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動態成本控制范文1
工程項目管理中的核心為成本管理，成本管理是企業獲取經濟效益的源泉，工程項目成本管理一般包括五大環節，即成木的預測、控制、核算、分析和考核，而成本的控制是五大環節中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本獲得好的效果。工程項目成本控制是指：為實現工程項目的成本目標在工程項目成本形成的過程中對所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的范圍內，即實施成本的動態控制。
二、成本控制的方法及其不足
一般的成本控制方法主要有制度控制、定額控制、合同控制。
1.制度控制主要是建立健全項目各種責任制度的實施辦法、項目成本管理實施細則、材料進出管理實施細則、項目結算審計細則、機械及周轉性材料租賃管理細則等等，是企業實施成本動態控制的前提和保障。雖然各種成本控制的規章制度齊全了，但項目實施過程中不按章辦事，在很多項目中還普遍存在，特別是中小型及私有企業，以包代管、不重視管理的現象是建設領域中依然存在的弊端。
2.合同控制主要是簽訂好項目經理部與公司管理部門、公司智能部門、項目部管理班組成員之間的承包合同和崗位責任合同。明確雙方的責任與權限、考核與獎罰等細則，解決雙方之間監督與被監督、指導與被指導、協調與被協調、服務與被服務的關系問題，實現效益共享、風險共擔。
3.定額控制是企業根據自己的企業定額進行人、材、機消耗指標的計劃、核算、和控制。企業應當編制的定額與費用指標主要有:施工定額(含人工費、材料費、機械使用費)、其它直接費定額、現場經費定額、周轉材料維修保養定額及其它定額等。在這三種控制方法中，定額控制法是核心，直接關系到項目實際效益的結果。
具統計調查，現在大多數建筑業企業對成本控制采用的基本做法是———工程開工前，按照施工圖預算制定成本計劃；工程實施過程中，根據經驗概算值對成本進行控制；工程完工后，匯總完成的數據。具體表現為：采用計劃報表、統計報表的形式作為未發生及以完成工程成本的計劃控制數據和核算控制數據。這些數據的采集周期一般為一個月，由于周期過長，無法及時反映工程實施過程中成本的計劃值與控制值之間的偏差，成本動態控制的意義喪失；其次成本計劃值的編制大多數企業沒有按照自己的企業定額來編制，而是在預算定額的基礎上下浮若干百分點，這樣編制的成本控制指標從一開始就已失真，那么對實施過程中的成本進行動態控制就成為空話；再者，計劃成本與統計成本報表的編制均為項目的預算員、成本核算員、會計員等完成的，而實際的施工管理人員參與的過少，對于每天完成的工程量和工程資源的消耗幾乎沒有詳細的日志記錄，造成報表中工程成本信息嚴重失真。
綜上所述，在成本動態控制中只所以出現這些缺陷，其根源在于項目管理者對企業定額的認識不夠，對成本控制只看表面，控制的深度不夠，控制的周期過長，缺乏將企業定額運作在項目管理的意識，不能將本企業的生產力水平用定額的形式準確地表現出來，因此工程項目成本動態控制的關鍵問題是：編制屬于本企業自己的企業定額。
三、企業定額的編制
企業定額的編制具體分以下幾個步驟完成：
1.確定企業定額章節的劃分?？蓞⒖嫉胤筋A算定額章節，結合本企業常用的施工工藝、施工機械、施工手段等進行適當增減。劃分的原則：一定要適合本企業的實際情況，要為項目成本動態控制服務。
2.確定企業定額編制的方法。常用的定額編制方法有統計分析法、經驗估計法、比較類推法和計算法。一是對相關的國家、行業和地方定額進行研究，摸清企業定額編制原則、方法，包含的內容和定額水平;二是對相關國家、行業和地方勞動定額、預算定額進行比較，確定之間的水平相差幅度，然后根據企業歷年已完工程的成本數據資料進行統計分析處理，確定各個分項子目企業定額消耗水平；三是以初步確定的企業定額框架和內容，通過反復征求意見和試點運行，驗證定額水平的合理性和科學性，及時收集整理，逐步形成定額系統和完善定額子目內容。3.確定工、料、機消耗的指標
(1)人工消耗量的標準確定。包括常規標準和新技術、新工法、新工藝兩個面，主要對項目工程現場進行實際測定，對已完工程可以參考結算資料，將收集到的各種類型工程相關的消耗指標數據，進行必要的數理統計處理，條件允許時可以建立一些主要消耗指標的數學模型以便為成本動態控制所用。
(2)材料消耗量的標準確定。常規材料消耗量按實際消耗測定，并測定其損耗系數;對采用新工藝、新材料因素的材料，可以調查其他專業施工隊伍的含量作為標準，待完工核算盈虧，調整含量標準。
(3)機械臺班消耗量的標準確定。首先應該區分開是自有機械還是租賃機械。在施工中確定采用哪些機械方式，需要企業根據自身的歷史資料測定臨界值，在實際操作中可根據具體情況進行調整。
(4)其他費用的確定。施工組織及施工技術措施費的確定可參考已完工程歷史資料確定其臨界值，再定出不同規模工程的取定系數，采用宏觀計劃指標控制和完工后核算相結合模式。項目部管理費的確定，按配備人員工資、保險、辦公及招待費等子目消耗內容進行測定。其他相關稅費按當地收取標準計算。
四、建立動態成本控制信息系統
動態成本管理是指企業在變化多端的競爭環境下,通過快速的成本信息傳輸和成本決策機制,實現既定的經營目標并管理未來的經營目標,促使企業保持經營成本與風險成本的相對優勢、戰略地位相對提高的一種創新成本管理系統。這個系統的建立需要計算機網絡系統的支持。
1.建立項目部與企業局域網絡辦公系統。網絡時代給當今社會的進步帶來了極大的促進作用，網絡已成為經濟發展的一種工具。對建設工程而言，應拋棄其粗放式的管理模式，向精細管理邁進，辦公自動化網絡系統的建立是提高項目管理水平，獲取效益的必要途徑和手段。
2.實現概預算軟件與企業定額庫的共享。目前各種概預算、投標報價均實現了計算機化，企業可以利用這些概預算軟件，將本企業的定額庫與概預算軟件實現共享，同時建立企業自己的人工、材料、機械的即時價格系統，各項目部可以隨時對當天完成的工程進行成本計算，與計劃成本進行對比核算，及時進行糾偏，及時發現問題，及時解決問題，將成本的控制實現真正的動態化。
動態成本控制范文2
（平頂山市睿誠建設工程咨詢有限公司 河南 平頂山 467000）
摘 要：工程項目的進度、成本和質量控制構成建設工程控制的三大目標系統。在工程項目的整個壽命周期，這三大目標是相互影響、相互矛盾且不可分割的統一體。施工企業是先定價后生產產品，銷售和生產同時進行的。為更好地對三大目標進行科學控制，建立施工階段成本控制模型，在保證質量和進度目標的前提下，通過嚴格控制成本支出等途徑，以獲取項目整體效益為目的，降低工程建造成本，實現施工企業利益最大化。
關鍵詞 ：動態目標系統；建筑工程；成本控制
中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．15．018
收稿日期：2015－06－29
0 前言
目前，國內外建筑市場的競爭日益激烈，為獲得競爭優勢，施工企業需要建立完善的動態成本控制體系，以對企業施工成本管理狀況作出評估，使建筑企業經營者發現施工項目管理中的薄弱環節，適時地采取調整措施，從而使工程施工成本得到有效控制，實現項目的經濟效益目標。
國內外項目管理的許多專家學者已對成本管理的相關理論與實踐問題進行了大量的研究，迄今已取得了明顯的進展和成果。然而，很多的研究主要集中在國家的宏觀和中觀建設領域，而施工企業成本管理問題微觀領域研究較少。
1 工程項目成本、進度、質量三大控制目標關系
工程項目的最理想的情況是工期最短、成本最低、質量最高。但這在實際建設項目實施中很難實現。由于項目的三大指標組成的目標系統，是一個相互制約、相互影響的統一體，所以其中任何一個目標的變化，都勢必引起另外兩個目標的變化，同時受其影響和制約。三指標變化的關系如圖1所示。
由圖1可以看出，一個質量要求很高的項目，必定要在工期和成本上進行優化，形成質量傾斜型目標系統；如果要求工期最短，則成本和質量上勢必有所犧牲，形成工期傾斜型目標系統；如果造價壓得最低，則在工期和質量上就不可能達到最佳，形成成本傾斜型目標系統。所以只有同時考慮成本、進度、質量，控制各種因素，才能成功地管理建筑項目目標系統，有效控制三大指標系統。工程實踐中，管理人員一般要先確定一個或兩個控制目標后，再考慮其他的因素。
在工程實踐中，人們往往采用網絡計劃優化方法，只對工程的進度目標和成本目標進行分析和優化，很少由相關的模型涉及項目質量目標的量化分析，這使三大目標系統控制就難于達到完全平衡的穩定狀態。本文提出建立進度、成本和質量的集成控制模型，將質量目標定性分析轉化為定量分析，綜合考慮項目進度、成本和質量三方面的因素，對三指標的變化進行實時監控，這對于施工企業項目成本控制活動具有實際的應用價值。
2 工程項目實施階段成本控制模型的建立
為建立三大目標系統的成本控制數學模型，首先提出一個定義和兩個假設。
定義：整個工程的質量Q是通過各個單項工作的質量加權平均得出。
假設1：項目中任何一個工作的實際成本與實施時間成反比關系。即工作的持續時間越長，工作的成本越低。
假設2：工程項目中任何一項工作的實際質量與實施時間成正比關系。即工作的持續時間越短，工作的質量越差。
由關鍵線路法可以知道，整個工程的工期可由各關鍵線路上的各項工作持續時間累加得到；成本可由各項工作的成本費用累加得到；質量可由各項工作質量加權平均得到。
為建立工程進度、成本和質量控制模型，下面引入與本模型有關的符號含義：①M：網絡計劃中節點的數量，它表示一項工作的開始或結束；②N：工作的數目；Ei：工作i的最早開始時間；ti：工作i的實際持續時間；③tiN：工作i的正常持續時間； tiC：工作i的最短持續時間；（tiN≥tiC＞0）；④ci：工作i的實際成本；ciN：工作i的正常成本；⑤cic：工作i的最高成本（cic≥ciN＞0）；⑥qi：工作i的實際質量；qiN：工作i的正常質量；⑦qiC：工作i的最劣質量（qIN≥qiC＞0）；⑧T0：工程要求的最長工期；C0：工作成本費用的上限；⑨Q0：工作總體質量的下限；ωi：工作i的質量相對與整個工程項目質量的權重。
由單代號網絡圖的繪制、計算及上述假設，可以得到以下約束，即：①工程的開始時間設為0，即E1＝0；②對于任何一項工作有Ei＋ti≤Ej；③每項工作的實際持續時間介于該項工作的正常持續時間和最短持續時間之間，即tiN≥ti≥tiC＞0。
整個工程的最終完成時間與最終工作的發生時間是一致的，所以有：
TF＝EM
由假設1可知，任何一項工作的工作成本與其持續時間成反比關系，因此可以得到工作i的工期與費用的斜率為：
則工作i的實際完成成本為：
根據關鍵線路法（CPM）可得到整個工程的總成本：
式（1）即為工期和質量約束條件下的成本費用模型。
工程總承包價格一定，只有降低成本才能增加利潤。但是，成本的降低也不能無限進行下去，要受到工期和質量的約束。因而可以建立工期和質量約束條件下的工程成本費用模型。即目標函數：
本文所得到的線型規劃模型，計算求解簡單方便，項目管理者能夠結合工程的實際情況，解決工程項目進度、成本和質量控制系統中出現的問題。同時，可根據計算結構及有關圖形，合理制定項目進度、成本、質量三大控制目標值，使項目施工成本得到有效的控制。
在工程成本超支的情況下，工程成本費用最小化則成為工程項目的主要任務，此時的模型就成為主要的優化控制模型。式（1）模型和式（2）模型都是可以限定在一定的質量水平下綜合考慮，項目的不同質量水平可以作為一個相關的參數來考慮。在加速施工情況下，項目的管理者一般不愿意為了提高工程的質量水平而增加工程的成本費用或拖延工程工期，盡管模型簡單易行，但在實際應用時也受到了一定的限制。
3 結語
本文對項目成本構成要素、項目成本控制目標，以及目標與影響因素之間的相關性、整體性及動態過程進行成本控制方法的探討，以項目成本控制過程的計劃成本為核心，以三大目標實現為目的，以計劃工期為終點作為各成本要素和影響因素的表現形式，建立工程項目實施過程中的成本控制方法體系，實現施工企業在日常成本控制中的檢查、分析偏差原因、提供準確的計算方法和全面控制措施，并為深入研究施工企業項目成本控制理論和控制方法提供參考。
參考文獻
1 成虎．工程項目管理［M］．北京：中國建筑工業出版社，2004
2 孫三友．建筑工程施工成本管理體系［M］．北京：中國建筑工業出版社，2002
3 全國一級建造師執業資格考試用書．建設工程項目管理［M］．北京：中國建筑工業出版社，2014
動態成本控制范文3
關鍵詞：項目成本；動態控制管理；措施
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01
一、工程項目成本主要概念及其控制管理概述
建筑工程項目成本主要指針對某一特定的建筑工程項目在施工過程中所耗費的所有費用的總和，囊括了建筑施工從開始到完成這一過程中所有耗費的生產資料、勞動報酬以及管理、設備耗費等費用的總稱，但是不包含額外的非建筑項目施工的經濟支出以及項目建設過程中相關勞動這所產生的稅收等價值。
建筑工程項目成本主要由直接與間接兩種成本組成。直接成本主要是指歸屬于工程建設內容中的成本耗費，包括建設中的雇員費、材料費、設備租賃與使用費用以及保證工程項目正常進行的施工費、運輸費等直接用于工程的措施費用。間接成本主要指用于完成施工而進行的相關的生產管理、設備維護以及安全保障等產生的費用，如由于施工產生的污染而上交的排污費、測定費等規定費以及辦公差旅、公會會費等組織管理費等。
建筑工程項目的成本管理主要體現在對施工過程中的成本耗費按照一定的原則進行控制與管理，對項目建設過程中從前期計劃到后期完工驗收所涉及到的成本耗費進行全面細致的管理控制與優化，包括成本的責任定制、計劃與分解、驗收與核算、監督與控制等項目建設各個過程。項目成本的動態控制與管理，則是依據已經規劃好的成本控制計劃，與實際實施過程中的實際成本進行對比分析，研究其產生差異的原因，采取相應的措施進行成本管理，從而最終達到對項目建設成本耗費進行指導，實現低成本高效益的經濟目的，其要義是以成本管理為落腳點，實現對項目成本實施、預測、控制與核算等一系列的動態計劃研究。
二、工程項目工程成本動態控制與管理方法措施
建筑工程項目成本的動態控制要求對整個過程中所有發生的費用情況進行監控，依據大量的數據收集與分析，對實際成本費用進行正確的分類核算，并針對與計劃成本出現差異的成本耗費采取相應的控制補救措施，保證項目成本的實際耗費在計劃成本之內，最終節約企業成本，增加企業經濟效益。
1.項目開始前控制管理措施
首先，應當建立建筑項目成本控制機制與控制網絡制度，強化對項目成本的預測，例如，對可能發生的施工方案變化導致的費用變化的強化預測，項目實施過程中常常會由于實施工藝、施工地理條件等原因導致施工組織、設計方案的變更，在施工圖紙審核前期即應當做好成本變化的預測管理。
其次，針對已經通過審核與優化的施工方案或者圖紙，對其施工組織過程與施工工程清單進行完善，對其涉及到的所有成本計劃編制詳細的清單并分攤到各負責部門，也可以按照項目總成本、子工程成本以及分項工程成本完成三級成本控制網絡，便于后期的動態管理與監督。
最后，則是對項目成本決策與計劃編制的強化，可以按照年、月、日等施工審核階段編制相應的施工進度計劃表，同時必須符合項目的實際情況。在編制過程中主要進行的為相關資料的收集與整理，并保證資料的準確與完成，從而保證編制計劃的可靠性。
2.項目進行中的控制管理措施
建筑項目進行過程中的動態控制與管理主要體現在施工圖預算與實際成本對比、成本核算與偏差分析等兩個方面。對施工圖預算與實際耗費成本進行對比是最直觀有效且常用的經濟核算方法，同時也是實現項目動態管理的主要措施之一。具體對比內容包括項目工程數量、雇員薪酬費用、設備材料費用以及機械臺班費用的差異，通過對比分析查找發生成本變化的原因，提高企業對工程現場的結算管理準確性，并針對出現的問題采取一定的針對性措施進行成本控制。
在對施工圖預算與實際耗費對比分析結果的基礎上，可以進行工程項目預算與實際耗費成本核算，并對其產生原因進行偏差分析。實際工程施工耗費成本可按照每月或者每個季度與計劃成本進行對比，對其出現的成本偏差進行原因分析，造成偏差產生的原因有物價變化，如人工材料費用的上漲，施工圖紙變更，如設計過程中出現誤差或者遺漏，再有就是施工原因如現場混亂等導致的成本差異，通過分析這些原因，結合項目本身特點，制定一套有效降低成本并且符合實際施工情況的管理措施，爭取最大限度的降低成本偏差，保證實際成本與預算成本的統一。
3.項目結束后的控制管理措施
建筑項目結束后的成本控制管理主要體現在索賠管理、成本分析與考核等方面。索賠管理貫穿整個建筑工程項目，優秀的索賠管理能夠最大限度的降低企業施工風險損失，因此對索賠要做好充足的索賠依據，并制定一套標準的索賠報告系統，包括相關的政策法令、合同合約、財務記錄等資料的保存。
成本分析與考核主要體現在不同的成本分析方法對成本考核的影響。成本分析方法有指標對比分析、因素分析以及差額外負擔計算等方法，不論采用哪種分析方法，都應當能夠對材料成本、人工薪酬成本、機械成本以及施工管理的等其他成本完成從單一花費到本質消耗的認識，并增強項目成本的可控性能與對外的透明性，并對成本耗費與預先計劃出現差異的原因進行總結，對項目成本管理經驗進行總結，為以后的同類工程項目建設管理提供有重要價值的參考。
三、總結
目前，施工企業要想在競爭日益激烈的建筑行業立于不敗之地，并完成向大公司的蛻變，就必須進行建筑工程項目的動態管理，提高施工企業的施工管理水平與核心競爭力，最終達到企業與社會經濟效益的雙贏。
參考文獻：
[1]孫詠梅.論工程項目動態成本控制與企業定額編制[J].現代商貿工業，2009（15）：194-196.
動態成本控制范文4
【關鍵詞】項目目標；動態控制；成本控制
隨著社會經濟體制的改革，施工企業面臨的市場競爭也越來越激烈，許多施工企業都以低標中標，利潤的空間越來越小。因此，只有加強施工項目的成本管理，開展成本核算，進行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，實現經濟效益最大化。我國在施工管理中引進項目管理的理論和方法已多年,但動態控制方法的運用仍然得不到普及。盡管受擴大內需政策的影響,上馬的水利基建項目多,但是許多施工企業還是不重視運用動態控制辦法指導施工管理工作,使項目成本控制只處在相當粗放的階段,不利于施工成本目標的實現和施工管理科學化的進程。
1 項目目標動態控制的工作程序
1.1 項目目標分解
屬項目目標動態控制的準備工作。它是將施工項目的目標(如施工成本)進行分解,以確定用于目標控制的計劃值(如施工計劃成本)。
1.2 項目目標收集
屬項目目標的動態跟蹤。它是在項目實施過程中,收集項目目標的實際值,如實際施工成本等。
1.3 項目目標比較
定期(如每兩周或每月)進行項目目標的計劃值和實際值的比較,形成比較的成果。目標控制過程中關鍵一環是目標計劃值和實際值的比較分析,以便發現問題,即項目實施情況與項目目標的偏離和偏離趨勢。采用計算機輔助的手段,進行項目目標計劃值和實際值的比較分析,可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態控制所需要的報表,如計劃成本與實際成本的比較報表、時間成本累積曲線、費用偏差分析表等。
通過項目目標的計劃值和實際值的比較,如果發現沒有偏差,則繼續投入人力、物力、財力,進入下一項目目標的動態跟蹤和控制;如有偏差,則采取控制措施進行糾偏或進行目標的調整。
1.4 項目目標糾偏
采取控制措施糾偏或進行項目目標的調整:如果能用一般控制措施就能糾偏,則采用一般措施;如果一般措施不能糾偏,則說明原定的項目目標不合理,或原定的項目目標無法實現,就應該進行項目目標的調整;目標調整后再回復到第一步。項目目標動態控制的主要糾偏措施包括:組織措施、管理措施(包括合同措施)、經濟措施、技術措施等。當目標失控時,人們往往首先思考的是采取什么技術措施,而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是:組織是目標能否實現的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。
2 動態控制方法在施工成本控制中的應用步驟
2.1 施工成本目標的逐層分解
施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本計劃,分析和論證施工成本目標實現的可能性,對施工成本目標進行層層分解,并落實到施工過程的每個環節,達到有效地進行成本控制。施工成本計劃的編制以成本預測為基礎,關鍵是確定目標成本。
2.2 施工成本目標的動態跟蹤
在施工過程中,按照成本控制的要求,跟蹤收集施工成本的實際值;成本的控制周期應視項目的規模和特點而定,一般的項目控制周期為一個月。
2.3 施工成本的計劃值和實際值的比較
定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較,主要包括:工程合同價與投標價中的相應成本項的比較、工程合同價與施工成本規劃中的相應成本項的比較、施工成本規劃與實際施工成本中的相應成本項的比較、工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較、工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。
由上可知,施工成本的計劃值和實際值是相對的,如:相對于工程合同價而言,施工成本規劃的成本值是實際值;而相對于實際施工成本,則施工成本規劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較,比較的成果是成本跟蹤和控制報告,如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。
2.4 成本目標動態控制的糾偏措施
通過施工成本計劃值和實際值的比較,若發現成本偏差,則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏;如果發現原定的施工成本目標不合理,或原定的施工成本目標無法實現等,則應調整施工成本目標。其主要糾偏措施包括:①組織措施。組織措施是其他各類措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么費用,運用得當可以收到良好的效果。如:落實項目經理責任制,調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程和項目管理班子人員,改變施工采購規劃,加強定額管理和施工調度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:選用合適的合同結構模式,采取必要的風險對策,重新選擇供應商,尋求合同索賠機會和防止被索賄等。③經濟措施。經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施,它的運用絕不僅僅是財務人員的事情。如:變更資金的使用計劃,及時落實各種簽證和結算工程價款,制定節約成本的獎勵措施等。④技術措施。運用技術糾編措施的關鍵是不僅要提出多個不同的技術方案,而且要對不同的技術方案進行技術經濟分析。如:調整或修改設計,改變施工方案和施工機械,優化施工方法和應用先進施工技術等。
3 動態控制過程中應主注的問題
3.1 對進度計劃目標值的論證和分析。實踐證明，由于各種主觀和客觀因素的制約，項目規劃中的計劃目標值有可能是難以實現或不盡合理的，需要在項目實施的過程中合理調整 或細化和精確化。
3.2 及時對工程進展做出評估，即收集實際數據。 數據的及時、完整和正確是確定偏差的基礎。
3.3 進度的控制周期應視項目的規模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內容應一致， 進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數據比較， 進度控制的主要任務是根據進度跟蹤和控制報告，積極協調各單位之間的進度關系。
3.4 進行項目計劃值與實際值的比較，以判斷是否存在偏差。 要求在項目規劃階段就應對數據體系進行統一的設計，以保證比較工作的效率和有效性。
3.5 采取控制措施以確保投資控制目標的實現。項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經過實施過程申的跟蹤檢查，收集有關實際進度的信息，比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環系統。
3.6 在項目進度的控制中要利用網絡計劃技術原理編制進度計劃，即根據收集的實際進度信息，比較和分析進度計劃，利用網絡計劃的工期優化、工期與成本優化的資源優化的理論調整計劃。網絡計劃技術原理是項目進度控制的完整的計劃管理和分析計算的理論基礎。
4 在項目實施過程中對項目質量目標進行動態跟蹤和控制
在項目實施過程中則應收集上述組成工程質量的各元素質量的實際值，并定期地對各種質量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質量控制的月、季、半年和年度報告。通過施工質量計劃值和實際值的比較，如發現質量的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。
4.1 在實施準備階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：
4.1.1 初步設計和可行性研究報告、設計規范的比較。
4.1.2 技術設計和初步設計的比較。
4.1.3 施工圖設計和技術設計、設計規范的比較。
4.2 在實施階段，質量目標計劃值和實際值的比較主要包括：
4.2.1 施工質量和施工圖設計要求、施工合同中的質量要求、施工規程及質量標準的比較。
4.2.2 材料質量和施工圖設計要求的比較。
4.2.3 設備質量和技術設計要求的比較。
5 結束語
總之，建設項目目標動態控制遵循控制循環理論，是一個動態循環過程。當前注重運用動態控制辦法進行項目成本控制是更新管理思想的現實需要,是適應市場、拓展市場的有力武器,是實現施工管理科學化的必然選擇。施工企業只有不斷降低施工成本,強化項目管理,更新管理觀念;才能實現項目的低成本、短工期、高質量及利潤最大化;因此動態控制辦法的運用,理應引起施工企業的重視。
參考文獻
動態成本控制范文5
關鍵詞：建筑企業；成本動態監控；問題；建議
Abstract: the cost control of the construction enterprises of funds for safety and plays a decisive role profits, project the whole process is inseparable from the cost control. This paper, from the engineering project cost control of the meaning and the meaning of ", analyzed the current situation of China's construction enterprise in the cost of dynamic control and existing problems, and puts forward a series of improving project cost dynamic monitoring effect Suggestions.
Keywords: building enterprise; Cost dynamic monitoring; Problem; suggest
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著城市化進程的加快，建筑行業將面臨更加嚴峻的市場競爭。建筑施工企業想要在市場競爭中長久立于不敗之地，勢必要加強成本控制以培育企業的核心競爭力。然而，我國施工企業成本控制存在諸多的局限性，因此，研究工程項目成本動態監控以應對工程項目內容和施工環境的復雜多變，具有重要意義。
項目成本動態監控概述
工程項目成本動態監控的涵義
工程項目成本動態監控是根據工程項目成本測算特點，結合管理能力和施工過程中可能遇到的風險，建立工程項目成本動態測算模型，形成的一種動態全面的工程項目成本控制模式。簡而言之，就是指為實現最佳財務成本目標，而對項目施工過程中發生的資本運動及其結果進行動態的全方位控制。
實施工程項目成本動態監控的意義
一方面，成本的動態監控強調了項目成本控制的過程性、及時性、動態性和綜合性。使工程項目的成本控制更有操作性，促使了企業降低成本，達到低于行業平均水平的個別生產成本新水平，形成強有力的市場競爭力。
另一方面，動態監控克服了傳統的靜態成本控制在實施過程中出現的成本超額卻不能被及時發現而導致嚴重后果的缺點，可以及時把握成本偏差和進度偏差，分析并采取措施給予糾正，使成本始終處于可控之中。
當前我國建筑企業成本動態監控過程中存在的問題
成本控制理念不強，靜態成本控制制度占主導
首先，我國部分建筑企業的成本控制始終是處于“靜止”狀態的，忽略了成本控制方式的改進，使企業在成本處于一種只核算不控制的狀態之下，內部各個部門也對成本監控的問題漠不關心，導致成本的控制標準缺乏可比性和操作性，造成企業項目成本的偏離。
其次，靜態的成本控制制度讓企業在工程項目管理過程中喪失了成本控制的最佳機遇，例如：讓成本控制標準在原點停滯不前，讓成本控制的管理者和實施者喪失了執行和改進的熱情等等，這嚴重抑制了企業實施成本動態監控的動力
缺乏及時有效的動態過程控制，成本控制不力
一方面，由于大部分建筑企業的項目進度控制和成本控制由不同部門負責，而部門之間又是分開的。例如，工程技術部門只負責抓施工的進度及質量，對成本關注不足。測算成本的預算人又不掌握工程的進度情況。這種各干各的工作方式，起不到動態的成本監控作用，往往是項目結束后才能夠核算。
另一方面，由于成本測算工作量很大，要細化到每個成本項，各個項目又是分開的，導致數據難以統計，造成成本核算不及時。經常是事后算賬才發現虧損，又于事無補。因此，項目成本的監控缺乏有效的動態過程監控，具有嚴重滯后性。
成本控制職責不清，單一化現象嚴重
在建筑企業的大多數員工心里，成本監控只能由財務部門負責。因而就出現了項目成本控制職責劃分不清的現象，這勢必造成項目業績考核中獎罰不明。缺少必要的激勵與約束，沒有開展全員、全過程成本監控，就很難發揮出成本動態監控的優勢，導致項目成本失控。
另外，項目成本、安全、質量、進度四大控制間又矛盾重重，缺乏系統觀念。沒有其他階段成本控制的配合，得不到其他部門的有利支持和配合，若單靠施工階段的成本控制，就無法體現成本全程動態控制的優勢和作用。這種成本控制環節的單一，也不利于企業成本控制水平的提升及成本控制效果的體現。
缺乏成本動態監控方法與手段，執行力度不夠
目前大多數建筑企業的成本動態監控方法也僅是在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的資源和費用開支，進行簡單的記錄、核算和上報，以達到項目成本控制的目的。成本控制過程中并不注重利用先進的管理方法，項目運作過程中也不善于總結經驗，缺少一套系統的成本動態控制方法和先進的手段。
同時，受傳統的管理方式和習慣的影響，很多建筑企業的成本管理人員的責任心不強，導致企業盡管實施了成本動態控制，卻執行不力，有些環節把關不嚴、控制不到位，成本控制仍然比較粗放，不能使企業提高預期收益。
提高建筑企業成本動態監控效果的建議
（一）加強成本動態監控意識的培養，實行成本控制責任制
首先，要對企業員工進行成本意識教育，強化建筑企業全體員工的成本動態監控意識，并制訂出一套符合企業特點的動態成本監控辦法，使之貫穿于企業的整個工作之中。例如，對員工進行成本控制方面的知識培訓，使其掌握成本動態監控的基本原則與方法，在實際工作中加以運用。
其次，堅決落實成本控制責任制度，將企業項目的成本控制目標分解落實到部門和個人，明確各個崗位的責任。同時要加強對項目成本控制的監督，定期召開成本控制研討會，針對成本動態監控過程中出現的問題進行及時的糾正和處理。
（二）建立動態成本監控體系，實施全過程的成本控制
企業在項目成本控制過程中應通過動態數據表和動態曲線圖來發現偏差，分析原因，然后有針對性的采取措施來加以控制。應用動態成本監控體系實施項目成本的全過程監控。
首先，在決策、設計及招投標階段，要統籌規劃，控制風險。在做好充分調研的基礎上，全面準確地估算建設項目的工程成本造價，編制工程項目的成本計劃，并確定工程項目成本控制方法。成本控制人員要加強技術溝通、實行限額設計。積極加強對投標單位的資格審查及標底的審核，避免標底偏差所產生的成本提高。
其次，在施工階段要動態分析，實時控制。施工過程要保證目標成本與施工項目的實際情況一致，及時糾正新出現的問題，確保目標成本的最終實現。例如，要做好生產要素、施工現場的管理工作，做好收人與支出管理，建立成本報表報送制度和成本管理獎懲制度。
最后，在竣工驗收階段。要合理控制工程變更，嚴格審核承包商的索賠要求，并搞好材料、設備的品質與價格管理，合適控制好項目的成本超支情況。同時要總結項目的成本控制經驗，以備后續項目的成本控制所需。
（三）加強各部門間的協作，積極推行全面的成本預算管理
一方面，建筑企業員工如果能根據工程項目進度的不同進行有效的溝通與協作，不僅可以打破各部門之間的隔閡、形成良好的工作氛圍，有利于工程項目的進行，還可以為企業全面實行成本動態監控打下基礎。
另一方面，全面的成本預算可以使各部門根據生產成本預算來確定采購預算，避免了盲目采購造成資金的浪費。同時也促進了產供銷等環節的有序運行，使成本動態監控能更為有效的實施。
五、結論
總之，建筑企業項目成本的動態監控涉及到諸多環節，是一項復雜的系統工程。因此，只有結合企業自身實際，針對當前成本控制中的問題，通過成本動態控制意識的培養，加強部門協作，推行全過程的成本控制及預算，才能提高并強化成本動態監控的效果，以保證建筑企業的資金安全與經濟效益。
參考文獻
[1]李柯.建筑工程項目全過程管理中的動態控制[J].財務與會計，2010，（8）：60
動態成本控制范文6
一、我國互聯網企業運營成本控制的優勢
隨著互聯網技術與手機客戶端的結合，互聯網企業價格優勢和便利性凸顯，互聯網企業運營成本控制存在一定優勢：
首先，互聯網企業可以運用計算機將有效信息和資源整合，科學地提高管理效益和水平。同時通過遠程信息交流和溝通，大幅度節約了管理成本。
其次，運用互聯網儲存商品信息，建立庫存系統，庫存信息掌握準確。通過互聯網向供應商訂貨，訂貨成本低同時獲得最優折扣。利用互聯網將采購、生產、銷售等信息即時對接，有助于存貨管理。在網上直接下單，完成交易迅速，減少程序，降低了采購成本。
再次，互聯網企業信息傳遞便捷，能以低成本跨越時間和空間實現信息交換。企業運用網絡優勢進行直銷，降低中間商利潤分成?；ヂ摼W企業相互合作，在網絡平臺上免費廣告，降低了銷售成本。
二、我國互聯網企業運營成本控制存在的問題
如上所述，互聯網企業的行業特點使運營成本控制存在一定優勢。但是，隨著互聯網的便捷性以及市場的增長，越來越多的傳統企業加入了互聯網行業，競爭日益加劇。強化運營成本控制，成為互聯網企業健康發展的關鍵因素。目前，互聯網企業運營成本控制存在以下方面問題：
1.運營成本控制持續性不足
許多互聯網企業在成本控制過程中，主要關注如何降低成本，但對降低成本后如何使效應具有長期性和持續性重視不夠，使成本降低效應未能長期保持。導致這種現象的原因主要是由于企業環境、成本控制系統、成本控制制度、成本控制程序等存在缺陷。
2.運營成本控制系統性不足
成本具有系統性，對成本需要系統地進行管理和控制。如果互聯網企業沒有對成本控制作為一個系統過程，就會導致運營成本控制系統性不足。成本出現問題時才進行處理，運營成本就容易失控。
3.運營成本控制方向性不足
互聯網企業由于無地域性、無國界性的特點，更需要法律法規的指引。目前互聯網政策法規不夠完善，不能為互聯網企業提供制度保障。規范不統一，互聯網企業成本控制就缺乏明確方向。
三、我國互聯網企業運營成本控制對策
1.采用全面成本管理，樹立全面運管成本控制理念。
全面控制成本就是將成本控制范圍擴展到互聯網企業全部運營活動，貫穿事前、適中、事后各階段。運用全面成本控制理念，對企業運營的各個環節進行把控，才能有效控制運營成本。事后成本需要控制，事前成本更需要規劃，避免成本控制的盲目性和局限性。
全面控制成本的?^念，要求互聯網企業不能為了降低成本而降低成本，應關注運營成本所帶來的效益。以成本控制為宗旨，融合互聯網交易的創新性，運用互聯網運營手段，增強企業價值鏈的增值點，是降低互聯網企業運營成本、實現價值創造的根本路徑。
2.進行戰略成本管理，實現運營成本控制價值最大。
信息化普及和技術化不斷發展，產品被模仿和替代越來越容易，互聯網企業應進行戰略成本管理。一方面發展差異化戰略，提高產品的競爭性；另一方面合理進行資本運作，通過戰略兼并重組優化運營成本。通過資源的滲透和擴張來提高自身議價能力，延伸價值鏈，減少對合作方依賴，掌握運營成本主動控制權。
3.采用動態成本管理，防止運營成本反彈。
運營成本動態管理不僅可以降低成本，而且可以保持降低成本效應長期性和穩定性。從互聯網企業成本構成開始，進行成本制定和分解，關注成本關鍵控制點，分析成本關鍵項目動態變化及其原因，及時反饋成本控制結果，從而實現對運營成本動態管理。
動態成本管理并不是制定一個運營成本控制目標絕對值，而忽略其他因素的變化。成本控制目標必須服務企業整體戰略，應統籌考慮成本、市場、價格、收入的關系，運營成本控制才能實現競爭優勢。
4.采用多階段成本管理，充分考慮產品市場周期特征。
