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員工管理范文1
其實，很多事情的迎刃而解，需要改變視角，靜心頓悟。如果換個角度，多審視自己，把員工當做一面鏡子，照照自己，發現最后需要提升的只是自己！
員工素質提高到想象的水平，還要你作甚？
企業在市場中，就如同真實的作戰環境，隨時面臨市場決戰，不允許彩排，更不允許做條件假設。做一些無謂的假設，只會浪費時間，延誤戰機，或為自己達不到目標找借口。
要在現實的狀態下開展工作，而且認為當下是最合適的環境，唯有如此，才能積極思考、正面應對。管理者認為員工隊伍素質太差時要想一想：如果員工隊伍素質提高到自己想象的水平，他們還會甘心于現有的崗位嗎？自己還能當他的領導嗎？你的能力與價值又如何去體現呢？現有的環境，正好是體現自己能力和鍛煉自己的最佳舞臺。
眼中的員工狀態，其實是自己的表象
在成功管理者的眼里，看到和吸引自己的都是別人的努力，別人的負面因素也無暇顧及，感受到的全是他們的努力。近朱者赤，近墨者黑。所以自己感受到他們的狀態，其實就是自己的表象，只是我們看別人容易，讀懂自己難。
我們可以做一個測試，對同一個企業，不同員工的感受和評價肯定不同。這是因為每個員工的狀態不同，看到的也會不同，相由心生就是如此。其實，別人就是一面鏡子，照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點，而很少從內心審視自己，所以只能用反推的方式才能有所感悟。當我們感覺越來越多的人都看不順眼時，那一定是自己出了問題！
特別不喜歡的，就是自己最需要提升的
我們有時會特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事，這原因是什么呢？是別人的問題嗎？他的這一點是所有人都反感的嗎？不見得！既然不是所有的人不喜歡，那為什么自己不喜歡？問題出在哪里呢？那是因為自己有偏見，或者是自己小題大做，或者是自己的某種“性格缺陷”，從而造成了自己的不喜歡。
如果員工經常跟你對著干，那是說明你人格魅力不夠，或者能力沒有得到其認同，或者自己平時也是對其如此，所以這些都是需要自己提升的方面。團隊執行力差，可能是因沒有相應的管理制度；員工經常因家事耽誤工作，可能是管理者不夠關懷員工；不能容忍員工評議，可能是自己確實存在某些不足等等。當我們面對“不喜歡”時，恰恰就是發現了自己最需要提升的方面。
把員工看成什么，他就是什么
有些管理者習慣給員工貼“強弱”、“敵友”、“勤懶”的標簽，自己怎么判斷，往往最終真的就如所料。心理學告訴我們，在給某人貼上標簽時，我們的行為和態度也會對其發生微妙變化。帶著標簽與員工溝通，自己的行為和舉止很容易被對方捕捉到，對方也會同樣為之，從而造成許多弄假成真事實。
對優秀的員工常包容和多鼓勵，對能力欠缺的員工喜歡批評和排擠，都是不正確的。其實，很多標簽都是管理者心里所預判出來的，有些并不代表真實。不然，為什么有的員工換了個工作環境，就判若兩人呢？所以，總體上來說，應該相信每個員工都在努力創造一片自己的天地，我們要多鼓勵、多肯定，多給員工貼正能量的標簽。
員工的徹底認同，只有靠感化
不要認為企業有了規章制度，就能讓員工徹底的認同和遵守。表面的服從和內心的認同相差很遠。制度越來越多，培訓越來越多，員工并不一定買賬，流失率的高低就可以作為參考。相當一部分比例的員工離職與其上司有直接關系。試想，員工都準備離職了，自己對其還能有什么影響力可言？
員工的徹底認同，關鍵是領導者自己的魅力和專業技能，自己以身作則，讓員工內心受到觸動，這樣的影響才持久，帶來的執行力才會強。除了有管理制度，管理者還應有適當的感情投入和相當的魅力影響，才能得到員工的認同。
問題是自己造成的
有些管理者喜歡怨天尤人，總是羨慕別人天時地利人和，覺得自己身邊的同仁或客戶有意制造難題。其實每個人身邊的所有環境都是自己經營的，發生的事情是好是壞，都與自己的積累有關，不然為什么不發生在其他人身上呢。
如果進行自我剖析：員工是自己安排的，是不是沒有交代清楚，是否過程中間沒有跟蹤，或許自己對“識人”還需要技能上的提升，等等。下屬看到領導自我批評了，也會分析他自身的原因，而不會再去想著推諉扯皮?？傊芾碚咚龅降乃袉栴}，都要先從自己找原因，很可能都是自己造成的。
好“果”必定是早前種下的善“因”
種豆得豆，種瓜得瓜，事情的發生必有因果，現在的“果”必定是之前種下的“因”，好果歸于善因。為什么會遇到很多麻煩事？為什么員工難于管理？管理者要好好反省自己對他種下了什么不好的“因”。
有員工說，我招惹誰了，那么不好的事情落到自己頭上？某某事件真是不公平……因果兌現時間不一，過程有的很漫長，導致很多人不容易相信。不要認為不公平，因為自己也可能是別人眼中不公平的造就者。
心存僥幸的事肯定會暴露
管理者一定要做得正、行得直，不要有自私的行為缺陷，更不要認為自己處于領導崗位，一般員工發現不了。
人的心理有個弱點，在同樣條件下，往往認為好事會發生在自己身上的概率大，不好的事發生在自己身上的概率很少，于是就形成了僥幸心理：“哪有那么巧？”要想人不知，除非己莫為。管理者的某些“缺陷”也肯定會讓員工知道。試想， 你都不正自己怎么可能會讓下屬心服口服？心存僥幸的負能量事件要徹底杜絕。
知易行難，所以更要重視“行”
員工管理范文2
關鍵詞：員工流失；員工關系；新員工
中圖分類號：F272.27 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、員工流失現狀
電信企業，是國內通信技術的領先者和先進通信網絡的締造者，特別是在這個信息網絡時代，所以，該企業對人才的要求也很高，從人才的進入渠道上，只選擇重點院校的大學畢業生，基本上，校園招聘是該公司選擇人員的唯一方式。
2009年-2012年，該公司每年新進大學畢業生人員流失率[1]平均為59%。從該公司人員流失現狀看，主動離職的大部分是2006年以來招聘的大學本科及以上畢業生。
該公司通過離職面談和針對性的滿意度調查，發現了大學生離職的幾個主要原因：（1）薪酬水平在同行業缺乏競爭力；（2）工作壓力大，薪酬待遇與自己所付出的勞動和價值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居兩地；（4）工作地點不理想，主要指在所屬縣分公司工作的員工，希望到城市就業；（5）工作狀態、收入現實與期望值落差較大，心理無法接受。
從該公司滿意度調查的結果顯示，如果這類員工的外部條件允許，可能會有更多的人選擇離開。而離職原因分析顯示的現狀，也給該公司的人力資源管理者敲響了警鐘。在對待這類員工關系管理上，必須盡快改進和完善，否則，該公司長遠的人力資源戰略將受到極大的影響，從而影響公司整體競爭力。
二、該公司大學生離職所呈現的員工關系管理問題及改進方向
從以上員工關系管理職能和目前中國企業普遍存在的員工關系管理問題，結合該公司目前大學生離職現狀分析和離職人員的共性特點，我認為該公司員工關系管理主要存在以下問題：（1）員工關系管理人員現狀不容樂觀；（2）激勵計劃有待進一步完善；（3）應實施員工幫助計劃（EAP）。
（一）配置員工關系管理人員
從員工關系管理崗位設置比例1000：1的要求，該公司做為擁有1000人以上員工的公司，應該設置獨立的員工關系管理崗位，而實際上，該公司卻沒有這樣做，這表明，該公司對員工關系管理工作沒有足夠的重視和合理的認知。就更加談不上員工關系管理人員專業技能的提升。
（二）激勵計劃
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。新員工在初次就業時，對企業有著較高的期望，對自己的前途有美好的憧憬，事實上，他與公司就已經形成了一種心理契約。而該公司作為老牌國有通信企業，吸引就業者的一個方面就是他的薪酬水平。而當現實的薪資收入擺在新員工面前時，這種心理契約的失衡，就導致了員工的不滿。
離職員工對目前的薪酬水平不滿意，認為在同行業缺乏競爭力。而事實上，作為通信行業的老牌國企，該公司員工的整體收入水平還是很有競爭力的，社會地位也不錯，該公司的員工收入水平在當地應該在中等偏上。隨著物價上漲，該公司也在逐年提升員工的工資水平。員工在拿著并不低的薪酬抱怨收入低，只能說明兩個問題：1、員工的薪酬的感知不高；2、員工覺得自己的付出和收入不成比例。
第一個問題反映的是該公司的薪酬分配模式沒有起到激勵的作用。從調查看，該公司員工新員工每月的工資性現金可支配收入（扣除保險、公積金、個人所得稅后）在1300元-2000元之間，非工資性可支配收入在1200-2000元（含住房公積金、福利等）。從該公司為員工的月人工成本支出結構顯示，年輕的員工的月收入感知確實不理想，因為除了工資性可支配收入，其他都是隱形且暫不可用的。而年輕員工剛參加工作不久，基礎生活資料的配置、孝敬父母家人、戀愛、結婚、買房、成家，都需要大量現金，而不是公積金。該公司應該根據年輕員工對薪酬的需求，設置合理的人工成本支出結構。
第二個問題反映的是員工心理契約失衡導致的歸屬感缺失。該公司正處在企業轉型的關鍵時期，面臨的企業競爭環境激烈，相應近幾年員工的工作壓力也驟增，經常加班加點。員工感覺在工作上的付出與收入不成正比，也確實情有可原。但是，為什么選擇離職的是新近幾年的新員工，而老員工卻絲毫沒有影響呢？這說明新員工對企業的歸屬感不強。
（三）員工幫助計劃
員工幫助計劃（EAP，Employee Assistance Programs），又稱員工關懷，是企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，其主要關注點是幫助員工解決各種心理和行為問題，目的在于疏導員工工作壓力，為員工提供預防性的咨詢服務，以幫助其解決困難，體現企業對員工的人文關懷，進而提高工作效率，提高員工滿意度與歸屬感。
在該企業中，員工幫助計劃并沒有實施，更談不上系統性、計劃性、針對性。僅有的一些員工關懷項目基本集中在健康檢查、工會組織的一些娛樂活動、團組織開展的極少數的聯誼活動。這些活動都是傳統性的，沒有針對新時期、新員工、新問題，有針對性、系統性、計劃性引入新的項目。比如，在目前激烈的競爭環境下，員工的壓力大，所滋生的心理問題、情緒問題，沒有有效的解決途徑和方式方法；新員工面對復雜的人際關系，無法妥善處理時，沒有可以尋求幫助的渠道；員工在生活上遇到困難時，企業不能及時發現并有效提供幫助；不能為員工提供方便、均等享受的減壓和娛樂方式等等。
對于該企業在面對新員工流失率較高的當前特殊時期，應當針對新員工，成立專門的新員工幫扶團隊，設立專項的幫扶資金，通過滿意度調查等方式了解新員工的現存困難和需求，每年制訂不同的員工幫助計劃，一對一幫扶和解決實際問題。員工幫助計劃要能讓新員工切實感受到企業給予的關懷，為新員工創造和諧、積極、平等、自由的工作氛圍，讓他們無論是在生活上、還是工作上，都對企業產生信任和依賴，從而真正培養出他們對企業的歸屬感。
員工管理范文3
關鍵詞:飯店企業；員工流失；原因；措施
近年來，隨著中國經濟的快速增長和國際國內市場需求的拉動，中國飯店無論在數量還是質量上都有了較大的發展。同時，消費者需求的日益多樣化和行業競爭的進一步加劇也對飯店人力資源管理提出了更高的要求，其中，雇員的流動特別是優秀員工的流失問題是近年來困擾我國飯店人力資源管理者的一個難題。雖然從管理的角度出發，適當的員工流動率有利于飯店“吐故納新”，淘汰低素質的員工引進高素質的雇員，從而提高飯店的服務質量和工作效率，但過高的流動率勢必會對飯店的經營和管理帶來一些困難。
一、飯店員工流失的原因
1.追求更高的薪酬。目前一個不可否認的事實就是，近年飯店行業的工資水平沒有隨著中國經濟的增長而有相應的提高，不同規模的飯店之間及飯店業與其他行業之間的薪酬存在著明顯的差距。在市場經濟環境下，許多員工把薪水的多少作為衡量自身價值的一個重要尺度，追求更高的薪酬成了員工流失的一個重要誘因。
2.尋求更好的發展機會。報酬是人們在選擇職業時比較關注的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的唯一依據。事實表明，許多人為了能夠得到更多的發展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。當有些員工特別是優秀員工看到自己在飯店中發展的空間和機會有限時就會選擇流失。另外，外資飯店的高薪引誘也成為飯店員工流失的一個客觀因素。
3.職業觀念的陳舊。由于受我國傳統觀念的影響，許多員工認為：自己從事的服務工作是低人一等、吃青春飯的職業。很多人包括酒店專業的畢業生都沒有把飯店工作當成自己的事業來做，更談不上職業生涯的規劃了。
4.謀求更好的工作環境。在有的飯店中，由于管理體制的問題或管理者素質不高的原因，致使員工權力和尊嚴得不到應有的尊重；在有些酒店中還存在工作環境過于緊張、人際關系過于復雜的問題。諸多壓力之下，員工流失率過高也就不足為奇了。
二、員工流失對飯店的負面影響
1.導致飯店人力資源成本的增加。首先從招聘新員工進店，到組織崗前培訓和在崗學習，飯店都付出了一定的成本；其次，在老員工流失后，飯店為了尋找合適人選來接替前者的空位，又要支付新的替換成本；另外，有時還會出現個別“流出”的管理者從店里挖走優秀員工的現象，導致人力資源進一步受損。為了維持正常運轉，飯店招聘、培訓的頻率會不斷上升，人力資源成本也就越來越高了。
2.員工流失引起服務質量的下降。一般來說，員工在決定離開而尚未離開飯店的那段期間，對工作不像以往那樣認真，即使上班，也是出工不出力，而有些員工是對于飯店的不滿，甚至會出于對飯店報復的心理而故意把事情做失敗。這樣，飯店的服務質量必然會受到不良的影響。飯店員工流失后，需要一定的時間來尋找新的員工，在新員工到崗之前，老員工的工作量會加大，而導致身心疲憊，從而間接地降低了服務質量。新到崗的員工，由于技能不熟練專業知識不健全，對飯店的環境、設備設施等都不熟悉，易造成顧客的不滿意，從而降低了飯店的服務質量。
3.員工的流失會削弱飯店團隊的士氣。一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態度上產生不利的影響，尤其是主要骨干的突然辭職會給他所帶領的團隊造成很大心理上的壓力，突然失去將軍的隊伍可能會變得軍心渙散，人心惶惶。
4.員工流失還會致使飯店業務量流失。一方面，服務質量的不穩定會導致部分客源的流失；另一方面，優秀推銷能手的離職也會使飯店銷售量大折扣，這是所有管理者都不愿意看到的后果。
三、有效控制員工流失的措施
1.建立良好的激勵機制。飯店如果想在激勵的市場競爭中立足，并且實現可持續發展，關鍵在于吸引和留住優秀的員工，而吸引和留住優秀員工的關鍵在于對他們實施有效的激勵。激勵的方式主要有物質激勵和精神激勵。
從物質激勵的層面入手，飯店一方面應該建立公開、公平、合理的薪酬制度，滿足員工的基本需求；另一方面，構建富有創造性的獎懲制度和福利制度，為員工提供良好的環境外部環境，如：舒適、整潔、安全的工作環境；安定、和睦、歡樂的生活環境；團結互助、平等友好的人事環境。
精神激勵是提高員工滿意度的一個重要手段。飯店首先要幫助員工制定科學合理的職業生涯規劃，強化飯店與員工的心理契約管理；其次，要充分地授權，讓員工做一些具有挑戰性的工作，增強他們的成就感；再次，飯店應該充分地相信員工，讓他們更多地參與到飯店的重大決策和管理中去，承認員工的主人翁地位。
員工管理范文4
【關鍵詞】 因子分析 員工關系管理 離職傾向
一、引言
人力資源的流動性在市場上是顯而易見的，知識經濟的到來迫使企業對高素質的員工需求量迅速提高，但同時也出現了員工離職率居高不下等問題。《2011企業離職與調薪調研報告》指出，2010年全國19個行業的員工平均離職率為18.5%。其中員工離職率最高的是傳統服務業，占到24.2%，其次是制造業21.8%以及消費品零售業20.5%，這三個行業占到66.5%。根據2009年的《世界酒店》雜志調查顯示，酒店業的離職率水平情況為：全球約三成的酒店員工流動率在30%以上。而中國酒店業員工的離職率自20世紀90年代后期以來已遠遠高于國際水平，且呈直線上升的趨勢。近年來隨著中國旅游行業的迅猛發展，作為其支柱的酒店業的競爭更是日趨激烈。那么酒店業要想在競爭中處于不敗之地就必須擁有一支高績效、高素質、充滿活力的員工隊伍。
二、研究對象和數據來源
本文實證調查的目的是研究造成員工工作不滿意的各因素，并將這些因素對員工離職傾向的權重大小進行深入探討。本文根據員工關系管理的相關理論和酒店業的特殊性來設計問卷的內容。問卷共計31個問題。研究對象是酒店員工，采用電子問卷和紙質問卷的形式發放共150份，回收134份，回收率89.3%；其中有效問卷104份，有效問卷率77.6%。
三、因素分析和信度檢驗
本文使用SPSS17.0對回收的104份問卷進行因素分析，該分析采用了主成分分析方法抽取因素，并用正交方差極大化進行旋轉。通過多次探索，最后我們刪除了6個項目，剩下結構比較簡潔的18個項目。
對這18個項目進行因素分析表明：Bartlett’s卡方值為1035.389，而P值小于0.001，達到了非常顯著的水平，而KMO=0.856。通過主成分分析中的方差最大正交旋轉，結果呈現出清晰的因素結構（如表1）。從因素分析的結果可以看出，酒店員工關系管理在內容結構上包含了4個因素，且總體解釋的變量達到64.685%。另外，從各因素及總體一致性系數進行了檢驗結果看，所有的Cronbachα系數都大于0.7，表示各子量表的信度較好。
根據每個因素項目所反映的內容，分別將其命名為：人際關系管理、工作生活平衡計劃、溝通管理、工作發展前景。同時以ERM為因變量，以這四個因素為前因變量，員工離職傾向為后果變量，提出如下假設：H1：人際關系管理與員工離職傾向顯著負相關；H2：工作生活平衡計劃與員工離職傾向顯著負相關；H3：溝通管理與員工離職傾向顯著負相關；H4：工作發展前景與員工離職傾向顯著負相關。
四、回歸分析
根據研究假設，我們以ERM的四個因素作為自變量，以員工離職傾向作為因變量，按照SPSS默認的所選變量強行進入的策略，進行多元回歸的分析。具體數據如表2所示。
研究結果顯示，該回歸方程的F值為11.744，p值為0.000，小于0.05的顯著水平，所以線性回歸方程整體上是顯著的。從回歸方程的擬合優度來看，該多元回歸調整后的判定系數（R2）為0.322，說明員工關系管理各影響因素對員工離職傾向具有良好的解釋性。但是從回歸系數的顯著性檢驗來看，人際關系管理和工作生活平衡計劃所對應的P值分別為0.968和0.176，都大于0.05的顯著水平，無法通過檢驗。所以，從結果來看，ERM對員工離職傾向的負向影響只有部分因素得到驗證。假設檢驗的結果歸納如表3所示。
五、結論建議
1、建立企業高效溝通機制。從研究結果可知，溝通管理對員工離職有顯著的負相關作用。因此，優秀的企業領導者應該與員工進行深入的溝通交流，充分尊重員工的意見和建議，對于員工優秀之處大力贊賞、不足之處合理引導，使員工樹立起較強的自信心，既能充分尊敬領導的權利，又愿意在其手下認真、踏實工作，不輕易離開，保持一定的忠誠度。對于員工提出的合理建議進行歸納和總結，再與員工深入探討，將其優化、完善之后付諸于行動。使員工敢提意見，愿提建議，形成良性循環的管理溝通體制。使他們與領導不是單純的上下級關系，而且是朋友甚至知己的關系。與領導相互協作、共同承擔風險與利益。最終建立高效的溝通體制，為企業營造出良好的工作溝通氛圍，樹立管理者與員工相互提供優質服務的思想意識。
2、幫助員工制定職業生涯規劃?！笆聵I留人”――隨著社會經濟的不斷發展，只有為員工提供事業上的發展空間和晉升機會，才能提高員工的組織承諾，使員工愿意留下來。明茲伯格的“保健―激勵”因素理論中指出，對員工具有激勵作用的因素不是工資待遇、工作條件、工作環境等“保健”因素，而是與工作晉升相關的“激勵”因素，如工作影響力、勝任力、成就感、自豪感和參與決策的權力等。因此只有工作和事業可以在很大程度上吸引和留住人才。企業應該“不拘一格降人才”，對工作突出，能力和潛力突出的人才要破格提拔、敢于授權，使其充分擁有自主決策的權力，給出足夠的空間來讓他們展示自己、實現自我價值。員工在感覺到自己被重視和尊重，能夠看到自己的發展和機遇，才會愿意和企業共同發展，才能更好、更投入地施展自己的才華，并為自己制定初步的職業生涯規劃。本次調查研究顯示員工在“員工職業生涯規劃”的滿意度比較低，僅為3.04，因此，酒店在為員工制定職業生涯規劃時，應該充分注意體現個人意愿和價值的同時，盡可能為員工提供一個與其工作能力、工作經驗、特長愛好等相匹配的工作，使之形成優勢互補，以最大限度實現員工的自我價值和企業收益。
3、加強企業人際關系建設。實證研究結果顯示，員工人際關系與員工離職傾向顯著正相關關系不成立，但是對數據進行相關分析發現，人際關系對離職傾向的影響權重系數為-0.376?鄢?鄢，這說明人際關系管理對離職傾向的產生還是有很大影響作用的。因此企業管理者和員工自己都應重視人際關系，因為優秀的企業文化與良好的人際關系環境是密不可分的。
4、關注員工的工作生活平衡。實證研究結果顯示，工作生活平衡計劃與員工離職傾向顯著正相關關系不成立，但是對數據進行相關分析發現，人際關系對離職傾向的影響權重系數為-0.401?鄢?鄢，這說明工作生活平衡計劃對離職傾向的產生起到了很大的阻礙作用。企業積極主動的組織支持對員工在很多方面都會產生不同的影響，如工作自信心、工作責任、情感投入、組織滿意感、工作滿意度和離職意愿等。徐曉鋒等（2004）就指出，組織提供主動的支持性措施給員工帶來的組織支持感知是非主動的支持性措施給員工帶來的組織支持感知的6倍。因此，企業應該積極主動的為員工提供組織支持。其次，組織中的員工不僅是企業中的一員，同時也是一個家庭中的一員，員工在經歷著職業和家庭兩重生活。但據研究表明，工作與家庭間的潛在沖突中，家庭對員工本人的影響更大，會給其職業生活帶來許多影響，甚至超過個人發展目標對職業的影響。因此酒店應該加強對員工生活方面的關注程度，為有需要的員工提供彈性工作時間和工作分擔。使員工切實的感受到酒店對自己的關心，幫助員工真正的管理好自己的工作和生活。
（注：本文屬海南大學2010年青年基金項目，項目編號：qnjj1036。）
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員工管理范文5
在當前社會中，隨著社會經濟水平的不斷發展和人們思想觀念的更新變化，新型的以人為本的企業管理理念逐漸地被越來越多的企業和員工所認可。目前以心理契約為基礎的人力資源管理，更加注重的是企業和員工在心理層面上建立一定的關系，進而實現對員工進行有效管理。文章通過對心理契約的基本概念進行描述，說明了其在企業人力資源管理中的重要性，希望企業在對員工進行管理的過程中重視和合理應用心理契約。
【關鍵詞】
心理契約；員工管理；重要性
在當前日益激烈的市場競爭中，企業之間的競爭已不僅僅局限于產品、服務等方面，對于人才方面的競爭也逐漸地重視起來，在人才的競爭策略方面也呈現出越來越多樣化的方式。在這種情況下，企業只有通過對傳統的人力資源管理方式進行轉變，在意識方面進行更新，利用新型的管理理念和方式，才能夠在激烈的人才競爭中獲得更多的優秀人才，留住更多的員工。企業和員工之間除了簽訂的經濟合同之外，同時還存在著一種主觀層面上的，隱形的心理契約，它對于企業的人力資源管理和企業的未來發展有著重要的影響作用。
一、心理契約的基本概述
心理契約是西方人力資源管理中一種新型的管理理論，其最早是由美國著名管理心理學家施恩所提出的[1]。指的是在企業和員工之間存在的一種隱形契約，雖然不是具體的有形契約，但是會起到一定程度的補充作用。具體體現在兩方面，對于企業來說，能夠清楚地了解到每個員工的發展需求，并能夠使得員工得到滿足；對于員工來說，可以為企業的發展奉獻出自身的全部力量，因為員工也相信企業可以實現他們的需求。其主要特點是著重強調企業和員工之間所存在的隱形的主觀信念和心理期望。這些主觀層面的期望是企業和員工都認可的，心理契約會對員工的行為和態度產生直接的影響，決定著企業和員工互相的付出程度。相較于一般意義上的契約，其主要具有以下三個方面的特殊性：第一是具有主觀性；第二是呈現出動態的變化特征；第三是具有一定的內隱性。
二、心理契約對于員工管理的重要性
在當前的社會發展過程中，企業的員工和較之于以前有著比較明顯的變化，現階段的員工普遍擁有著比較高的專業知識水平和較強的自主工作能力，他們在主觀意愿上更傾向于選擇具有難度的工作，同時要求在工作過程中具有比較大的自利。由于他們清楚地了解到自身所掌握的專業知識和技能對于企業的價值，因此他們對于自己所從事的專業具有比較高的忠誠度，而對于企業來說忠誠度比較低。這就對于企業的人力資源管理提出新的要求，使企業在對員工進行管理時，要更多地考慮從情感、環境、心理等主觀方面出發，重視和培養員工的忠誠度。企業對員工采用心理契約管理的重要性主要表現在下面幾個方面：
（1）心理契約雖然不像經濟契約那樣有著具體的規定，但是其同樣有著比較重要的作用，它是企業和員工雙方共同的主觀期望，是將企業和員工聯系在一起的紐帶[2]。會對員工和企業之間的互相信任和理解程度產生一定程度的影響，同時會直接影響到員工的行為，改變員工在企業工作時的工作效率、滿意程度以及對企業感情的投入。
（2）員工作為當前企業發展過程中最為重要的因素，對于企業的未來發展起到至關重要的影響作用，而當前社會高素質人才又比較缺乏，在這種情況之下，員工幾乎不用擔心自身的問題，因此不愿意與一家企業長期的保持穩定的雇傭關系，對于企業的忠誠度比較低。對于這樣的狀況，僅僅依靠經濟合同是無法滿足員工的需求和期望，對于員工而言，心理契約在此時會成為一個隱性的決定力量，使員工產生較高的工作熱情和積極向上的情緒，將自身的精力集中在與企業發展相一致的目標之上，使得心理契約發揮更加顯著的作用。
（3）對于企業而言，對于員工的管理不是靠強迫和高壓政策，更主要的還是依靠工作本身的價值[3]。企業通過創建一些具有難度的工作去激發員工的主動意識，利用工作本身的價值去激勵和吸引員工，這在一定程度上使得員工在精神方面獲取了一定的成就感，從而使得員工的滿意度提高，提升了企業自身的凝聚力。
（4）心理契約的隱性規定使得員工通過心理方面的主觀期望來不斷的審視自身的發展以及企業所進行的轉變，使得員工在不斷進行變革的環境下調節自身的行為，來確保和企業之間的關系，將個人的職業發展期望和企業的未來發展進行有機結合，使得員工的忠誠度得到提升。
三、結語
心理契約是除過常規的經濟契約外聯系企業和員工之間的重要紐帶，在當前競爭日益激烈的市場中，對于企業的發展起到越來越重要的作用。因此，在當前的企業人力資源管理中，管理層要正確意識到心理契約的重要性，做好企業與員工之間心理契約的共建工作，滿足員工的心理主觀期望，確保員工對于企業的忠誠度，促進企業的發展。
作者：王鳳娟 單位：蘇州旅游與財經高等職業技術學校
參考文獻：
[1]王暉,黃金.心理契約對企業核心員工流失的影響分析[J].企業活力,2012(03):60~63.
員工管理范文6
關鍵詞：公司；員工；績效管理
一、組織與職責
（一）公司績效管理委員會的職責
為確保員工績效管理體系良好運作，公司成立員工績效管理委員會，具體職責如下：全面負責公司員工績效管理工作；負責指導制定并批準員工績效管理辦法及相關標準的修訂與頒布實施；負責監督員工績效管理體系的運作；審議批準員工績效評價結果；負責協調處理員工績效評價過程中遇到的問題，為各方提供指導。
（二）人力資源部的職責
負責擬定員工績效管理辦法及方案，為員工績效管理第一責任部門；負責員工績效管理體系的整體運作，負責指導和監督各部門員工績效管理的執行；負責員工績效評價結果的有效運用，對員工績效結果進行分析；負責制訂員工績效改進計劃并督促各部門績效改進與提升。
（三）各部門的職責
部門經理負責本部門的員工績效管理工作，為部門員工績效管理第一責任人；輔導部門員工制訂績效目標并與員工進行績效溝通；對部門員工績效結果進行分析；負責對員工績效管理辦法提出改進意見或建議，落實本部門員工績效改進與提升計劃。
（四）員工的職責
負責根據公司、部門及班組目標，按照崗位職責，落實責任；負責完成個人績效自評；負責對本崗位績效管理過程及結果進行分析，制訂和落實本崗位績效改進與提升計劃。
二、員工年度績效評價體系
員工績效評價指標體系以員工關鍵績效指標（KPI）為主要工具，以行為表現、典型事件加減分、否決項為輔助。
關鍵績效指標（KPI）用來衡量某一崗位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。KPI要能從數量、質量、時間和成本四個方面進行量化。行為表現從責任感、工作積極性、制度依從性、團隊協作、創新精神、專業技能等多方面評價員工在完成工作過程中的行為表現。典型事件加減分，即員工在績效周期內，獲得重大嘉獎可獲得加分，但如產生一些影響公司整體績效或形象的事件將進行減分。否決項，即一旦產生否決項中的行為，員工績效等級直接評為C級或D級。
發生以下行為，績效等級直接評為C級：因人為責任造成一般及以上事故的次要責任者；違反規章制度，致使公司資金、資產流失的間接責任者；參加上級單位組織安全調考，一次考試未通過，經補考仍未通過的；違反工作程序或在社會上有不文明的行為，給公司造成不良影響的。發生以下行為，績效等級直接評為D級：因人為誤操作造成一般及以上事故的直接責任者；違反規章制度，致使公司資金、資產流失的直接責任者；發生被司法部門和紀檢監察機關追究、定責案件的；違反工作程序或在社會上有不文明的行為，給公司聲譽造成惡劣影響的。根據崗位工作性質差異及考評指標可比性，按崗位職級和職能分類。
三、員工年度績效評價方法
（一）員工績效評價周期
每年11月由人力資源部發起員工績效評價。每年7月，各部門經理組織開展本部門員工績效輔導，對各崗位KPI指標完成情況做階段盤點并根據實際調整KPI指標。
（二）績效評價方法
KPI指標采用員工自我評價和上級評價相結合的方法。由員工本人按績效評價表進行自我評價，自我評價得分供上級參考，不計得分。最終得分由評價人打分并由部門經理確認后生效。行為表現評價表則采用360度評價的方法，其中員工本人自評分占權重20%，部門、班組員工互評分占權重30%，評價人評分占權重50%，經部門經理確認后生效。
（三）特殊情況按以下標準核定其績效評價結果
新進員工在學習期內，員工績效為B級，部門績效獎勵系數為1。長期休假或離崗在評價年度超過六個月者（含六個月），員工績效不超過B級，部門績效獎勵系數為1。長期休假或離崗在評價年度超過三個月（含三個月）不到六個月者，員工績效不得為S級，部門績效獎勵系數根據部門績效評價結果確定。借調、掛職到其他公司在評價年度超過六個月者（含六個月），部門績效獎勵系數為1。借調、掛職到其他公司在評價年度超過三個月（含三個月）不到六個月者，部門績效獎勵系數根據部門績效評價結果確定。借調、掛職到我公司在評價年度不滿三個月者，公司不對其績效表現做評價。
（四）其他特殊人員。
在各部門、分廠之間調動且調入新部門不滿三個月者，由原部門進行評價，部門績效獎勵系數根據原部門績效評價結果確定；超過三個月（含三個月）者，由現部門進行評價，部門績效獎勵系數根據現部門績效評價結果確定。在各部門、分廠間借用、輪崗不滿六個月者，由原部門進行評價，部門績效獎勵系數根據原部門績效評價結果確定；超過六個月（含六個月）者，由借用、輪崗部門進行評價，部門績效獎勵系數根據借用、輪崗部門績效評價結果確定。
四、員工年度績效評價結果的產生、應用與申訴
（一）員工年度績效評價結果的產生
人力資源部對各分廠、部門提交的員工績效評價結果進行核實后，匯總形成書面材料。S級員工在A級員工中產生，由各績效牽頭部門將S級員工提名名單告知人力資源部，由人力資源部匯總形成書面材料。人力資源部組織召開績效管理委員會會議，審批員工績效評價結果并審議推選S級員工。員工績效評價結果經審批后5個工作日內，人力資源部公示績效結果。
（二）員工年度績效評價結果的應用
為員工崗位工資薪檔調整和績效獎金支付提供依據。每年依據上一年的年度績效考核結果調整員工的崗位績效工資薪檔。同時，為鼓勵員工績效穩步提高，對于績效考核結果比上一年度考核結果降低的員工，在按上表調增（調減）薪檔的基礎上再按標準予以核減，為員工培訓提供依據。為績效優秀的員工提供獎勵性培訓機會。為績效達不到公司要求的員工提供針對性的提高培訓，幫助其改進工作績效。
為員工的挑選和任用提供依據。績效優秀的員工將在崗位競聘、人才儲備、學歷教育、資格聘任等工作中享有優先權。績效達不到公司要求的，將根據《員工崗位管理辦法》做出調整工作崗位、降崗、試崗、離崗、待崗等處理?？冃ЫY果作為各種先進評選的基本條件。
（三）員工年度績效反饋
各級績效評價人應在績效結果公布后5個工作日內，將績效評價結果反饋給員工本人。各級績效評價人應在績效結果公布后30個工作日內，與被評價人進行績效面談，對被評價者的工作表現進行客觀評價，傾聽被評價者的意見并共同討論工作的改進措施等。面談結束后，由被評價者填寫《績效評價面談表》，評價者與被評價者雙方簽字確認后，由部門統一保管，電子版交人力資源部備案。
（四）員工年度績效申訴
