%。
目前國內商業銀行為提高內部經營與管理水平，也紛紛引入了成本管理法。然而，國內銀行在推行作業成本法時，還是遇到了一些難題，如技術基礎和人員素質跟不上要求、現有核算體系不配套造成實施成本巨大、銀行業務復雜造成作業的定義與作業動因的選擇難度較大等。因此在實際推行ABC過程中，國內銀行遇到了很大的難題，陷入了舉步維艱的困境。
分析各種問題的產生原因，的確有著諸如支持環境、配套基礎、制度保證等方面的問題，但ABC本身模型建立和運行流程特性也是造成問題的一大原因。這主要表現在ABC原理很簡單，但在運用中如果要反映象銀行業這樣錯綜復雜的運營實踐，工作量太大，同時實施周期太長，建立和維護的成本很高。
以某銀行為例，假設對一個營業部對外柜面成本分析，從事業務活動有帳戶管理（開戶或銷戶）、現金業務（現金存取或代繳費）、轉帳業務、咨詢業務（如信息核查）等，員工共有10人，其總費用支出（包括工資、各項費用成本）為250000元，四項業務的工作量分別為10800個、38700筆、20700筆和15300次。如果以傳統的ABC來建立模型，將在10位員工中開展調查，估計他們在這幾項活動中分別投入的時間，然后根據調查結果計算平均時間比例，將所有資源耗費分攤于幾項活動中，如根據調查，員工在帳戶管理、現金業務、轉帳業務、咨詢業務上的處理時間分別為20%，40%，30%和10%，那么每次業務活動的單位成本分別為4.6元、2.3元、3.6元和2.5元（見表1）。有了各項業務活動的單位成本，管理者可以將總資源成本分解到各產品和客戶上。
表1時間驅動作業成本計算表
業務投入時間比例成本分攤業務量每筆業務活動的單位成本
帳戶管理20%50000108004.6
現金業務35%87500387002.3
轉帳業務30%75000207003.6
咨詢業務15%37500153002.5
100%25000085500
這一方法在衡量單個部門成本時，在簡單業務環境中效果非常好，但如果試圖推廣到整個銀行，并要求不斷發揮作用時，問題就出來了，首先銀行業規模大、業務復雜，以一家中等規模商業銀行省級分行為例，包括500多個分支機構和2萬名員工，如果需要提交工作時間分配數據，僅僅數據收集和處理就需要50位全職員工完成?？梢娨⑦@一方法成本極大。
其二，銀行業務活動發展很快，如不斷有新的產品出現，引發不同的業務活動，同時由于流程改造、新技術引進，業務活動的效率也不斷變化，不同業務活動在投入時間比例上也常發生變化，這就需要對模型進行不斷修改，對于員工的投入時間調查也要長年累月的運行，模型的復雜性不斷增加，要維護系統的投入成本也將不斷上升。
第三、這一方法還有更為嚴重的問題，這是因為所有基礎數據是來源于向員工的調查。當員工估計各項工作投入的時間時，他們報告的百分比加總后，總是會等于100%，很少有人會匯報自己有時間沒有工作或充分利用，因此最后計算單位費用是，總是基于一個假設：銀行的資源得到了充分的利用。但經驗告訴我們，銀行的產能不可能是100%得到了利用，這就意味著單位費用被高估了。
那么，在本身存在著這么多問題情況下，ABC是不是就不適用于銀行等業務分類復雜、規模龐大的行業了呢？畢竟，從ABC的思想來看，其以作業為中心，將資源的成本分配到產品與服務，這一思路沒有錯，而最終成本分配到產品與服務，并通過這一結果進行對產品和客戶成本核算，銀行可以據此重新評估客戶價值、改進工作流程、調整產品分布，這對于銀行意義重大。因此，僅僅因為ABC存在問題就拋棄這一方法，不是明智之舉。
面對這種情況，作業成本法創始人之一、著名經濟學家卡普蘭最近推出了一套新的作業成本實施方法，即時間驅動作業成本法（time-drivenABC），這一方法基于管理層的有效估算，而非機械的員工調查，避免了大規模實行ABC的難題，同時提供了更為靈活的成本模型，功能和準確性大大提高，反而簡化了公司的作業成本財務核算系統，實施起來更為容易。這一方法對于銀行業這樣規模龐大、業務復雜的企業非常實用。
按照這套方法，管理人員們可直接估計每項事務、每個產品或客戶所花費的資源，而不是先將資源成本分攤到各項活動上，然后再分攤到各個產品或客戶上。公司只需估計出兩個參數：一是單位時間所投入的資源能力的成本，或者稱為單位時間產能成本（costpertimeunitofcapacity，這個數字通?？梢杂靡粋€部門的總費用除以員工的工作時間分鐘數得到）；二是產品、服務和客戶在消耗資源時所占用的單位時間數，或者稱為業務活動單位時間數（unittimesofactivities，管理人員通常憑借經驗或者觀察就可以得到）。兩個數字相乘，就可以得到完成某項作業的成本，即成本發生因素的單位費用（cost-driverrate）。
我們繼續以上面的例子作為案例，按時間驅動作業成本法來計算作業成本。
1、單位時間產能成本。在新的作業成本法中，可以簡單假設實際所用產能為理想狀態的80%到85%。一個員工每周工作40小時。但實際產能也就32小時左右，管理人員一般考慮80%作為工作時間實際利用率，剩下20%是員工休息、上下班準備、互相溝通時間。事實上，80%的產能利用率也是管理層相對能容忍的幅度，可以看作是理想狀態的產能。營業部10名員工，在80%利用率下，一個季度能工作253440分鐘（8小時*60分鐘*22天*3個月*80%*10名員工）。根據總耗費250000元（總的資源投入成本），可以計算每分鐘產能成本為0.99元。???
2、作業單位時間。管理人員在計算各項業務活動耗費資源的單位時間成本后，要計算每項業務活動需要的單位時間量，如辦理一份帳戶開立業務的時間。這一時間可以通過向員工了解，或者直接觀察來確定。但實際上這一單位時間可以是銀行所要求員工上崗必須達到技能要求下的達標時間，如一個員工在正常的業務環境和擁有上崗技能條件下，開立帳戶處理時間不得超過3.5分鐘，當然在實際工作中可能一個熟練工并不需要3分鐘時間。這個時間是否精確并不重要，只要大致能反映實際或達到銀行管理層要求就行了。
3、計算各項業務活動的單位成本。將上述估計出的兩個變量相乘，可以計算業務活動的單位成本。在帳戶管理業務中，銀行員工發生的單位成本為3.5元（3.5分鐘乘以每分鐘0.99元），而處理客戶轉帳業務單位成本為2.5元（2.5分鐘乘以每分鐘0.99元分鐘）。計算出業務活動的單位成本后，就可以將總成本分攤到各項業務活動中去了。
表2時間驅動作業成本計算表
業務業務活動單位時間(分鐘)業務量總時間(分鐘)總成本
帳戶管理3.5108003780037422
現金業務1.8387006966068963
轉帳業務2.5207005175051233
咨詢業務3153004590045441
利用的產能205110203059
未利用的產能4833046941
通過上例，可以發現時間驅動作業成本法避開了傳統方法的難題，同時靈活性、操作性增強，也能更直觀反映實際運營情況，具有幾個特點：
一、建立成本降低、實施簡便。新的方法是基于管理層對業務活動效率的有效估算和直接要求，而非機械的員工調查，以銀行營業部為例，只需要業務主管每月工作半天，負責上報業務活動的單位時間數變動情況，為上一級管理部門確定各項業務活動的單位時間提供依據。其余的業務量數據可以直接從銀行業務處理系統中取得，因此對于這一成本法，可以在Excel等普通電子表格工具中完成。而傳統的作業成本法需要每個員工每月提交工作時間分配數據，業務主管每月統計和處理匯總數據上報，僅僅數據收集就需要10位員工每月工作半天，同時由于模型復雜，數據量大，需要建立專門的軟件系統來實施。
二、更新和維護方便。新的方法下，對于新業務發展或流程改造引起的模型的更新也非常容易，如業務增加，不需要重新進行員工統計調查，只需要估計新業務的單位時間數就可以完成更新，而流程變化引起業務活動效率變化，也只需要估計業務的單位時間數來完成更新。例如，營業部使用新的業務處理系統，轉帳業務流程簡化、速度加快了，一筆業務處理時間從2.5分鐘縮短到2分鐘，只需要在成本模型中改變業務活動單位時間設定就可以了。
三、更為準確了解產能利用情況
管理人員可以通過計算，對各部門進行成本分析。以上表為例：
1、在假設實際產能理想利用率80%情況下，一季度的產能時間是253440分鐘（見前述），但按實際計算，銀行營業部的業務時間205110分鐘，只有81%的產能得到了有效利用。而按傳統成本作業法測算，員工總是認為他們實際產能是100%充分利用了。
2、按新方法計算的業務活動的單位時間產能成本0.99元，可以計算出四項業務活動單位成本分別為3.5元、1.8元、2.5元、3元，而傳統成本作業法測算是4.6元、2.3元、3.6元、2.5元，成本被高估了。
3、在250000元費用中，只有203059元被直接運用和分攤到客戶或產品中，其余費用作為未利用的產能耗費要間接分攤。
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關鍵詞：工商管理類畢業論文
以往的會計從業人員總是以計算與核算工作為重點，強調對已完成的業務進行反映監督。
管理型會計無疑使其工作內容發展到了更高的階段，不僅要求做到事后管理，還更加強調事前以及始終的管理工作，通過更具系統性、綜合性的管理方法，使資產得到更合理的配置，也使成本得到更好的控制。
本文通過對兩種會計類型的深入分析，明確管理型會計所具備的優勢以及其尚且存在的問題，提出相應舉措促進核算型向管理型轉變，并使其獲得進一步完善。
一、工商管理會計從核算型向管理型轉變的意義
(一)會計工作側重點的轉變
以往的核算型財務會計工作的依據是每天產生的實際業務，以此為基礎定期編制能反映經營情況的財務報表，而管理型會計工作的主要任務是為工商行政管理工作做鋪墊，目標是調整經營狀況以實現利益最大化。
(二)會計工作主要內容的轉變
從工作的主要內容來看，核算型會計工作對于經營狀況的反映僅限于整體與表面情況，缺乏細致化的區別對待，因而難以有效反映工商管理成本的變動情況，這其實非常不利于優化工商管理的分析工作。
(三)會計工作實際效果的轉變
就工作所能取得的實際效果來看，核算型會計總是在對過去的經營成果進行總結與評價，缺乏對未來的預見性。
管理型會計工作則明顯更注重對于事前的預測，因而對于行業未來的發展意義更大。
(四)會計工作遵循的原則
雖然工商管理會計的工作形式發生了一定程度的轉變，但其遵循的原則不應有別。
即工商管理會計工作的根本目標是讓工商行政管理部門的員工能隨時了解需要的情況。
但核算型的會計工作往往難以滿足，因而需要轉變。
二、管理型會計具備的主要優點
管理型會計不僅能夠以更加深入的方式對工商行政管理單位的財務信息進行加工處理，從而鞏固工商行政管理工作的質量，還是對核算型會計的全面提升，是符合時代要求的必然之選。
一方面，管理型會計能夠為相關管理人員提供重要的建議和幫助，通過它，能夠依據分析的結果發現工商管理工作中出現的問題，從而及時地改善管理方式，最終將問題解決。
另一方面，管理型會計能夠根據不同工作人員具有差異性的工作需求，為其提供相應的信息資料，這些具有重要價值的信息資料將為管理人員的決策選擇以及對未來發展的方案制訂，工作規劃等方面的工作帶來一定的有利影響。
最后，在工作效果上來看，管理型會計能夠通過分析總結各階段的工作情況從而幫助管理人員做出對管理方案的最優選擇。
并且管理型會計所受到的約束更小，工作人員可以靈活地運用多樣化的知識以及多元化、現代化的管理方案去解決問題。
最后顯而易見的是，管理型會計對于員工素質的要求更高，這也就在一定程度促使其必須加強自身學習，從而使自身能力可以滿足工作需要，這對于行業整體工作質量的提升也具有十分重要的意義。
三、工商管理會計從核算型向管理型轉變的促進措施
首先，工商管理的相關單位要確保相關的會計信息是真實而合法的，并嚴格遵循相關法規制度，以此促使會計工作更具規范性。
其次，工商行政管理單位的工作人員應當自覺發揮模范帶頭作用，學法、尊法、守法，以此讓會計工作人員更有信心嚴格按照法規制度行事。
要讓會計工作人員充分意識到工商管理會計工作不僅僅是核算，更應當覆蓋計劃、預測、監控、考核等等諸多環節，要積極引導他們轉變工作觀念，在以后的工作中堅持以財務管理為主要的工作方法，以工作效益的提升為核心，通過多種方式努力提工商管理會計的質量與效率，使其更好地為經濟發展服務。
四、結語
工商管理會計從核算型向管理型的轉變是社會、經濟發展的必然趨勢。
隨著這一轉變過程，相關從業人員必須加強自身學習，使自身職業素養與技能隨之得到進一步的增強，這樣才能確保行業整體得到進一步的發展。
政府應予以相應的政策扶持與引導，為工作人員創造更多的培訓學習機會，促使工商管理會計以更快的速度實現從核算型向管理型的轉變。
參考文獻：
[1]張璠。淺談管理會計在企業管理中的應用[J].經貿實踐，2017(6)。
管理型論文范文6
1.知識型員工更具創造性。自古有“知識改變命運”之說，是知識增寬了人們的視野，為人們創設了更美好的生活。知識是有形的，可以落實于紙筆之間，知識也是抽象的，以不同的姿態存在于大千世界。而知識對命運的改寫實際上源自于人的創造性，如愛迪生發明的電燈、萊特兄弟創造的飛機，以及蒂姆•伯納斯•李改變世界的互聯網。這些偉大的發明豐富了，也顛覆了我們的世界，而這一切創造均基于一點原因，便是知識。世間的萬千發明可能來于偶然，而成必是由知識的構架，因此，創造性便是知識型員工的特點也是優勢之一。
2.知識型員工有自主意識。傳統工作往往具有固定的模式、流程，如服務員的點餐、收銀工作或體力工作者的體力付出等。知識型員工的工作與之不同，常常是源自大腦的創造和思維，并不拘泥于硬性要求的束縛，如IT工作者對電腦的編程可能會有借鑒，卻并非全然的模仿，如設計人員的工作也是更多的源于頭腦風暴的創意，教師的工作雖有固定的講授內容，但授課方式也更多的是屬于自我的風格?；谥R型工作的以上特點，使得對知識型員工的管理監控不切實際，因而知識型員工的工作需要比傳統工作更具自主意識。
3.知識型員工有專業實力。知識型員工不僅更具創造力與自主性，同時更具專業實力。大學教育已逐漸深入于千家萬戶之中，大學中有各形各色的教育，可滿足不同學生和社會的要求，如此的大環正為知識型員工的專業實力提供強有力的保證。知識型員工在長期的教育氛圍中已養成良好的學習能力，不僅能意識到學習的重要意義，并且可快速而有效地學會新的知識，其專業實力主要表現于較高的學歷和扎實的理論與實踐知識。所謂學海無涯，學習的道路是無止境的，而學歷即便不是衡量個人能力的全部條件，也必定是其中的主要條件之一。而扎實的理論與實踐知識是需要不斷地學習方能具備的，由此便構成知識型員工的專業優勢。
二、知識型員工管理的運用
1.滿足客戶所需。在我們的日常觀念中，客戶常常被定義為購買企業產品的人群，而實際上產品可能是有形的也可能是無形的，客戶也可延伸為是為企業創造價值的人。對于當前的知識時代而言，企業的靈魂與勝利的關鍵之一在于其所具備的人才優勢，而知識型員工無疑是企業中的首要人才，也因而可以被看作是企業的首要客戶。由此，企業想要贏取價值，就十分有必要滿足客戶，也就是知識型員工的所需。基于東方管理學中的“人為為人”視角，即企業的管理者應“人為地”“為員工”，想員工所想，肯定員工的價值而使其創造更大的價值。
2.服從社會輿論。管理者一直是權威的象征，與員工之間無形的形成或深或淺的距離感。在東方管理學視角中，管理者與員工是平等的，管理者不應該為了增強或維護其權威性而“仗勢欺人”，使員工處于被動地位。相反地，因知識型員工創造性、自主性與專業性等自身及從事工作的特點，管理者應給員工更多的空間和尊重，以服從知識與權威同等價值的社會輿論。以此強化知識的作用，增強員工的自信心與歸屬感，使知識成為主導力量，使員工能發揮自身實力，進而為穩步企業的發展。
3.突破傳統模式。所謂傳統模式，是指由管理者“發號施令”，而后員工“響應號召”的呆板模式，顯然此種傳統模式已無法適應于日新月異的社會變化中，故此而來的便是突破傳統的集中西方智慧、融過往精髓展未來風向的東方管理學。東方管理學與企業知識型員工管理的合理聯系，始于知識型員工所從事的工作多具備創造性、自主性等特點，傳統工作已漸漸可以被電腦等現代化工具所完成，知識型員工與電腦的主要差異即在于創造力，電腦多為程式化的數據運算等，而人的“天馬行空”的想法是電腦尚難模仿的。同時，人具有情感又需要尊重，具有屬于自身的意識想法。東方管理學正是基于人的特點與優勢，將企業知識型員工管理與東方管理學相運用，用有別傳統的方式獲得勝利。
三、結語
