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多元化戰略范文1
Abstract: With the development of market economy in China, diversification strategy is also used by many enterprises, and it has become a development trend of corporate strategy in market competition. This paper does comprehensive analysis of the meaning of the diversification strategy and its advantages, summarizes the factors should be fully taken into account when the managers develop business-related diversification strategy, and proposes recommendations on corporate diversification strategy.
Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）16-0139-01
作者簡介：呂愛斌（1967-），男，山東文登人，講師，研究方向為經濟管理。
1 多元化戰略及優點
企業的多元化，是指企業由內部專門發展或通過外部收購、聯合等過程，進入新的經營領域，從而引起本企業結構、系統、產業及其他管理程序的改變。通俗的來講，企業多元經營是指企業通過提供多種產品實現發展壯大的戰略。多元化戰略所涉及的產品可以跨行業也可以不夸行業。目前，多元化戰略已被很多企業所采用，而且越來越多的公司的普遍追求或逐步傾向于采用多元化的戰略。企業追求多元化經營的主要優點有以下幾個：
1.1 分散經營風險企業單一經營在消費者需求波動下容易產生較大的經營偏差，再加上新技術、新材料、新工藝層出不窮，企業單一經營的風險增大。開展多元化經營，通過把業務擴展到不同領域，可以有效降低整體經營的風險，避免“把所有的雞蛋放在同一個籃子里”做到“東方不亮西方亮”，從某種程度上來講。這是企業尋找新增長點的主要手段。
1.2 有利于規模經濟 實施多元化經營，達到規模經濟的要求。從而實現利潤最大化，同時，在各業務單位之間協同配臺，共同利用諸如制造設施、分銷渠道、研究開發等資源，產生“協同效應”，形成范圍經濟，達到“l+l>2”的效果。
1.3 促進企業快速成長 通過多元化經營，經營業績好的企業可以通過自己擁有的少量資產去盤活較之更多的效益不佳或瀕臨倒閉破產的企業的大量不良資產。企業可以借此快速成長，實現經濟效益與社會效益的“雙豐收”。
1.4 合理避稅 由于不同類型的資產對應著不同的稅率，并且股息和利息的收入、營業收益和資本收益的稅率都存在很大差別，所以可以在稅法允許的范圍內通過某些會計處理慣例來合理避稅，從而獲取財務上的協同效應。伴隨著企業能力的增長，企業向新市場發展能力也得到了提高，即從較為熟悉的、相關度較高的新市場向相對陌生的、相關度低的新市場發展。
2 企業采用多元化戰略應考慮的因素
2.1 多元化戰略與企業核心競爭力 多元化戰略步入有關產業，應考慮產業吸引力及核心競爭力。一般人們僅注重多元化戰略的業務組合，常常不重視對加強多元化戰略企業核心競爭力。這些年，企業以合作的方式加強競爭力在日漸的顯現，只有注重核心競爭力，企業才能獲得發展。所以，在企業多元化戰略中，核心競爭力有著至關重要的作用，企業經理一定要確定該企業的核心競爭力的詳細構成，在企業管理中，培養和加強核心競爭力，進而避免在企業重組中失去核心競爭力。所以，企業不宜向新的、不相關或不熟悉的領域擴展，避免企業資源分散導致核心競爭力下降。
2.2 產品的生命周期 市場產品具有和生物生命一樣具有生命周期。在產品生命周期的不同階段，市場需求發展的速度不一樣，企業所能得到機會也不同。一般而言，在產品的投入期和成長期，由于市場需求前景看好，企業不宜涉足新的領域，分散當前精力，宜當抓住時機，在市場上有所作為。而在產品的成熟期和衰退期，由于原產品市場的飽和或萎縮，可以考慮進入新的行業，進行多元化經營。
2.3 產品市場集中度 在有特定的產品市場成長率下，保持與提高主業成長速度的主要方式就是并購同業企業一級不斷侵占競爭對手的市場。然而，若有較高的產業的生產集中度時，因為同競爭對手有相當的實力，擴張成本相對高，在行業出現寡占的情況下，企業就傾向于多元化經營戰略。
2.4 產品市場的不確定性 假如產品市場將來需求有眾多不確定因素，進而不容易做出正確的預測時，企業或許會尋找別的增長點，而多元化經營的戰略就能夠讓企業運轉及早地穩定下來。
3 企業如何有效實施多元化戰略
3.1 正確確定戰略目標 在總體上來講，多元化經營的戰略目標可分為加速企業成長目標、充分利用資源和優勢目標、培育新增長點目標等。無論采用何種目標，企業都應重視加強核心競爭力。企業多元化的本質依托就在于企業的核心競爭力。
3.2 正確選擇戰略模式 多元化的戰略經營模式可分為三種類型：垂直一體化、水平一體化、聯合多樣化。不同的多元化經營戰略模式，對企業經營績效的影響是不同的。垂直一體化是一種向上下游兩個行業擴展企業目前業務的增長戰略。它能夠降低企業成本，保護企業技術專長，但企業退出行業的障礙較高。水平一體化是對企業的競爭對手進行收購的增長戰略，一般是以企業購并的方式達到的。穩定顧客群不難，但企業向別的行業投資就存在風險。聯合多樣化是一種可以增加和企業當前的服務或產品明顯不一樣的新服務與產品的增長戰略。其能對資源進行充分地利用，進而開拓市場，加強競爭力，然而，可導致企業存在較大的規模，難以管理。經營者應當考慮適合自身情況的多元化戰略模式，否則可能降低企業的投資收益，而且并且導致企業資源配置分散，腐蝕企業競爭力，給企業帶來滅頂之災。
3.3 考慮外部環境因素，與時俱進 外部環境影響和制約企業的發展，是企業采取戰略必須考慮的外在因素。改革開放初期，我國處于短缺經濟時代、市場空間極大，而且市場競爭體系尚未真正建立起來，企業采用多元化戰略具有良好的外部環境。然而，當今絕大多數企業處于微利經營，甚至虧損經營。如果企業無視環境變化，一味追求多元化，不但不能獲利，反而會產生更大的風險。許多大企業如巨人、三珠、秦池等，在經營初期都能利用極其有限的原始資本、資源、場地，抓住機遇創造出驚人的奇跡。但是很遺憾，他們只創造了瞬間的輝煌很快就像泡沫一樣消失了。
總之，對于企業采用多元化戰略，需要經過慎重的考慮。不是所有的企業都適合采用多元化戰略，企業只有在恰當的時機采用恰當方式的多元化戰略才可能成功。
參考文獻：
[1]李雷鳴，何松彪.企業戰略管理[M]山東：中國石油大學出版社,2008.
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這種“機會導向”包含兩個方面，一是傳統的計劃經濟格局被打破后，面對中國的巨大市場需求產生的種種機會，企業通常發現無論做什么都賺錢。
第二種機會來自政府的管制放松所造成的行業機會，一些原本由政府壟斷的行業允許私人資本進入經營，例如煤炭、鋼鐵、電力等行業。當時不少企業都在“跑項目”，只要能擠入行業，往往就能盈利。在機會導向型時代，也有一部分企業堅持依托自身的能力在行業內深耕細作，例如華為、萬達等企業，企業主營業務收入占比超過75%。另外兩類，則是相關多元化模式，如海航、新希望等，以及不相關多元化模式，例如復星、新華聯等。理論上，企業的發展戰略無外乎這三種方式。
在發展過程中，不少民營企業從最初的專業化轉向多元化。民營企業多元化經營的動因有被動和主動兩種。首先，隨著企業原有業務的成熟，利潤逐漸變得微薄，企業不得不尋找新的利潤增長點。例如傳統的服裝企業雅戈爾進入酒店、房地產等業務領域。對于這些企業來說，傳統業務已經做到極致，無法支撐企業的進一步發展，只能被動進行戰略轉型。第二，企業在發展過程中積累的資金需要進行主動再投資。例如富力地產對于礦業的投資。
時至今日，民營企業不得不面對更具挑戰的發展環境。2008年的金融危機和2011年的歐債危機持續惡化，中國民營企業也受到嚴重沖擊。中國人民銀行5000戶企業問卷調查分析顯示，企業景氣指數自2011年一季度開始持續下降，2012年一季度下降速度最快。
在充滿不確定性的經營環境中，民營企業的經營績效波動也在加大。分析全國工商聯2007年以來的民營企業500強名單，企業的經營利潤變化呈現“M”型，即2007年上升，2008年下降，2009年再次上升，2011年再次下降?？梢?，外部經濟環境對民營企業業績的影響非常巨大。
但是分析2007~2011年間民營企業的資產增長情況，卻發現與經營業績不盡相同。針對專業化、相關多元化、無關多元化三類企業，我們發現采取相關多元化發展戰略的民營企業在2007~2011年間資產總額增加最快，專業化企業次之，而采取不相關多元化的民營企業情況相對最差。
按照傳統戰略管理理論，多元化經營把雞蛋放到不同的籃子里，能降低企業的經營風險。所以，當經濟低落時，多元化戰略將有助于平滑利潤，但中國民營企業的經營結果卻似乎不支持這種觀點。通過數據分析看出，專業化和多元化企業在宏觀經營環境惡化時，經營利潤經歷了相同的“M”型發展態勢，彼此的區別非常有限。這也許說明，中國各行業的關聯度較高，比如和房地產相關的幾十個行業，存在一榮俱榮、一損俱損的局面。
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關鍵詞：煤礦 多元化發展 優化策略
1 SGJ煤礦多元化發展現狀
SGJ煤礦以采煤洗選為主，同時發展多元化產業，主輔業相互支持，協同發展。主業分布在長治、臨汾、晉中等地區，包括四對生產礦井及配套洗煤廠和兩個籌備處，總收入數億元；輔業主要包括永昌公司等七個多元化廠點，主要從事礦建工程、煤機制造及維修、電線電纜生產、鍋爐安裝維修、涂料生產、園林施工、陳醋釀造、藥用包衣等，輔業發展前景良好，產業鏈不斷延伸，2012年總收入達3億元。
2 SGJ煤礦多元化發展目標
通常企業采用多元化發展戰略的目標是為了提升核心競爭力，降低經營風險，降低成本，取得范圍經濟，提升經濟效益。SGJ煤礦在實施多元化發展戰略時堅持以下目標。
2.1 提升核心競爭力 SGJ煤礦的核心競爭力體現在煤炭采掘及洗選，原來在3#煤的采掘和洗選上表現卓越?，F在3#煤資源枯竭，15#煤煤層薄，灰分大，含硫高，生產工藝復雜，使原有的核心競爭力得不到充分釋放。整合礦井正在技改或剛投產，產量小，利潤少，市場不景氣。兩個新井籌備處在五年以后才能見效益。因此，提升核心競爭力是SGJ煤礦近期內最重要目標之一。
2.2 發展煤炭相關產業，兼并重組非相關產業 在SGJ煤礦核心競爭力不很強情況下，大力發展煤機制造、維修、礦建工程、電線電纜生產等相關產業，能充分利用剩余資源，與主業產生協同效應，發揮范圍經濟作用，進一步降低成本，大力提升核心競爭力。
對經濟效益良好的非相關產業如陳醋釀造加大投資力度，鼓勵發展。對果膜包衣產業和園林綠化產業進行兼并重組。對于企業辦社會職能部分實行主輔分離。
2.3 提升經濟效益 經濟效益是每個企業追求的終極目標。SGJ煤礦主業經營不很景氣，是受國內外宏觀環境影響。如果進一步加強成本控制，擴大營銷渠道，還是有一定的提升效益空間的。對煤炭相關多元化產業，因煤炭行業不景氣，國內經濟下行壓力大等因素，經營難度增加，需努力開發外部市場方可提升經濟效益。
3 SGJ煤礦多元化發展存在的問題
3.1 核心競爭力不強 原SGJ煤礦主采3#煤，生產工藝先進、煤質好、成本低、效益好，被樹為工交戰線五面紅旗之一，形成了強大的核心競爭力。近年來隨著3#煤資源枯竭，現在主采15#高硫薄煤層，因煤層薄，煤質差，灰分高，含硫大，價格低，與原來的優勢形成明顯的對比。其它三個整合礦井因處于技術改造或初投產期，產量有限，價格下跌，短期內盈利希望不大。
3.2 部分多元化項目投資具有盲目性 SGJ煤礦原來發展過十幾種多元化非煤產業，經過整合和發展，現存七個多元化廠點，大多處于微利狀態，少數經營困難。像果膜包衣公司、仿漢白玉廠、涂料廠及瑞福萊醋廠，這些項目除瑞福萊醋廠處于盈利狀態，涂料廠處于微利狀態外，其它經營困難，有的已經倒閉。有些項目在投資初期，缺乏科學的分析、嚴格的市場調研，投資是盲目的，結果是可想而知的。
3.3 多元化產業與主業的相關性不強 煤炭生產及洗選是SGJ煤礦的主業，也是SGJ的核心競爭力所在。然而在發展多元化的過程中有過半的項目與主業相關性不大，比如陳醋釀造、涂料生產、果膜包衣、園林綠化等與主業幾乎沒有相關性。在投資這些項目時，正是處于煤炭行業不景氣時，為了利用剩余資金和解決冗余人員的就業問題，投資了這些公司。這些項目與主業沒有形成協同效應，沒有起到增強核心競爭力的作用。
3.4 缺乏專業的多元化管理和技術人才 SGJ煤礦主要從事采掘洗選行業，大多數是從事與此相關的人才，不是能吃苦耐勞的操作工人就是學采礦、機電、通風、安全等主體專業的專才，很少引進懂管理、懂市場、懂經營的多元化經營方面的專業的人才，專業化人才的缺失，使多元化發展后勁不足。
3.5 嚴重依靠企業內部市場，缺乏競爭意識 SGJ煤礦是LA集團全資子公司，而LA集團是具有國際影響力的世界500強企業。因此SGJ煤礦的多元化發展是在LA集團的監管下發展起來的，也因此受到了LA集團內部市場的保護。在SGJ煤礦每個多元化項目建設初期，因規模小、技術落后、市場開發跟不上，為了生存，便對其產品進行內銷。久而久之，這些多元化產品對集團就形成了依賴，缺少市場競爭意識，缺乏做大做強的動力。
3.6 融資能力低，后續資金不足 因SGJ煤礦是LA集團的全資子公司，其融資職能由LA集團負責，主業融資能力有限。多元化產業由于規模小，技術落后，贏利能力差，想依靠自己在金融市場上獲得融資非常困難。目前階段，SGJ煤礦主業核心競爭力不強，盈利能力不足，為其多元化產業增加投資的可能性不大，因此SGJ煤礦整個多元化發展缺乏投資。
4 SGJ煤礦多元化戰略優化策略
4.1 做強煤炭主業提升核心競爭力 SGJ煤礦現階段核心競爭力不強，主要原因一是煤炭行業基本處于市場飽和狀態，供大于求且價格不斷下降。二是主體礦井煤層薄、含硫高、灰分大、煤質差、生產成本高。三是整合礦井正技改或剛投產，投入多、收入低、利潤少。針對以上情況，要進一步提升主業核心競爭力，主體礦井需大力提升煤質，保證質量，進而提高價格。整合礦井加快技術改造，減少非盈利性投資，注重成本管理，增加產量，降低單位成本，提高利潤率。兩個新井籌備處，加快手續辦理力度，排出工程施工周期表，爭取在行業好轉后見效益。
4.2 推行科技創新，實現科學管理 推行科技創新型礦井建設是煤炭企業穩定之本、發展之基，也反映一個企業，一個行業，甚至一個國家的發展實力。SGJ煤礦經過近70年的發展，先后采用了安全生產監測監控系統，井下通風、測風、測塵系統，員工定位系統，地面監控系統，計算機網絡系統及110視頻系統，這些系統“各自為政”，缺少統一規劃，并且還缺少人財物、產供銷及黨政工管理。為了全面實行科技與管理相結合，實現科學管理目標，SGJ煤礦應設計開發CERP系統，實現全礦數字化管理平臺，為企業科學管理提供更高的平臺。
4.3 調整多元化組織機構，引進高端管理人才 為使SGJ煤礦的多元化發展戰略更好的執行，調整多元化組織機構，引進高端管理人才勢在必行。首先，要重組多元產業職能部門?，F設多種經營部專門管理各多元化企業，職能單一，作用有限，對各多元企業的人力、物力、財力起不到更多的管理作用。因此，要在多經部內增設人力資源、市場營銷、經營管理、投融資等幾個部門，為各多元化企業服務。其次，引進幾位高端管理人才。目前狀況下，SGJ的主要領導層更擅長于煤炭主業的管理，缺乏多元化企業的管理經驗，因此有必要從企業外部聘請幾位有集團化管理經驗的多元化產業負責人來統籌管理主業以外的多元化企業，形成獨立的系統。第三，對各多元化企業負責人實行競爭上崗制，可從外部進行招聘，也可從內部進行提拔，實行年薪制與企業業績相掛鉤，帶動各多元化企業快速發展。
4.4 實行主輔分離，降低后勤成本，提高員工效率 SGJ煤礦作為一個老牌國企，承擔了很多企業辦社會職能，比如中學、小學、公安、消防、社會保險、醫院、武裝部等，這些非盈利性的單位在管理上給SGJ煤礦造成了很大的負擔。對于這些企業辦社會職能部分要按國家政策實行主輔分離，減輕負擔，輕裝上陣。針對后勤系統部門多，人員雜，工資成本高，勞動效率低的情況，可成立獨立后勤服務公司。成立后勤服務公司后，對原有工作人員進行有選擇的錄用，年齡超過50歲的正式工可辦理內退手續。正式工不再補充入內，缺少的員工定額由對外招聘的合同工制臨時工作人員補充，這樣可逐步減少工資成本，降低勞動成本，提高工作效率。
4.5 努力降低生產成本，實現扭虧為盈的目標 追求利潤是每一個企業永恒的主題。在當前煤炭行業不很景氣的情況下，降低生產成本成為實現利潤的最重要的手段之一。首先，提高煤炭質量。降低采高，減少煤矸石量，減少灰分，提高發熱量。其次，降低材料消耗。必須狠抓支護材料、井下運輸材料及各種機電設備配件的材料節約。嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率。第三，提高設備的利用程度。要充分發揮設備的效能，不斷提高利用效率。第四，嚴格控制和節約各項費用開支。節約生產費用，壓縮非生產費用，嚴格控制期間費用。
參考文獻：
[1]周雷波.石圪節煤礦多元化發展戰略研究[D].山西大學，2012.
多元化戰略范文4
1、供求矛盾及市場競爭的程度
供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。
改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其他領域，并且幾乎無一例外地取得了成功。殊不知，當時企業的多元化經營成功是因為具備了良好的外部環境：首先，當時是短缺經濟時代市場空間很大；其次，企業的生產經營以擴大規模，提高產能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數行業競爭疲軟，行業壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環境下企業的多元化經營的成功也就順理成章。
對于今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨（1999）說“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。
2、行業或產品所處生命周期中的位置
按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由于競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。
3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用
相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。近幾年，西方國家兼并浪潮又起，一個最顯著的特點就是以相關行業為主，盡可能追求業務的相關性。
有人提出，多元化經營相關性強不利于分散經營風險，因為同類行業或產品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。
近年來，我國多元化經營失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一，就是盲目追求多元化經營。巨人大廈的建設導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。廣州太陽神公司的戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但1993年開始，太陽神改企業原有的戰略為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”，一年內上當了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金就達3.4億元。然而，這些項目競沒有一個成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候，認為什么領域利潤高就盲目進入什么領域，最終使太陽神落入了陷阱。到1997年，太陽神全年虧損1.59億元，最終香港的股價由前一年的每股2.2元港幣慘跌到9分港幣。
4、企業多元化經營的根本依托核心競爭力
企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什么我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。
國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培步培養自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。
多元化戰略范文5
關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）07-0059-02
隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。
1 多元化戰略的含義
多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。
然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。
2 我國企業多元化經營的誤區
2.1 有一定規模就可以搞多元化
根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。
而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實行多元化
受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。
2.3 多元化一定能分散經營風險
許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。
因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。
3 我國企業實行多元化戰略的策略
隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。
3.1 選擇多元化發展的適當時機
企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。
選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。
另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性,新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。
3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發展
多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。
但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。
3.3 發揮企業文化的整合作用
眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。
在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者,也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。
參考文獻
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多元化戰略范文6
關鍵詞：旅游企業 多元化 戰略
多元化戰略指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。關于多元化戰略，理論界有著不同的看法，早期研究認為多元化會導致公司價值的降低，但隨著研究的深入，有的學者提出，當邊際產出降低時，企業就會尋求新的市場機會，所以多元化開始時往往伴隨著企業價值的減少，但最終會增加企業的價值。
其實多元化無所謂好壞，關鍵在于運用，多元化經營戰略實施得好，將有利于提升我國旅游企業的競爭力，反之，可能陷入盲目多元化的泥潭。我國旅游企業發展的歷史還不長，該如何認識多元化戰略的誤區，在多元化戰略中應該注意什么樣的問題，旅游企業應該如何實施多元化等等，這些都是亟需解決的問題。
一、旅游企業多元化戰略誤區
在旅游企業的經營中，我們經常會聽到這樣的說法，如“東方不亮西方亮”、“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”。但仔細地分析可以發現，這些都是關于多元化的錯誤看法。
把“東方不亮西方亮”這種觀點運用于旅游企業的發展戰略是非常危險的，試想，如果一個企業在一個行業經營不好，就會對企業的現金流等造成影響，又怎能為另外一個行業提供相應的現金流呢？整個企業又怎能良性的發展呢？所以旅游企業必須經營好自己的主業，培育其核心競爭力，只有在主業具備核心競爭力的基礎上實施多元化戰略，才有可能在別的領域獲得成功。
中國有著深厚的“最”文化，往往追求“最”的方面，而不管這種文化指導之下對企業的經營發展有什么樣的弊端。其實，做大的基礎是做強，如果不能做強，就失去了做大的基石，對企業的發展是有百害而無一利的。大部分旅游企業現在缺乏的是踏踏實實地加強管理，以科學管理理論為指導，強化其管理能力，只有這樣才可以考慮做大，進而考慮多元化經營的問題。
二、旅游企業實施多元化戰略應該注意的問題
旅游企業做強了自己的主業，并非就能盲目地實施多元化戰略，因為多元化戰略是一個系統的工程，稍有不慎就可能滿盤皆輸，導致整個企業的癱瘓，這樣的例子舉不勝舉。分析國內外成功企業多元化經營戰略可以發現，旅游企業實施多元化戰略必須注意下列問題。
（一）注意多元化人才培養工作
不管是相關多元化還是非相關多元化，戰略正確與運營正確只能由人員來保證。旅游企業在多元化之前首先要做的是培育其多元化發展戰略人才體系。旅游企業人才培育必須覆蓋旅游企業多元化發展的方方面面，不要以為原有的人才體系可以很好地在多元化行業移植。同時必須認識到，企業真正的問題，在于改造員工的思想，這一條一定要貫穿在旅游企業人才培育體系的始終，否則，員工只是掌握了一定的方法技巧，而缺乏整體的思維，最終可能“只見樹木不見森林”。
（二）制定恰當的投融資策略
根據對通用電氣等成功多元化企業的分析，多元化企業的發展模式是以產業和金融為兩翼，互相配合，共同前進。但是，兩者性質不同就會產生結構性差異，必須平衡好兩者的風險。當然，對銀行和非銀行金融機構的介入是一個較為穩妥的方法，如商業銀行、證券、信托、租賃等，這樣可為旅游企業的多元化擴張之路提供穩定的資金流。
另外，要把握長、中、短期的投資節奏，有效掌握投資回收時間。一方面，長期投資的項目必須有短期項目的配合，否則資金的回流無法理順；另一方面，拉開投資回收期長的項目的時間，保證資金回收，避免資金鏈斷裂。當然，緩解投融資風險的方法之一是放慢擴張速度，這就必須改變“做大、做強”的中國企業特性。
（三）進行品牌戰略分析
在戰略家的眼里，首先要做“對”的事情，然后才是把事情做“對”。如果事情一開始就是錯的，那么不管如何去努力，也是無濟于事。一個企業，是實施多品牌戰略還是單一品牌戰略，是一件關系到是否做“對”的大事。對于不同的旅游企業而言，應該根據自身的資源優勢，去選擇適合自己的品牌發展戰略。
不管是單一品牌戰略還是多品牌戰略，都存在一定的優勢與劣勢，如何決策是個兩難的選擇，但總的思路是當旅游企業采取相關多元化戰略，產品相似度高時可以選擇單一品牌戰略；隨著企業的發展壯大，多元化步伐加大時，多品牌戰略也許是個不錯的選擇。
（四）充分發揮企業文化的力量
中國有著悠久的歷史文化，法家、儒家、道家等是其中的代表，旅游企業應該以法家思想建立組織結構，強化員工的規則意識，以儒家思想強化企業的凝聚力，以柔性文化中和法家的剛性文化，最后達到無為而治的境界。旅游企業文化的形成和創始人及其團隊有著莫大的關系，也和管理者的管理哲學息息相關。管理者要以身作則使優秀的文化得以傳承，同時運用中國式文化形成企業獨有的組織文化。
旅游企業多元化必然面臨文化沖突問題，多元化文化可以激發組織的創造力與創新能力，但也可能導致組織思想的紊亂。良性的沖突有利于企業的發展，減緩組織僵化的進程，惡性的沖突會降低整個組織的凝聚力，導致組織渙散。在多元化戰略方面，旅游企業可以借鑒通用電氣所提出的“數一數二”原則，打造執行力文化。
三、旅游企業多元化戰略選擇分析
（一）產業鏈整合戰略分析
產業鏈整合是對產業鏈進行調整和協同的過程。旅游企業通過產業鏈整合調整、優化相關企業關系使其協同行動，提高整個產業鏈的運作效能，使外部交易內部化，獲得規模經濟和范圍經濟，最終提升企業競爭優勢。
美國運通的發展歷史表明，旅游企業可選擇橫向整合、縱向整合和混合整合三種模式。橫向整合是通過對產業鏈上相同類型企業的整合來提高行業集中度，擴大市場勢力進而增加對市場價格的控制力；縱向整合是整合產業鏈上上下游企業，通過產量或價格獲取最大利潤；而混合整合是上面兩種方式的有機結合，是旅游價值鏈上兩方面的擴張，實現整體戰略管理，當然這三種整合方式對旅游企業提出了不同的要求。
一般而言，旅游企業在多元化戰略初期可借鑒海爾“吃休克魚”理論，利用文化植入及一定的財務管理實現休克企業的迅速發展。在這個時候，企業的文化、管理、戰略等可以得到有力的執行，擴大規模的同時提升整個企業的盈利能力。當旅游企業積累了一定的資金、技術、人才、管理等優勢再實施縱向整合戰略，打通整個產業鏈，避免旅游行業的價格戰。通過上面的有效整合后，企業的發展到了一個新的水平和高度，進行混合整合也就能游刃有余了。
（二）產業互補擴張戰略分析
根據對通用電氣和和記黃埔的分析可以發現，他們之所以能取得健康的發展，得益于其對多元化行業長短期業務的巧妙安排，使旗下的各個行業能夠互相補充，熨平行業周期和經濟波動帶來的不確定性。
旅游行業受經濟、文化、政治、突發事件、宏微觀環境等多因素的影響，波動較大，為了抵消這種風險，旅游企業必須考慮進入新的行業，進入互補性行業，整合資源降低系統性風險。具體的做法是觀察資產組合的波幅有沒有因為互補性而減少，如果有減少，資產組合就具有互補性，否則必須調整資產組合考慮別的行業使其具有互補性，使得整個旅游企業能夠健康發展。
旅游企業通過產業鏈整合戰略與產業互補擴張戰略，采取相關多元化與非相關多元化戰略，在這樣的戰略調整下，必然能夠取得競爭優勢與可持續發展。
四、結語
旅游企業由于規模、競爭意識、政府職能調控等多因素的影響，普遍缺乏整體的多元化戰略思維。本文雖然對旅游企業多元化戰略涉及到的主要問題進行了一定的分析，提供了一定的多元化戰略發展思路，但旅游企業面臨的環境在不斷變化，要使戰略能夠得到有效實施，企業必須做好多方面的工作，方能取得發展優勢，獲得更大競爭優勢。
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