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銷售渠道管理范文1
論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界占據著日益重要的地位。在渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執行中可分為三個層次操作，具體措施以直接激勵和間接激勵分類進行詳細展開。
營銷大師菲利普·科特勒在其《營銷管理》中指出：“市場營銷中間商一起構成市場營銷渠道。市場營銷渠道是那些為使產品或服務能被使用或消費而配合工作的獨立經濟組織的集合?！彼J為，營銷渠道是指那些配合起來生產、分配和消費某一生產者的貨物或勞務的所有組織或個人。即商品從制造商到達消費者手里所經過的途徑?；蛘吒唧w地：營銷渠道指所有批發機構、零售商店及商等銷售環節。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢下，營銷渠道管理在業界尤其是快速消費品行業占據著日益重要的地位。渠道管理內容中，對于營銷渠道的激勵更是不可或缺的重要內容。
一、激勵實施的前提與意義
營銷渠道管理中，激勵實施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實行激勵措施，達到良好地激勵效果，使其產生最佳工作業績。
1、經濟的需求：追求銷售和利益最大化，不愿承擔過多銷售費用。
2、安全的需求：理性中間商總是會把貨款安全放在第一位，不會為了完成廠商期望的銷售任務而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財務負擔和直接經濟損失。同時，在經營中力求穩健，往往不會在市場前景不明朗的情況下做大量市場開拓工作。
3、權利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶，希望賣場是自己的資源，自己是廠商和賣場的樞紐，不希望廠商越過自己直接和賣場溝通。
由此可知，只有激勵滿足中間商的需求，才能實現雙贏局面，即中間商實現產品銷售既得利益的同時，也使廠商獲得目標利益的實現。換言之，激勵有利于調動中間商的積極性與主動性，有利于廠商經銷政策的順利執行，并且通過對中間商的控制，使其嚴格執行廠商制定的分銷政策，進而避免“竄貨”與跨區銷售。
二、激勵實施的三個層次
了解了渠道中間商需要和明確了激勵的重要意義后，激勵的實施成為“決勝終端”的關鍵。詳細闡述激勵具體措施前，首先要明確的是，市場營銷工作的核心在于有效滿足客戶需求，而營銷渠道管理中激勵的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業鏈條上的不同環節，在跨組織環境中，要建立高度互動的團隊需要仔細設計支持項目。即營銷渠道管理中的激勵，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項目。整體而言，支持項目一般劃分為合作性計劃、伙伴或戰略聯盟和設計分銷計劃三類，支持性項目從戰略深度上逐級遞增。在松散的聯盟渠道中，合作性計劃為最常用的激勵方法。當然，具體的合作計劃操作方式，取決于廠商的想像力和執行能力。更進一步的，是結為伙伴或戰略聯盟。區別于較松散的合作形式，戰略聯盟強調廠商與渠道成員之間持續、相互支持的關系。通過建立更加互動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟，以期產生協同效應。最后，最復雜的具有高度主動精神的營銷隊伍建立方法是分銷計劃的設計。分銷計劃不僅僅遠不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關系或者戰略聯盟的范圍。概括言之，分銷計劃的設計幾乎涉及渠道關系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個有計劃、有專業化管理的渠道。通過廠商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達最好的激勵效用。因為成功、全面的分銷計劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來的優勢，又維持各渠道成員間商務運作的獨立性，使雙贏狀態達到最佳化。
三、激勵實施的具體措施
基于激勵的三大層次指導，激勵實施的具體措施有著不同的分類。依據激勵采取的手段不同，可分為直接激勵和間接激勵等。直接激勵的實質是一種獎勵政策，指通過給予物質或金錢獎勵來肯定渠道成員在銷量和市場規范操作方面的成績。
1、采用返利的形式獎勵是實際營銷活動中應用最廣泛的激勵方法。此外，年終獎勵政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠商較為看重，應單獨從返利政策中分離出來。實際上返利政策和年終獎勵政策內容基本一致，主要有過程返利和銷量返利兩種：
過程返利，是一種直接管理銷售過程的激勵方式，目的在于通過考察市場運作的規范性以確保市場健康發展。過程激勵通常包括：鋪貨率、售點氣氛（即商品陳列生動化）、安全庫存、指定區域銷售、規范價格、專銷（即不銷售競品）、守約付款等。
銷量返利，是為直接刺激渠道成員的進貨力度而設立的一種獎勵，目的在于提高銷售量和利潤。營銷實踐中通常有三種形式：銷售競賽，即對在規定的區域和時段內銷量第一的渠道成員給予獎勵；等級進貨獎勵，即對進貨達到不同等級數量的渠道成員給予獎勵；定額返利，即對渠道成員達到一定數量的進貨金額給予獎勵。
2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵的重要策略。通過建立合理的級差價格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過銷售產品取得合理的利潤。制造商應本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長期利益出發處理經營收益的分配問題，以調動每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對初進入市場或知名度不高的產品。當然，廠商發展的不同時間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級差價格體系也應做相應的調整。
間接激勵是指通過幫助營銷渠道成員提高服務水平、提高銷售效率和效果來擴大其利益，從而激發他們的積極性。通常采用以下幾種方式：
一是提供適銷對路的優質產品。這是激勵中間商的一個有效措施。制造商應該把中間商視為消費者的總代表，在產品的數量、質量、品種、價格和交貨時間等方面盡可能滿足中間商要求，為其創造良好的營銷條件。還應根據市場需要以及中間商的要求，經常地、合理地調節生產計劃，改進生產技術，改善經營管理，生產物美價廉、適銷對路的產品。唯有此，商品才能順利地進入最終市場。超級秘書網
二是積極開展促銷活動。加強對中間商廣告和促銷的支持，減少流通阻力，提高商品銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤源。中間商在自己區域內進行促銷時，制造商應予于大力支持，比如協助中間商掌握產品的技術知識和開展技術服務；通過廣告宣傳，舉辦產品展覽和操作表演等形式來開拓產品銷售市場；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷既能提高產品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤，從而激發其推廣產品的熱情。
三是協助中間商進行人員培訓。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請中間商代為辦理。而我國現有中間商大多是以個體戶為基礎發展起來的，整體素質不高，發展到一定時期之后，很有必要接受管理、營銷、人力資源等方面的指導。制造廠商幫助中間商培訓人才的好處顯而易見：渠道維護和公司政策執行，都必須由業務員去推動和操作。即使運用現代信息技術和手段，既不能取代中間商和業務員的個人技能，也不能取代簡潔而正確的市場洞察力。培訓銷售代表的業務技能、溝通技巧和財務知識，提高中間商的整體水平，已成為消費品市場重要的非價格競爭手段。提高中間商的管理能力和營銷能力，并針對發展中遇到的具體問題，給予相應的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。使中間商與廠商共同進步，成為能和廠商長期合作的戰略伙伴，在合作中實現雙贏。
主要參考文獻：
銷售渠道管理范文2
經典的營銷學書籍告訴我們營銷渠道的主要內容包括：渠道設計、渠道結構、渠道的選擇、激勵、評價，渠道沖突解決方案、渠道管理、優化，渠道推廣等等。單就渠道管理而言，包含5大方面的內容：第一方面：渠道流程管理；第二方面：渠道成員管理；第三方面：渠道關系管理；第四方面：渠道績效管理；第五方面：渠道難點管理。
我們先來說說相對理論化一點的渠道管理怎么展開的。渠道流程管理的具體內容有哪些呢？主要是5個方面，商流、物流、資金流、信息流、促銷流，管好了這五個方面，至少市場不會出現混亂，只有市場基礎管理不出問題，才能“長治久安”。
比方說，商流，有的銷售人員可能不是很清楚這個概念，商流指的是所有權的轉變，這也是我們區分商和經銷商非常重要的一個標準。但不僅僅局限于此，經銷商打款了，發貨了，我們要怎么協助經銷商開拓市場、建立分銷和終端的網絡，最終能夠形成對經銷商幫助、指導和管控。
再看物流?，F在電商很火，但電商的本質就是物流，淘寶、天貓很厲害，但沒有物流的支撐，銷售如何達成？雙11，支付寶成交額191億，但發貨不及時，延遲一周以上的事情比比皆是。京東的自建物流、蘇寧的自建物流，這才是B2C電商的核心競爭力所在；再比方說啤酒行業的競爭，最終為什么要實施跨省的兼并，合并，就是因為啤酒的輻射能力很弱，一般不相鄰的省份很難滲透。
資金流，這個大家應該很清楚了，要怎么管理現金流，回款時間，是現款現貨還是先發貨，還是可以賒賬，一般來說，現在都是先款后貨；但也有一些重點客戶，由于長期的合作，可以有一個授權的信用額度，在信用期內，可以延后回款；應收賬款大多也是這樣形成的。
信息流，信息的收集、整理、反饋都要形成一個系統，而且要做到有回復和反饋。我們看到很多銷售管理者將市場的信息收集看作是一種形式，每天，每周的會議也流于形式，時間久了沒有反饋，也就不再收集了。這這方面，中國很多企業做得很差，很不到位。
促銷流，促銷的計劃，實施，控制和評估。促銷是企業銷售非常重要的一個環節，一個好的促銷活動，不但可以提升銷售、鍛煉隊伍，還可以提升品牌影響力，提升跟渠道商和終端的關系，也可以激發團隊的凝聚力。促銷的環節中，會遇到費用的申請、審核、執行和報銷的各環節，我們怎么才能保證費用落到了實處，是由經銷商代墊還是企業先出，這個費用怎么報銷，都要考慮好。最后是活動的評估，包括銷售目標完成、費用、人員、活動的反響，不足，以及改進措施等等。
第二方面是渠道成員管理。也是5個方面，選擇渠道成員、培訓渠道成員、激勵渠道成員、評價渠道成員以及調整渠道成員。渠道成員的選擇，首先是經銷商的選擇，唯一的標準是合適。怎么才算合適，就要根據市場和企業情況來定?；疽笫桥浜蠌S家的營銷工作，積極開發和維護市場；有一定的資金、網絡、倉儲和人員。對新的市場，要求經銷商具備市場的開發能力和下游網絡，對團隊的要求也較高；如果是成熟產品，則需要強大的資金實力和配送能力，這些都要視具體情況對待。經銷商的作用，對渠道而言，非常重要，如果選擇不當，后患無窮。
接下來，還要進行二批商（特約二批商）甚至三級批發商的選擇和網絡建設。分銷網絡既要廣泛，也要直接和有效，能讓產品快速覆蓋終端，消費者方便的購買產品。
第三方面，渠道關系管理。這里主要講渠道沖突，三種沖突，一是垂直沖突，廠商之間的沖突，經銷商的分銷商之間的沖突；如回款、折扣率、激勵政策、淡旺季產品供應、市場推廣支持、通路調整。二，水平沖突，同一層次的通路成員關系，如經銷商之間由于區域劃分、激勵、促銷政策不同引發的沖突。如：價格混亂、產品供應不平衡、促銷方式各異、侵蝕地盤、串貨。三，交叉關系，不同類型渠道沖突。如價格不統一，竄貨等。
第四方面，渠道績效管理。實際上就是對渠道成員的激勵、考核與改善。首先當然是經銷商的考核與激勵；經銷商的管理是區域市場渠道管理的重中之重。要點是：結果和過程指標制定要合理，切不可只注重結果，不管過程。渠道之亂，一個市場，數百件貨物就可以將其毀于一旦，很多案例還歷歷在目。渠道績效管理的指標大致可以分為：一、銷量（銷售額）指標：要分產品、分渠道、分終端、分配具體的人；二、網絡的構建：分銷網絡、終端網絡的覆蓋、三、回款；四、配送、價格控制、市場健康發展；五、各種進貨獎勵、年終返利、六、促銷、推廣活動執行、七、團隊建設等等，都要有具體的考核權重，進行每月的考評。
第五方面，渠道難點管理。主要是三點：第一是回款和賬期、第二是分區管理；第三是終端管理。涉及到財務指標，回款是公司順利運轉的首要問題，而對于經銷商的信用額度，怎么設計才算科學，安全也是考驗智慧的事情。分區管理，區域是經銷商的飯碗，沒有區域便沒有生存的空間，區域大小設置問題也需要好好考量，怎么才有有效覆蓋，而又不發生沖突，也不至于開發不到位，而給競品以機會。最后是終端管理，終端是產品跟消費者的發生接觸，并完成價值交換的過程，渠道管理通過終端重心不斷下降，完成銷售的臨門一腳。
以上是經典營銷理論告訴我們的區域市場渠道管理5大方面。如果將其跟具體的區域市場案例相結合，對一個基層的銷售人員和主管來說，應該怎么做呢？
首先，管住核心經銷商。
區域市場管理中的渠道管理，非常重要的內容是要抓住核心經銷商和重點二級批發商。單靠企業自身的力量，很難有效的管控終端。銷售人員要根據區域市場的特點，尋找、培養核心經銷商，形成區域的合理的分配和區隔，保證經銷商有利可圖，有發展空間，但同時企業也要在區域內形成經銷商的力量制衡，一個大區域內，可以劃分為幾個小區域，實行小區域獨家經銷，縣城和縣城可以設立單獨的分銷商。
其次，圍繞核心經銷商建立分銷網絡。
圍繞核心經銷商建立分銷網絡，第一可以幫助經銷商做大，同時也是為了做透市場，增加銷量，增強市場的控制力。渠道不斷下沉，抵御競爭品牌對市場的蠶食。
分銷的力量，對于快消品而言是最核心的致勝因素之一，每個區域必須建立區域分銷網絡的推進進度，進行評估和優化。
形成有競爭力的渠道模式。
渠道模式決定渠道的策略，總有一種模式是你企業區域市場的主渠道模式，有的是采用總經銷；也有小區域獨家經銷；有的是辦事處平臺+協助經銷商分銷；有的是辦事處平臺+經銷商直供終端（深度分銷）。一般后兩種較多，更有利于深度開發市場。
更深層次的開發特通渠道。
如果常規渠道開發進入到平穩期，市場的潛力已經發掘到很深的水平，可以有選擇的進去到特通渠道，什么叫特通渠道，就是除了常規的批發流通、賣場、連鎖超市、便利店、小店，餐飲等之外的特殊通路，分為機場、碼頭、工廠、小區，網吧等渠道。這些渠道剛開始難度較大，但一旦合作，銷量穩定，更有利于長期穩定合作。
銷售渠道管理范文3
產品雷同、大莊時代的結束、價格戰的不斷加劇造成了當前醫藥企業市場競爭的加劇。針對醫藥企業市場應該笑需求，加強企業品牌建設、降低產品同質化、強化營銷手段是當前醫藥企業面臨的首要問題。傳統媒體宣傳方式在傳播費用不斷增加的今天，成為了醫藥企業資金的主要流向。居高不下的品牌宣傳費用甚至影響了醫藥企業的發展。針對這樣的情況，醫藥企業必須正確分析市場經濟競爭帶來的問題與壓力。同時深入分析企業自身優勢及特點，科學制定醫藥營銷發展方向。從網絡宣傳及銷售網絡的健全入手，通過終端銷售實現企業銷售目標。另外，隨著網絡銷售概念的不斷創新，O2O模式也逐漸應用到醫藥銷售工作中。O2O醫藥銷售將對整個中國醫藥零售業產生新的變革，利用傳統銷售通路的地域占領優勢，實現網上訂單付款、線下實體店送貨目的，促進醫藥銷售競爭力的提高。
2強化醫藥銷售渠道管理，提高醫藥企業市場競爭力
終端銷售是當前醫藥企業銷售的關鍵，是提升醫藥銷量的關鍵。針對醫藥營銷活動中的渠道管理模式，終端銷售的直銷管理、區域管理是醫藥營銷工作中的重中之重。目前，我國醫藥企業及專業銷售企業的渠道管理雖然日益完善，但是渠道管理中仍存在諸多的不足。渠道結構存在不足、渠道行為缺乏規范、分銷效率低下等問題都影響著醫藥企業的銷量。針對醫藥企業銷售渠道管理的需求，醫藥銷售企業應從一下幾點入手，實現銷售渠道的優化。首先，醫藥企業應整合渠道資源，對市場進行梯度劃分，以此為基礎，對目標市場進行分配與建設。同時，醫藥銷售企業應對渠道的系統化進行建設，從渠道結合設計入手，從營銷渠道團隊建設角度出發，強化渠道的執行力，并通過戰略合作等方式促進渠道的發展。針對傳統醫藥渠道銷售中不增值環節對利潤的影響，醫藥銷售企業還應對流通環節進行優化，減少分銷渠道不增值環節，優化企業產品流通鏈，增加企業經濟效益。
3重視城鎮醫藥渠道管理，提升企業銷量
隨著我國農村經濟的發展及農村醫藥供應政策的落實，當前我國城鎮渠道銷售成為了醫藥企業銷售工作新的增長點。在城鎮醫藥渠道建設中，應采取多渠道經營方式提高企業品牌效應。通過鄉鎮醫院、診所以及藥店等多渠道建設，將城鎮渠道進行健全、同時將銷售網絡向鄉村開展，方便農民購藥，促進銷售目標的達成。
4市場經濟體制下醫藥營銷信息管理分析
醫藥銷售工作中提高渠道效益及效率是醫藥企業銷售管理工作的關鍵與重點，對于醫藥企業渠道管理工作者信息管理是對市場掌控的基礎、是對醫藥企業銷售目標設定與實現的關鍵。醫藥企業應通過多種渠道以及渠道人員的信息反饋掌握市場信息、產品信息、價格信息、商信息以及競爭者信息等綜合信息。并通過對銷售渠道綜合信息的收集與整理、分析與評價等方式，了解醫藥渠道銷售信息，以此為基礎對醫藥銷售渠道及相關管理工作進行改進，促進工作效率的提高。以現代化信息分析方式，促進醫藥銷售渠道管理工作的科學開展，促進企業銷售目標的實現。
銷售渠道管理范文4
一、專業化銷售渠道劃分
隨著保險行業的發展，行業競爭日趨激烈，以客戶細分、開發、維護和服務為標準的渠道分類更能根據客戶的不同需求提供個性化的服務，更能有效開拓目標市場。以客戶為導向，可將營銷渠道劃分為：集團客戶渠道、專兼業中介渠道、政府主導型業務渠道、新興渠道。
（一）集團客戶渠道
集團客戶渠道以大型企事業單位為主，特點是保險標的眾多。這類客戶通常對公司的保險服務水平要求較高。
（二）專兼業中介渠道
專兼業中介渠道主要包括：保險專業公司、、保險經紀公司、個人人和保險兼業公司。
（三）政府主導型業務渠道
在現代社會，保險的社會管理職能越來越受到政府的重視，最典型的即政策性農業保險。近年來，在一些新的領域，特別是責任險領域，也出現了一些準政府強制保險。教育、環境、衛生、消防和建筑等領域的政府主管部門，在其主管行業的保險業務開展中往往具有決定性作用。
（四）新興渠道
隨著電子商務的興起，電銷、網銷等新的銷售渠道日益受到各保險公司的重視。該渠道適合銷售車險、個人意外險等相對比較簡單的險種。
二、財產保險公司各級專業化渠道建設的組織構架
（一）總公司層級專業化渠道建設的組織構架
在渠道專業化建設中，總公司有必要設置專門的渠道管理和拓展部門，在部門下根據渠道細分，設置集團客戶渠道部、專兼業中介渠道部、政府主導型業務渠道部、新興渠道部等二級部門，負責各專業渠道的管理。
總公司渠道管理和拓展部門除主要履行管理、考核等職能外，還需要參與同銀行、大中型企業集團、全國性中介機構等部分總對總渠道的拓展。
（二）分公司層級專業化渠道建設的組織構架
在分公司層級，應設與總公司對口部門對接的渠道管理和拓展部門，按照總公司要求完成各項工作，對下級機構的渠道管理和拓展工作進行指導，并積極拓展本省的各專業渠道。該部門既要履行一定的管理職責，還要積極拓展和維護相關渠道，對綜合素質和技能要求較高。
（三）基層機構專業化渠道建設的組織構架
渠道專業化最終需要各基層機構（含中心支公司、支公司、營銷服務部）去推動和落實。各基層機構可在現有的業務管理部門下設渠道管理和拓展專崗，時機成熟時組建各渠道專業團隊。渠道管理和拓展專崗主要負責本機構渠道的管理和渠道拓展的推動，落實總分公司各項渠道建設政策，收集渠道建設相關信息并及時反饋上級公司。各渠道專業團隊的主要負責本渠道業務的拓展和日常維護。
三、各專業化銷售渠道的業務推動
（一）集團客戶渠道的業務推動
集團客戶對于保險業務的采購流程往往較長，參與者下到一般經辦人員，上到公司決策層，涉及財務、人事、生產、后勤等眾多部門。因此集團客戶渠道的業務推動應避免單打獨斗，盡量采用團隊展業方式。團隊人員構成既要有善于人際交往者，也要有專業能力較強者，以形成優勢互補。
對于集團大項目，保險公司應從承保政策和前期費用投入支持到業務保護、業績劃分等方面，建立系統的管理辦法，為推動集團業務提供有效支撐。
（二）專兼業中介渠道的業務推動
（1）專業公司多以車險和意外險業務為主，對手續費率敏感，對承保政策的穩定性要求較高。專業公司的業務推動需要有競爭力的銷售費用支撐，另外往往需要在公司配置電腦等出單設備。
（2）經紀公司以大中型非車險業務為主，對特定行業的保險業務有較深的了解，保險標的的投保條件通常較為個性化。與經紀公司合作，保險公司需要有很強的專業技術支持，對公司資本金和償付能力等指標往往也有較高要求。
（3）營銷員面對的客戶類別十分豐富，險種覆蓋面很寬，但隊伍穩定性較差。對于營銷員團隊，公司首先要通過制訂基本法，為營銷員作好職業生涯規劃；其次，加強早夕會和培訓等日常管理；第三，要采用精神鼓勵和物質獎勵相結合的多種激勵手段。
（4）兼業中介類別較多，通常以銀行和車商為主。
銀行擁有網點優勢，客戶資源通常較為優質，業務類型涵蓋了各類財產險和意外險。銀行渠道的推動需要銷售人員具備較高的綜合素質，公司則需提供總對總協議、較高的銷售費用、穩定的業務政策等作為支撐。
車商擁有大量的車險客戶資源，因此備受保險公司關注。推動車商業務，不僅需要由熟悉該渠道的銷售人員組成專門的業務團隊，更需要公司提供綜合的承保理賠政策支撐。
（三）政府主導型業務渠道
政府主導型業務的推動需要與政府部門保持密切聯系，以便獲得政府招標活動等業務信息，要求銷售人員擁有或者能夠與政府部門建立良好的人際關系，對銷售人員綜合素質也有較高要求。
（四）新興渠道
新興渠道的推動需要公司加大廣告宣傳力度，簡化承保、理賠手續，并針對不同的銷售方式做好相應的人力、物力投入。
電話直銷業務需要公司設立電話營銷中心，并建立持續、大量的客戶信息資料獲取來源，以便通過主動呼出擴大業務量。
網絡直銷業務需要公司在主流門戶網站上展示公司形象，增加網民對公司的認知程度；同時還要有生動、簡潔的保險產品和理賠服務介紹以及操作簡便的網上投保程序。
四、各專業化銷售渠道的管理
（一）人員管理
公司可根據各銷售渠道的業務規模和人力配置，設定若干團隊層級和崗位。保險公司應遵循合法合規的原則，制定各渠道銷售人員崗位管理細則。
（二）日常管理
日常管理項目包括：例會管理、出勤管理、業務品質管理和培訓管理等。保險公司應制定各級團隊日常管理細則。
（三）業務管理
保險公司要列明各渠道業務范圍，形成渠道之間互不重疊又互為補充的業務政策。各渠道人員在開展業務時，不得涉足其他渠道業務范圍。
五、專業化銷售渠道的考核
專業化渠道的KPI績效考核的指標、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發展狀況及投入產出等，制定合理的底線。各專業化渠道的KPI績效考核的指標、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發展狀況及投入產出等，制定合理的底線。各渠道通用的KPI考核項目包括：保費計劃達成率、保費同比增長率、綜合賠付率、團隊管理/日常行為考核等。
銷售渠道管理范文5
關鍵詞：電子商務；傳統銷售渠道；網絡銷售渠道；雙渠道
基金項目：教育部人文社會科學研究項目：“基于網絡口碑效應的客戶價值研究”（11YJA630124）；湖南省教育廳一般項目：“網絡環境下企業營銷渠道的選擇和協調機制研究”（12C0112）
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2013年8月6日
《第31次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示：截至2012年12月底，我國電子商務使用率增至42.9%，電子商務使用人數已達2.42億，電子商務用戶規模相比上年度增長24.8%，人數增長4，807萬，網購增長的速度依舊非常迅猛。在信息化的時代，建立符合企業發展的銷售渠道成為各企業急需解決的重要問題，企業如果結合網絡銷售渠道與傳統銷售渠道的雙重優勢，將為社會創造更多的價值。
一、電子商務環境下企業雙渠道營銷存在的問題
隨著電子商務的飛速發展，許多企業紛紛變更銷售渠道，以求更大的發展。企業渠道模式呈現出多態，即傳統銷售渠道、網絡銷售渠道、傳統銷售渠道與網絡銷售渠道并存的雙渠道。雙渠道營銷是指將產品通過傳統銷售渠道或網絡銷售渠道送到消費者手中的過程。雙渠道營銷降低了生產商成本，拉近了生產商與消費者的距離，有利于產品信息反饋，生產商能迅速根據市場情況做出應對措施。雙渠道營銷能夠使傳統銷售渠道與網絡銷售渠道優劣勢互補，成為越來越多企業占領市場的經營策略，即使企業不能從網絡銷售渠道中盈利，也能保持其在市場中的地位。
傳統企業開展網絡銷售有一定的優勢，但網絡銷售的經營理念與運營模式與傳統銷售截然不同，因此企業在整合雙渠道過程中仍然需要解決以下問題：
1、傳統渠道的大規模銷售不利于網絡渠道的小規模銷售。傳統銷售是通過批發商、經銷商進行大規模銷售，網絡銷售直接面對消費者，采用小規模、差異化銷售，傳統銷售無法靈活滿足消費者需求，不利于網絡銷售渠道的拓展，也阻礙企業發展。
2、傳統銷售觀念制約雙渠道發展。近年來，許多傳統企業試水電子商務以失敗告終，因為企業將傳統渠道的銷售、管理理念簡單復制到網絡渠道上，忽略了后者的虛擬性、互動性、靈活性與特殊性等，結果在網絡銷售渠道投入了大量財力、物流、人力，卻未起到實質性作用。
3、傳統企業文化的制約。傳統銷售渠道組織結構龐大，企業追求嚴謹專業的企業文化，與信息化時代的開放、激情、自由等特征不相符，企業文化沖突使企業內部組織結構不穩定，阻礙雙渠道的實行，不利于企業整體發展。
二、企業雙渠道SWOT分析
（一）雙渠道的優勢分析
1、資金優勢。傳統企業在參與線下市場時有一定的資金成本，為涉足電子商務市場提供了資金保障，傳統企業涉足電子商務只需低額的店鋪費、維護費、運營費等，避免了開設實體店面所需的大量成本，網上銷售還縮減了傳統銷售的多級分銷，降低了中間商費用。
2、品牌優勢。傳統企業在線下市場有一定的市場份額與品牌影響力，在電子商務進程中可以導入較全面的品牌營銷體系，借助品牌效應，迅速打開、擴大自己的市場。
3、生產規模優勢。電子商務使交易不受時空限制，擴大了市場，增加了銷量，同時傳統銷售過程中出現的囤貨問題，也可以借助網絡銷售不受時空限制優勢來解決。
4、優化組織結構。雙渠道將網絡銷售的開放式扁平結構取代傳統銷售的封閉式錐型組織結構，加快了產品、服務、信息的傳遞速度，有利于企業產品信息與對企業形象的宣傳。
5、便利性。雙渠道結合可以讓消費者線上購物實體店取貨，不滿意退款，避免了單一渠道的不足，也解決了物流送貨時間長等問題。
6、交互性。網絡銷售利用交流工具（如在線客服、留言板、用戶信息數據庫、論壇、電子郵件等）直接溝通，有利于消費者信息的反饋，方便企業及時做出應對措施，結合實體店的體驗與服務，加強了買賣雙方間的聯系。
（二）雙渠道的劣勢分析
1、傳統銷售渠道競爭力減弱。傳統銷售沒有價格上的優勢，使其競爭力迅速減弱。2012年全國銷售商品總額的增長速度遠遠低于網絡銷售規模的增長。
2、渠道沖突有損品牌形象。雙渠道在導致價格沖突的同時，對產品品牌的打擊也非常嚴重。企業雙渠道營銷中采用同樣的采購體系，導致線下價格比線上價格高出5%～8%，由此讓消費者質疑品牌價格的公平性，動搖品牌忠誠度。
3、傳統企業實現雙渠道難度大。傳統企業受傳統思想影響較大，接受新事物過程需要較長時間，雙渠道變革必定遭到一部分人反對，帶來人員變動、組織結構改革等方面的困難。
（三）雙渠道的機會分析
1、開拓市場的機遇。報告顯示：2013年我國網購交易額將達1萬億元，我國將是全球最大的網絡交易市場，網購人群將由2.42億上升至3.29億，電子商務將與實體經濟更深入的融合，企業實行雙渠道策略能更準確地把握與開拓市場。
2、國家政策支持。國家“十二五”規劃強調了要加強網絡購物在各行各業的發展，電子商務能帶動企業尤其是中小企業發展，同時能提高就業率與促進內需，從而穩定與促進國家經濟發展。
3、與知名品牌合作的機遇。企業實施雙渠道策略并協調好沖突，可能被一些優質企業看中與之合作。如蘇寧電器是中國電器零售行業的龍頭老大，在雙渠道營銷中取得較好效果，它取得了與伊萊克斯、先鋒彩電、菲爾浦空調等眾多知名品牌的合作機會。
（四）雙渠道的威脅分析
1、成功經驗容易被復制?；ヂ摼W信息的公開性、共享性使產品的個性化特征、定價策略、營銷策略、管理策略很容易被競爭對手復制，加大了競爭對手的威脅，使企業的競爭優勢降低。
2、安全問題有待解決。網絡交易隨時可能出現新的安全問題與漏洞，如網絡交易與賬戶信息遭到黑客襲擊。國家還沒有完善的針對網絡違法犯罪的法律法規，不能完全制止網絡犯罪的發生。
3、潛在的稅收壓力。國家還未對網上銷售進行征稅，因此當網上銷售不斷占領傳統銷售市場時，國家稅收來源將急劇下降。
三、企業雙渠道管理策略
網絡銷售與傳統銷售的有效整合能為企業發展注入新鮮活力，雙渠道是一把雙刃劍，可以將傳統渠道與網絡渠道的優劣勢互補，如采購優勢，毛利率提高，線上線下物流體系共享，資本優勢等。企業由傳統渠道涉足網絡渠道，不是摒棄傳統渠道，而是擴大渠道范圍，應將兩者整合起來，鼓勵渠道之間相互合作，實現雙贏。
（一）協調雙渠道沖突
1、協調價格沖突。雙渠道下產品價格差異大，為防止網絡渠道的低價對傳統渠道的損害，企業應盡量保持網絡渠道與傳統渠道價格一致，可以通過限時特賣、會員價、優惠券、積分策略等隱性方法吸引消費者，在網絡渠道上實行區域性銷售，防止竄貨帶來的沖突。
2、協調客戶沖突。企業可以根據產品屬性、消費者個性化需求對銷售渠道進行細分，使不同產品在不同渠道中銷售，如某些產品只允許在傳統渠道中銷售，禁止在網絡上銷售，防止雙渠道對客戶的爭奪。企業可以建立自己的網絡平臺，與消費者近距離接觸，了解消費者精確需求，及時設計、研發新產品，穩定老顧客、開發新顧客。
3、協調促銷沖突。企業可以根據不同時間、不同產品、不同渠道進行差異化促銷，如在網上銷售過季產品，在實體店銷售當季產品。銷售過季產品能減少庫存，增加流動資金，也能借助網絡銷售宣傳品牌、新產品。
（二）整合雙渠道。企業應該分析傳統渠道與網絡渠道的優劣勢，根據運輸成本、消費者需求、產品特點、運輸便利性等選擇最優方案，最大限度發揮雙渠道的優勢。
1、建立高效的物流配送體系。無形產品可以直接通過網絡進行發送，有形產品需要專業的物流配送系統，國外電子商務發展迅速的重要原因之一是有完善的物流配送系統，如美國聯邦快遞，其業務覆蓋全球。
2、整合多元化的營銷模式。如戴爾公司實行多渠道策略，不僅利用互聯網，還建立專業的直銷團隊，進行大范圍的郵件營銷，同時在服務中心與銷售中心建立呼叫中心等，其40%的銷售額來自網絡銷售，獲得了高于業界平均水平的收益。
3、構建合作伙伴型營銷關系。網絡銷售改變了傳統銷售的中間商職能，使其由中間力量轉變為網絡銷售的中介機構，如運輸配送系統、網上銀行系統等，渠道整合需要考慮渠道成員之間的配合，為客戶提供周全、滿意的個性化服務，構建合作伙伴型的營銷關系能夠實現網絡銷售與傳統銷售的共贏。
4、構建基于CRM的渠道管理信息系統。傳統營銷中渠道成員間相互獨立，當消費者在一個渠道建立了個人信息后，在另一個渠道上不能被識別，消費者無法享受到一體化服務。此外，一個渠道商沒有給消費者提供滿意的服務，會損害整個企業的形象。渠道整合的目的是通過實現空間上的整合，改善用戶體驗，提高服務質量。
四、結束語
隨著電子商務的快速發展，許多企業在原有傳統銷售渠道的基礎上，積極開拓網絡銷售渠道。傳統銷售與網絡銷售各有利弊，如何揚長避短，實現一種新型的混合式渠道——雙渠道營銷模式，成為企業面臨的一個重要課題。本文通過分析企業雙渠道營銷存在的問題，使用SWOT分析法對企業實現雙渠道的可行性進行了討論，最后提出了企業雙渠道管理的策略，以期為企業提供參考與借鑒。
主要參考文獻：
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銷售渠道管理范文6
關鍵詞營銷渠道發展趨勢渠道管理
隨著全球網絡化的出現、經濟全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢姡瑺I銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業營銷渠道的發展變化趨勢
企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出
隨著市場格局的變化、現代零售商業的發展、科學技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客自然成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發展
針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化
傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。
1.5營銷渠道電子化的出現和發展
隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息社會開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。
2當前營銷渠道管理的思考
企業營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和發展企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。
從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在現代營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。
從渠道構建需求導向看：目前渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終影響消費者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，電子商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以網絡為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。
3結束語
通過分析企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有問題，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。
參考文獻：
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