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一、技術人才梯隊梳理
基于組織或技術項目三年的發展目標及主要業務發展方向，來確定當期的重點目標及重點業務內容，提出關鍵成功要素，并確定支撐關鍵成功要素的專業結構、能力結構、層次結構及人員數量配置。
1.技術人才分層分類管理
即基于業務發展需要的技術人員的專業結構、能力結構，做好科技人才的分層分類，即縱向分為領軍、核心、骨干、基層四層人才結構，橫向梳理根據業務類型分為技術研究、產品開發、技術轉化與應用。
2.確定研發項目標準配置模型
按照不同類別的項目，如：技術研發類項目、產品開發類項目、工程轉化類項目，從戰略目標出發結合業務發展需要，梳理關鍵專業、層次結構、能力結構、數量配置及工時使用量分析，結合外部行業經驗確定每類項目的標準配置模型。
3.技術人才現狀情況梳理
根據確定的標準配置，梳理現有技術人員情況，通過每個人的能力與專業的情況分析，找出項目人員配置的差距，再通過不斷的優化替換，調整人才結構，以支撐項目研發需要。
4.建立技術人才梯隊
從首席科學家—資深專家—高級工程師—工程師—助理工程師的層次結構建立起技術人才梯隊，每層設置上一層后備人選，使技術人才隊伍具備連續性和銜接性，同時不斷激發其上進心與工作激情。
二、以績效管理牽引價值創造
人才引進是基于業務需求的，符合戰略規劃發展方向的，每位員工在組織當中都應有清晰的職責、明確的目標，承擔具體的責任，進而創造出應有的價值。
1.首先對組織目標與年度重點任務進行層層分解，就骨干以上技術人才確定針對性的績效目標及重點完成關鍵任務點，由上一級指導完成業績達成分解計劃和具體措施。
2.其次制定詳細的績效管理規則，編制結構化的考核表，將必須承擔的考核目標與任務在考核表中明確列出，主要包括組織績效、項目績效及個人重點工作（關鍵技術突破、技術聯盟、關鍵技術問題解決、工時利用率、學習與成長）；定義清晰的績效考核等級標準，從職責承擔、績效達成、能力要求三個維度明確各考核等級的具體標準，在月度考核、里程碑節點考核時有標可依，較清晰明確的評估員工的績效達成情況。
3.賦予技術骨干獨立承擔明確項目與技術開發的任務，對自有培養的中間技術力量委以重任、項目鍛煉，激發他們的工作熱情，開拓工作思路，鍛煉成長技術能力，用績效目標的達成來調整薪酬價值標準。通過績效展現及價值創造，樹立以績效目標達成與關鍵技術突破為業績評價標準的導向，剔除理論上能力很強實踐上不出成績的員工，促進技術人才隊伍不斷良性循環發展。
三、制定技術人員發展通道，提供發展空間
技術人才的發展通道問題一直是困擾研發型企業的一個難題，主要有兩個方面原因：一是普遍認為技術類員工晉升通道比較少或比較狹窄；二是對于研發人員能力等級標準的設定相對比較復雜。為避免上述問題的出現，應該認真思考技術類員工到底該如何發展與晉升，建立與開發員工任職資格發展通道尤為重要。
1.通暢的多通路發展通道
（1）明確本專業領域內縱向通道
根據技術類職位的性質，根據戰略導向和能力遷移的要求將技術類職位劃分為研發技術和工程技術兩大職類，然后根據相似相近性和唯一性原則將研發和工程細分為技術研發、研發支持、設備管理等多個職種；下一步將各職種按科學性、代表性和前瞻性等原則換分成明確的標準職位。然后根據職位價值區間和價值貢獻程度，明確各職位縱向發展的起點和終點，規范各職位跑道長度。
（2）確定橫向發展通道
在規范縱向發展通道的基礎上，明確向技術管理、項目經理等橫向發展的路徑和要求。這樣就可以清晰地告知每一名員工想要達到自己未來的職位目標，應該具備何種經歷要求。
2.明確的能力標準
雖然通道設定完成、目標也明確了，但過于遙遠的目標會使人產生無處發力的感覺，因此需要我們在跑道上設定階段的里程碑——也就是任職資格等級。對于技術類職位，按照能力要求的不同，一般劃分為三級、二級、一級、高級和資深級五個等級。通過清晰的定義每一層級任職資格的標準和要求，讓每一個員工能夠認識到自己現在處于哪個階段，距離下一個階段還有什么養的差距。目前業界對技術專業能力本身的描述一直缺乏統一的規范，因此能力標準的設定是員工發展中的難點。為保證能力標準的有效性和驅動效應，在制定能力標準時一定要結合企業實際情況和研發類職位特點。
（1）能力標準構成
各等級任職資格要求分為基本要求和專業能力要求兩大類?；疽笾饕高_到此等級需要具備基本條件，包括工作經歷要求、績效要求、證書資質要求、基本學歷要求等等，這些條件為入門條件，即只有滿足這些基本要求后才具被評估專業能力的資格。專業能力要求主要包括專業知識、專業能力和專業經歷，其中專業知識主要針對各職位（或職種）應該具備的本專業領域的專業知識、行業動態及發展方向，同時要涵蓋工作中關鍵、必備知識范圍，此部分由每個專業的專家負責編制、確定；專業能力主要從對過往技術研發工作的描述，關鍵技術問題的解決，關鍵技術節點的突破，等維度進行編制、確定；專業經歷主要通過主持過的類似的項目進行描述。專業知識過筆試或其他方式進行測試，專業能力和專業經歷由專家委員進行評審判斷。
（2）實施流程
為保證工作效果，一般程序為確定總體方案（包括實施范圍和深度）、專業培訓、試點實施、全面推廣。另外，因為此項工作涉及范圍廣、內容復雜、工作量繁重，所以必須成立專門的項目組來進行推動。人力資源和業務部門必須目標一致、配合無間，才能保證工作有效開展。
3.清晰的發展規則
通暢的通道和通道的標尺設定完成后，下一步就是建立明晰的游戲規則，以便能夠讓所有員工知道如何跑及跑起來之后可以有什么收獲。主要規則包括：任職資格晉升規則、任職資格與薪酬對接的規則、職位聘任與任職資格的規則。
（1）任職資格晉升規則。主要包括縱向晉升的等級、時間要求；橫向發展的等級、時間和專業經歷的要求等；
（2）任職資格與薪酬對接。主要包括任職資格調整后薪酬如何相應調整，以及配套福利保障政策等。
（3）職位聘任與任職資格。明確職位晉升或調整對任職資格的要求，或任職資格變化后是否對職位聘任產生影響。當然除了上述三個要素之外，以能力提升為牽引的員工的培訓工作也是必不可少的環節。
四、總結
人力資源危機是企業最經常面臨的、嚴重影響企業發展的首要危機。科技研發類企業的員工效能不能完全發揮和骨干員工流動已經成為企業人力資源管理中的一個黑洞，削弱了企業的競爭力，影響員工的士氣和企業的生產力，是科技成果突破的無形殺手?，F代科技研發型企業，員工層次高、思維活躍，需求多樣性強，所以要促使骨干員工穩定發展、創造價值，必須從健全人才管理、人才發展、激勵與約束的機制等多方面入手才能夠收到良好的效果。
作者：鮑國英 陳增瑜 單位：新奧集團能源研究院 中國人民大學勞動人事學院