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市場管理部范文1
1.1企業管理組織模式無法適應市場經濟的要求就當前的情況來看，一些國營企業在經營管理的過程中不注重企業的規模，也不考慮企業的產品、工藝等，對產品的市場情況也了解較少，他們依然運用“直線職能制”的組織形式來管理企業，這種組織形式所形成的管理模式通常為自上而下金字塔狀的高度集權管理。在這種管理模式中，通常只有企業高層才能掌握企業的決策權和管理權，而其他的一些經濟個體則處于完全被動的狀態，企業的高層領導所管理的事物范圍過于寬泛，這就會影響到國營企業中高層領導對一些重大問題的決策，進而影響到企業的經營發展。
1.2管理組織適應市場變化的能力較低一些國營企業由于在經營管理的過程中所建立的管理模式不合理，導致企業內部信息傳遞不準確，企業領導所做的決策無法解決企業所面臨的實際問題，企業無法適應當前的市場經濟形式。
1.3企業內部各單位和個人的經濟收益與風險分離在經營管理的過程中，企業內部不同部門之間轉移的產品無論質量如何，實際成本如何，只要企業還能生存，最終產品還有銷路，企業內的各單位也就不會有太多擔心。在這種機制下，風險與收益并未合理分解給內部的每一個經濟主體，這就會導致產品成本高，而閑散的員工較多，企業員工的整體工作效率較低，企業的競爭力較低，從而制約企業的發展。
2.國營企業建立內部市場管理機制思路分析
2.1更新管理思想圍繞企業內部市場管理機制的建立，國營企業要想獲得長足的發展，要想不斷提高自身的競爭力，就必須更新管理思想，企業在經營管理的過程中要樹立正確的企業價值觀。首先，國營企業在經營管理中要樹立“以效率和效益為中心”的思想。企業的各個部門在生產過程中，要注重生產的效率和效益，最大限度的降低產品成本。企業領導也要樹立效率較強的效率意識，針對企業遇到的實際問題，制定更為高效的解決方案。其次企業要樹立“以員工為中心”的管理思想。國營企業在經營管理的過程中，在企業內部要倡導企業員工的主人翁精神，在企業的實際管理過程中，要確立企業職工的主人翁地位。通過完善企業內部的市場化管理機制，給予企業員工充分的經營權力，充分發揮企業員工的主觀能動性，使得員工的所擁有的權力以及其所承擔的責任達到高度的統一。企業在經營過程中也要樹立“以顧客為中心”的管理思想。在內部市場中，企業的內部市場主體必須首先使內部顧客滿意，這為企業的生存和發展打下了基礎，內部顧客滿意，才能最終達到外部顧客的滿意。
2.2制定合理的內部市場運行規則同企業的外部市場一樣，企業的內部市場運行也必須受到一些規則的約束。企業在經營過程中，通過確立內部市場的交易規則，可以有效地防止企業內各部門之間的沖突，也可以防止企業部門利益損害整體利益。在制定內部市場規則的過程中，要遵循一定的原則，所制定的規則要符合企業的整體整體戰略要求，以及企業整體利益最大化的標準。在制定規則的過程中，也要考慮到企業的實際經營情況，綜合考慮企業各個部門的特點，所制定的規則不能對各部門的利益分配產生負面影響。相關的規則制定完成之后，企業更應該注重這些規則的執行和檢查，企業領導要根據相關的執行和檢查效果，對企業的經營戰略進行適當的調整，以實現企業效益最大化為目標。
市場管理部范文2
關鍵詞：內部市場管理；自主經營；效益提升
在充分把握內部市場化管理核心內涵的基礎上，結合生產經營特點、管理組織結構、業務流程等實際情況，從內部市場化運作基本原則、組織領導、機制建設等方面開展研究，構建更加有效的內部市場化管理體系，進一步發揮內部市場杠桿機制的作用，激發員工工作的積極性、主動性、創造性，促進經營管理水平和經濟效益的雙提升。
1內部市場化運作基本原則
一是堅持“內部市場管理、實行計分工資結算”的原則。把不同工種、崗位、職務所承擔的生產任務、崗位職責和經濟指標層層分解，落實到項目部、科室、班組以至個人，用“分”作為通用的計量尺度，按照生產任務如產量、質量、消耗、安全等等，以及崗位職責、經濟指標的完成程度加減計分，活分活值，浮動分配。所有工作量要進行量化考核，不同煤層、不同地質條件、不同項目，不同工序、不同地點，價格結算具有針對性。二是堅持“內部有償服務”的原則。一、二、三級內部安全生產、經營管理，通過市場化有償服務體現經濟價值，嚴格按照“多勞多得、少勞少得”原則實現按勞分配。三是堅持“層層分解”的原則。根據公司一級結算下達的生產經營指標，結合各崗位生產實際，從項目部到員工合理分解指標，責任層層落實，實現各自經營。四是堅持“模擬市場化管理”的原則。以工作量為主，按照“質優多得，質劣少得”分配機制，通過崗位技能水平、責任區管理差異，工程質量優劣等體現市場化運行質量。五是堅持“利益對稱”的原則。交易雙方的責任、權力和利益的相對統一，按照內部市場管理的運行規則規范運作，交易雙方實現公平、公正交易。
2內部市場化管理組織領導
為保證內部市場化運作的實施管理，研究成立內部市場化運作領導小組。由總經理任組長，經營副總經理、各項目部分管任副組長，各業務科室主要領導及相關人員為成員。
3內部市場化管理體系建設
一是建立健全市場體系。依據內部市場體系的內涵,充分利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制的作用，建立完善內部各級市場體系、計分體系、計量體系、結算體系、分配體系和考核體系，使公司與各項目部之間實現一級市場月清月結、項目部內部之間二級市場往來單項清結、項目部與班組、個人實現三級市場班清班結，每名員工完成工作后就知道得分收入多少，調動員工參與生產經營的積極性，形成管理有序、運轉順暢、監控到位、權責明確，以市場交易關系鏈接內部生產經營活動的精細化管理新機制。
二是建立健全價格體系及計分標準。公司實行三級結算主體，建立三級價格體系。一級價格體系是一級市場結算主體的價格體系，即公司與項目部、分公司的結算價格，由公司經營考核辦公室負責制定；二級價格體系是二級結算主體的價格體系，即公司與項目部、各項目部之間結算價格之間的結算體系，主要是單項工程單價、零星工程（崗位）單價、產品加工維修單價、服務單價等，由經營部負責核算制定；三級價格體系是三級市場主體的計分體系，即項目部與各班組崗位、各班組崗位之間計分標準，三級計分標準由二級價格體系分解而成，主要是工序價格、零星工程、崗位計分標準，由項目部參照本定額手冊的標準，可采取不同的系數核算班組、個人收入，報經營管理部備案，各生產環節必須形成計分標準。規范結算憑證。各項目部同類巖性、同一工作量，計分標準要規范統一；原始記錄單結算憑證要統一；材料消耗臺帳、領用臺帳要規范統一；月底結算單要規范統一。測算制定出市場標準價格，做到“一工序一計分標準”，結算工資時“按量計資”，及時通報員工完成工作量及得分收入情況，體現工資分配公平、公正、公開，提高員工工作積極性，完善內部市場化運行質量。
三是規范結算體系。按照公司“二級結算”單價為依據，制定項目部三級市場計分標準，并通過公司各相關部室、項目部討論通過后執行，沒有計分標準的，參照本項目部平均工資標準和相關的支出項目進行測定。
四是數據錄入管理。各項目部安排專人負責將員工原始記錄單輸入微機現金記賬系統中。要求計算準確、內容齊全、填制及時，計分臺帳分配的必須是班清班結的考核結果。嚴格控制材料投入，實行日報、旬總、月結制度，材料員根據項目部的材料臺帳及時錄入微機。
五是建立健全各崗位職責。指崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍。崗位，是組織為完成某項任務而確立的，由工種、職務、職稱和等級內容組成。職責，是職務與責任的統一，由授權范圍和相應的責任兩部分組成。
市場管理部范文3
1.1專業市場建立并運行了物資市場、人力資源市場、科技市場、資金市場、設備租賃市場、電力市場、運輸市場等內部要素市場。
1.1．1物資市場全礦所用物資由公司物資部統一計劃、統一組織、統一采購、統一分配、統一調度、統一管理。供應科根據礦下發的月度經營計劃對各級使用單位進行控制管理，各使用單位以內部結算的方式從供應科購買所需材料。
1.1．2人力資源市場為達到人力資源的最優化配置，礦井設立了人力資源市場，完善了崗位考核制度和人才聘用機制。通過制定相應的管理辦法來規范職工的管理，經常曠工、出勤不正常、違反礦有關規定的員工，進入礦人力資源市場，由培訓中心進行勞動技能和安全知識培訓。
1.1．3租賃市場建立了租賃流程。各使用單位根據生產計劃，每月26日前將設備用途計劃以書面形式報機電科，由機電科根據生產作業計劃及現場實際情況確定各使用單位租賃設備臺數，編制租賃計劃。月底按各使用單位所報設備租賃計劃，結合下月生產計劃確定實際租賃臺數，核定各單位設備租金，作為計劃設備租金費用。
1.1．4科技市場礦井始終貫徹“科技興企”戰略，不斷完善創新體制和機制，逐漸建立健全了內部科技市場運營機制，利用經濟杠桿的作用充分調動了廣大員工科技創新的積極性、主動性和創造性。煤礦每月從工資額中提取一定資金，作為科技創新項目收購及獎勵基金，采取每月集中評定一次的辦法，對科技創新項目和管理創新項目進行評定和收購，推動科技創新工作。
1.1．5運輸市場用車單位與提供服務的單位之間通過專用票據進行交易，并由市場辦負責運輸市場的運作和日常管理。運輸市場的運作，改變了過去礦車使用混亂的局面，提高了礦車周轉率。
1.2考核控制建立了生產經營目標考核制度。生產經營目標分解到相關科室和區隊，并進行考核和分析，對出現的問題進行跟蹤落實，并對區隊進行對標管理。
2內部市場化運行成效
第一，減少了材料費用和成本投入。實行內部市場化管理后，各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理。在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超支就要減少收入，節約則增加收入。第二，把市場機制引入企業內部，以價格為紐帶，以市場為導向，充分激發各市場主體生產節約的積極性和主動性，促進廣大干部職工思想觀念的轉變。管理者從以前的“被動管理”變成現在的“主動管理”；從以前的“事后分析”變成現在的“超前預防”；廣大職工從以前的“要”變成現在的“我要干”；從以前的“要我節約”變成現在的“我要節約”。廣大干部職工的“老板”意識明顯增強，真正實現了“每個人都是經營者，每個崗位都是利潤源”。第三，引入科學的市場管理機制，使煤礦企業安全生產周期逐步加長。
3結語
市場管理部范文4
【關鍵詞】 內部市場化； 管理體系； 實踐效果
集團公司開展內部市場化以來，曹村煤礦認真貫徹落實集團公司內部市場化管理方案，探索出了一種適合煤炭企業自身發展的新模式。為了正確理解內部市場化管理的必要性，掌握推行內部市場化的有效途徑，本文就煤炭企業內部市場化管理進行探討。
一、推行內部市場化管理的必要性
（一）推進企業改革與發展的要求
我國經濟體制改革的目標是建立社會主義市場經濟體制，以市場為導向，通過市場供求關系的變化，調節社會生產與流通，以實現資源優化配置。企業最主要最重要的特征是“面向市場”，企業發展的所有資源，包括資金、人力、信息、物資、設備、技術、產權等，都要通過市場來配置，因而市場就成了企業生存和發展的重要環境和企業管理的起點和歸宿。當企業不斷尋求市場、追求利潤而規模不斷擴大時，其內部效益則呈現下降趨勢。企業內部與外部發生了脫節，外部市場的殘酷競爭沒有反映到企業內部，企業內部各個主體沒有感受到外部市場的強大壓力，客戶對于產品品種、質量等方面的要求沒有傳遞到企業內部。企業要生存、要發展，最有效的辦法就是引入市場機制，推行內部市場化是企業改革發展的要求。
（二）提升煤炭企業經營管理水平的需要
由于煤礦生產經營場所動態移動，遍布井上井下、點多、面廣、線長，有崗位的地方就有消耗，就存在成本核算，生產組織和成本管理的困難就多。煤礦井下地質條件多變，經常受到水、火、瓦斯、冒頂、片幫、斷層、煤塵等自然條件的威脅，難以預測，當出現以上自然條件變化時，就要追加人力、物力的投入，加大了成本支出，使成本經營存在很多變數。內部市場化管理體系的實質是通過標準化、精細化管理，實現煤礦內部業務流程再造，從組織機構上將煤礦以職能為中心的傳統管理形式轉變為以流程為中心的新型流程導向型扁平化管理體系，從而節約企業管理中的監督成本，提高生產效率，增加企業效益，實現煤礦經營方式和企業管理方式的根本變革。
（三）提高企業經濟效益的需要
內部市場化管理體系實施時要劃小核算單位，以區隊、班組、崗位乃至個人為基本核算單位，各核算單位要確定投入（成本）和產出（收入），在產出大于投入的基礎上確定收入，從而成為自主經營、自主核算、自擔風險、自負盈虧的相對獨立的虛擬經濟實體。這是降低成本和擴大收入內化為各核算單位的內在要求。把經濟效益的好壞與職工收入掛鉤，從而有效控制企業成本，提高經濟效益。
二、構建內部市場化管理體系
內部市場化是將企業內部的各生產系統、各單位以及單位內的各班組、各道工序，用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、上道工序所提供的產品或服務，轉化為用內部價格所衡量的價值和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工、控制成本、提高經濟效益的目的。
（一）內部市場化管理的原則
1.市場化運作原則
運用市場機制，調控交易雙方的經濟往來關系，由買方與賣方、提供服務方與接受服務方、下道工序與上道工序相互考核結算，將各交易方視為內部經營實體，充分調動其主觀能動性。
2.利益對稱原則
交易雙方按照內部市場化的運行規則規范運作，責任、權力和利益相對統一，實現公平、公正交易。
3.完全成本核算原則
按照直接成本、輔助成本的形式，將生產中所需的工資、材料、電費、租賃費、輔助服務費、影響時間、安全隱患等都列入到各單位的成本核算之中，實行完全成本核算。
4.核算主體下移原則
按照分級核算、劃小核算單位的方法，市場辦負責各生產單位和其他單位的核算，各單位核算內部收支，職工收入依據工作量和內部價格確定，逐步實現“日清、日結、日公開”。
5.量化細化管理原則
從區隊到班組、從工序到個人，均實行量化指標核算。區隊對班組以項目負責制為主要模式，班組對個人以標準工序為基本模式，將市場化管理機制延伸到班組、細化到工序、落實到個人。
（二）內部市場化管理體系
1.構建組織架構
內部市場組織體系是市場化運作的保證。內部市場要有效運作，首先要成立相應的機構，制定內部市場化管理制度、辦法、標準，使企業市場化動作有章可依，有規可循；其次要劃分市場層級，確定內部市場主體，構建要素市場體系；最后要行使內部市場管理、價格管理、交易結算、交易糾紛仲裁、信息化管理等職能，使企業內部市場化運作有可靠的組織體系保證。
2.抓好基礎管理工作
基礎管理工作主要做好制度化工作、規范化工作、標準化工作。在制度化管理中，主要是制定、修訂、新定安全、生產、質量、經營等各項管理制度；在規范化管理上，主要是材料規范化、設備規范化、計量規范化、信息規范化、工序規范化；在標準化管理中，制定和完善各項工作的技術標準、管理標準、工作標準等。
3.構建要素市場
內部要素市場是企業內部市場體系的重要組成部分，構建內部要素市場體系是內部市場運行的基本條件。根據企業組織結構的實際情況和市場化管理的要求，建立健全內部要素市場。每一個要素市場都由相應的市場主體、交易價格、交易規則及監管者組成。市場主體由市場要素的需求方和供應方構成，它們之間通過交易價格，按交易規則形成買賣關系。企業管理層扮演著交易監管者的角色，要明確交易監管仲裁辦法，為內部市場運作營造一個清晰的框架。市場要素項目按照有利于降低成本，有利于提高效率，有利于安全生產管理，有利于核算管理的原則，成熟一項實施一項。
4.構建定額價格體系
構建基于科學定額基礎上的多層次價格體系是內部市場運作的關鍵，是企業管理中一項重要的基礎性工作，各種定額標準是支付人工費、材料費及其他費用的重要依據。
5.構建結算體系
內部市場結算是指企業內部市場主體因相互提品或勞務所發生的內部經濟往來結算，包括收入結算、費用支出結算和工資結算三部分。類似于會計核算，其主要具有兩項職能：核算和監督。核算職能是對礦內部發生的各項經濟業務分類、計算、記錄、匯總、分析，提供全礦各市場主體完整、綜合的經濟信息；監督職能是以事實為依據，對經濟業務活動的真實性、準確性和完整性進行評價和監督。內部市場結算是實現以內部價格計量的內部產品或服務交易的手段，關系著內部市場化能否正常運行及運行的效率效果問題。
6.構建考核評價體系
建立基于內部市場化的考核評價體系，考核評價體系的運行能使內部市場工作在運行中尋找差距，在改進差距中不斷推進，促使內部市場化日臻完善。
三、抓好內部市場化管理的重要措施
（一）強化培訓，增強全員內部市場化意識
深入貫徹實施內部市場化管理，要加大對內部市場化的宣傳和培訓力度，提高全體員工對內部市場化的認識，讓全體員工正確認識內部市場化實施的好處，增強全員內部市場化意識。
（二）轉變觀念，提升市場化管理理念
在內部市場機制下，“讓每個人都和市場接軌”，在干部中樹立“要想多收入，就得高產出、低投入”，職工中樹立“成本就是工資，工資就是成本”的思想理念，干部和職工思想的統一是取得卓越成效的前提。
（三）強化職能，保障內部市場化正常運行
內部市場化是一項系統工程，涉及的工作多、部門多、人員多，牽頭部門要做好統籌規劃工作，各系統領導要鼎力支持，各部門要全力配合，對每個部門、每個崗位、每個系統的各道工序和各個環節都要明確職責，使各部門、各系統能有機銜接，建立有序的內部管理系統，保障內部市場化正常運行。
（四）強化落實，保證市場化工作落到實處
強化對各部門履行職責的落實工作，安排工作前要經過周密計劃，做到計劃現實可行；安排工作時要有任務量、有標準、有時間要求、有責任人等事項；工作執行中能及時溝通協調，及時排除各種障礙，保證安排的工作能落到實處。
（五）量化考核，推進市場化工作順利開展
按時對各部門的職責落實情況進行量化考核，做到定量準確，考核及時，獎懲兌現。同時要采取理念導入、組織培訓、利益機制等手段，來引導、培育、推進內部市場化管理工作順利進行。
四、內部市場化管理的實踐效果
（一）企業管理理念進一步更新
企業內部市場的建立，更新了管理理念，重塑了企業價值觀，體現了三種新的思想：一是以效率和效益為中心。企業內部的各個主體，緊緊圍繞效率和效益來運作，才能在內部市場的競爭中站住腳。二是以員工為中心。按照企業內部市場化的管理機制給予員工充分的經營權力，發揮員工的主觀能動性，通過員工“自治”達到員工“責權利”的統一。三是以顧客為中心。在內部市場中，企業內部市場主體先要讓內部顧客滿意，保證生存和發展，避免被內部市場淘汰。只有內部顧客滿意，才能最終達到外部顧客滿意。
（二）企業目標管理進一步優化
目標管理是一種比較成熟的、操作性很強的管理方式。內部市場運作中，各部門的目標是企業總目標的分解，各部門追求本部門目標的最優化，最終實現企業總目標的最優化。將目標管理用于企業內部市場，使“市場機制”與“管理機制”融合，提高了企業員工的工作積極性。
（三）企業核算主體進一步細化
細化核算單位是精細化管理的重要體現。在內部市場化運作過程中，下放生產經營自，劃小核算單位，以區隊、班組、崗位乃至個人為基本核算單位，各核算單位成為自主經營、自主核算、自擔風險、自負盈虧的相對獨立的虛擬經濟實體。各核算單位確定投入（成本）和產出（收入），將降低成本和擴大收入內化為各核算單位的內在要求，把經濟效益的好壞與職工收入掛鉤，在一定程度上解決了“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。與此同時，推行內部市場化后，各部門之間、上下工序之間是平等競爭、平等服務的關系，責任劃分明確到位，出現問題責任主體明確，減少了推諉扯皮現象，促進各核算單位改進生產經營方式。
（四）企業運行規則進一步規范化
企業內部市場化是各內部單位按內部市場機制自行進行產品或服務的買賣，因此，必須明確內部市場的交易規則，防止部門利益損害整體利益和各內部企業為爭奪企業資源發生沖突；要按照企業整體戰略要求，以及企業整體利益最大化為標準來制定這些內部市場規則。每個企業的生產經營特點、組織機構設置、管理基礎情況等都不同，內部市場規則的制定就要根據企業的具體情況進行具體分析，綜合考慮各個內部單位特點后進行利益再分配。
（五）企業信息化管理進一步深化
在信息社會中，信息已經成為企業生存和發展的最重要資源，企業管理的信息化是現代經營管理的重要方面。市場化在企業內部的實行，建立了一套先進、完整、可靠的網絡信息管理平臺。一方面進行礦、區隊、班組、個人的內部縱向的信息傳遞，把不同層次的經濟行為協調起來；另一方面還要進行橫向的信息傳遞，把各單位、各崗位的經濟行為協調起來，通過信息技術處理各個環節之間的合作與索酬、索賠關系。信息交流平臺的建立，使信息能夠準確通暢的傳遞，信息的透明度增加，信息傳遞過程中的失真與扭曲得以避免，從而提高決策的正確率，從整體上提高企業的經營效率，使企業精細化管理得到進一步的創新和深化。
總之，內部市場化是一項龐大繁雜的系統工程，要按照集團公司推進內部市場化工作的統一部署，進一步轉變觀念，提高思想認識，繼續完善內部市場化體系，推進內部市場化管理工作，實現激勵員工、控制成本、提高經濟效益的目的。
【參考文獻】
市場管理部范文5
關鍵詞：煤炭企業;內部市場化管理;問題與對策
內部市場化管理就是按照市場經濟原則，把市場的功能引人企業管理，充分利用價格機制、競爭機制和風險機制，使基層單位之間、基層單位與廠（礦）之間的協作關系和管理關系變為等價交換、價值結轉的經濟往來關系，最大限度地挖掘人、財、物、信息資源的增值力，從而實現企業內部經營機制的轉變和經濟增長方式的轉變。推行企業內部市場化管理是企業降低成本費用、提高經濟效益的必由之路，有利于規范企業行為，細化成本管理，調動職工積極性，對提升煤炭企業管理水平、增加企業經濟效益具有積極的作用。我國煤炭企業逐漸由計劃經濟轉向市場經濟，但是，煤炭的價格卻未能及時市場化，企業沒有價格的決定權，導致市場生產成本相對較高，所以企業要想提高生存和發展能力，就必須從內部發掘潛力，實現企業的內部市場化管理，以此適應現代企業制度建設，使企業的管理思想和管理原則更好的適應現代企業制度建設，從而促進煤炭企業的發展，進而充分發揮其經濟支柱的作用。
一、內部市場化管理存在的主要問題
（一）沒有健全的煤炭管理體系
煤炭的市場結算主要包括煤炭生產環節的采、掘、機、運、輸之間的管理和經濟往來關系，然而，目前的煤炭企業的管理沒有實現從管理層面向經營層面的轉變，而且，也沒有建立起健全的企業性和集團性的整體市場運營體系，導致煤炭企業的發展受到了一定程度的限制，同時，由于煤炭企業是屬于工業化大生產的企業，其主要追求的是整體性的效益，個別環節的不盈利也是為煤炭企業的整體盈利服務和設計的，所以，過度的市場化極有可能影響其煤炭大生產的整體性。
（二）內部市場價格不合理
眾所周知，實施內部市場化管理的基礎和前提就是制定科學的內部市場價格。而一點也是當前各個行業實現市場化管理的關鍵所在，一旦市場價格缺乏規范而有效的管理，不僅會引起一些矛盾，還會阻礙正常結算的進行，然而，目前部分煤炭企業在編制內部價格時不夠認真，而且帶有一定的隨意性，一般只是以前一年的消耗情況作為參照，以此作為標準來與某個固定系數相乘來確定煤炭的市場價格，這種簡單套用歷史成本的現象根本就沒有辦法對地質條件的頻繁變化與實際的成產量做出準確的衡量，一旦出現某些陌生的技術問題，則會致使市場價格和實際情況產生較大的落差，影響企業收益，甚至會造成煤炭企業的巨大損失，從而影響我國整體經濟的發展。由于內部市場化管理的內部市場價格不完善，各單位的承包指標就相對不科學，嚴重影響煤炭企業的發展進程。
（三）內部市場管理的同步性較差
內部市場化管理主要是以內部模擬市場為特點，結算價格主要是依靠人為完成的，帶有一定的主觀性，導致內部市場和外部市場不能真正的協調一致，內部市場無法及時預知外部市場的價格、競爭強度、銷售情況等方面的壓力，從而無法讓生產經營單位更加直接、客觀的面對市場，感知市場的壓力。
（四）內部市場化管理缺乏技術性指導
目前很多煤炭企業中常常會出現由技術因素引起的成本升高、設備應用不當、開采方法不夠科學合理的現象，還會出現地質勘測失誤等現象。同時，由于負責市場的人員對生產知識嚴重缺乏，導致很難從生產技術方面來做好成本的控制也就是降低成本，同時觀念的淡薄也致使技術相對落后，很少考慮到生產技術的經濟成本，只知道重視技術參數，導致成本控制中技術措施相對較少，管理措施過多，致使成本與技術嚴重脫節，由于成本控制方法不科學，導致技術工作在成本控制中沒有辦法發揮其技術性作用。
二、解決煤炭企業內部市場化管理問題的對策
（一）健全內部市場價格形成機制
為了更好地解決內部市場化管理中價格形成機制不合理的現象，就必須要確定一套科學合理的定價機制，首先，在確定煤炭的市場價格時要嚴格按照具有真實性的基礎數據作為參照信息，這里所說的基礎數據指的是自上而下的工序與服務和滿意度等，除此之外還涉及到服務的質量與標準，這其中又自然離不開以基礎數據作為支撐的成本控制，對價格來說，這些因素均有著顯著的影響，所以，在制定價格時要充分考慮到這些因素對價格的重要作用。其次，與國家的相關標準相結合，對所有影響價格的因素做出充分的調查與分析，在遵守行業規范的前提下、根據企業自身的實際生產或技術情況來制定有針對性的成本和價格的控制，從而準確、科學的制定市場價格。最后，要制定市場價格的動態調節機制，盡可能快速準確的反應服務成本，保障市場主體的利益。
（二）提高企業整體管理水平
企業管理，是一項兼具綜合性和藝術性的工作，并且具有極高的動態性。實質上，內部市場化管理水平的提升固然有著實際的需要，但并不能解決煤炭企業目前面臨的全部管理問題。因此煤炭企業應當在現有管理水平的基礎上繼續強化管理水平，并在發展的過程當中不斷總結企業管理過程中存在的不足，及時總結經驗教訓，最大程度地保證所有的問題都能化解在萌芽狀態，做到未雨綢繆，這樣才能有效提高企業管理效率和管理水平，完善內部市場化管理機制。同時，學習其他行業先進的管理方法，并吸收其先進的管理經驗，并將各種經驗或新方法應用到企業管理中，最大程度地確保企業基礎管理工作能夠到位，還要加強企業人員的專業培訓，提高員工的整體素質和文化水平，從而為使企業內部凝聚成一股強大的力量、為內部的市場化管理提供強大的人力資源支撐。與此同時，要想更好地執行規范化管理并有效運行，還要建立起一個具有專門職權的職能部門，能夠獨立行使權力，實現企業內部市場化管理的科學性和統一性，這樣才能為問題的解決提供最大的保障。同時，還應成立內部市場化管理專門辦公室，由有能力的管理人員擔任其職，這些人不僅要懂得煤炭企業的相關管理理念，還要熟練掌握生產技術、現代化的成本管理方法等，從而提高煤炭企業的管理水平。
（三）樹立企業技術管理意識
企業的內部市場化管理需要從經濟上和技術上組織其管理工作，首要任務就是充分做好技術設計，應當組織相關技術部門人員，由生產礦長、總工程師負責，組織生產人員和技術人員組成專業的管理隊伍，根據礦井的實際情況，在遵循科學化原則的前提下盡最大努力做好成本控制，對工作中的每個環節制訂出幾種不同的可實施方案，并通過綜合性的考量選出成本最低的方案。除此之外，還要保證各個技術部門的相關職能，確保其技術水平能夠最大化發揮，全面提升各個部門人員的專業技術水平，進而提高企業內部市場化管理的技術性和科學性。
（四）樹立技術成本意識
眾所周知，企業內部的環境建設是保證企業做好成本控制和所有管理的有效保障，要想建設良好的環境，就要樹立全員的技術成本控制意識，這就需要企業內部各個技術部門充分發揮職能，以身作則，強化自身的成本意識，來帶動全員的成本意識，摒棄傳統的鋪張浪費思想，可以利用優化工藝設計來降低成本，同時提升地質勘查的準確度，最大程度地避免出現二次維修等不良現象，減少原材料的投入，確保與時俱進發展機械化生產，建立并完善相關的管理體系，擴大覆蓋面，通過完善投入與產出的配比來達到最佳的成本控制效果。
三、結論
總之，企業內部市場化管理是一項復雜性、長期性、系統性的工程，實施過程中會遇到各種各樣的困難。因為任何管理的創新都是在實踐中一步步探索出來的，企業內部管理是一項只有起點沒有終點的工作。推行內部市場化也只是煤炭企業管理的一項新探索，在提升企業經營管理水平的同時，也能全面提升煤礦企業的整體效益。所以企業必須充分認識內部市場化的特點和基本規律，正確應對內部市場化建設中存在的問題，結合企業自身實際情況，做好市場化管理的基礎工作，通過管理組織機構的變革、內部價格體系的形成等，循序漸進，逐步達到內部市場化管理預期的目標和效果。推進內部市場化管理的改革有助于煤炭企業迎合時代的發展需求，同時幫助煤炭企業有效進行成本控制，在提高企業管理水平的基礎上，促進煤炭企業收益的最大化。
參考文獻：
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[2]石學讓，王立杰，黃毅.華豐煤礦內部市場化管理理論與實踐[M].北京：煤炭工業出版社，2001.
市場管理部范文6
乙方(目標管理責任人)：營銷部 代表：
甲、 乙雙方本著責、權、利一步到位的原則，積極支持鼓勵開拓市場的營銷工作者，貫徹多勞多得的基本原則，樹立好市場的楷模和典型，使營銷工作者與企業共成長，真正落實企業市場為王的指導思想，使中科恒源利益最大化的同時，目標管理責任者實現合理收入的夢想。
一、 目標管理責任書時限：XX年元月一日到XX年十二月三十一日。
二、 目標管理責任書的經營范圍：
三、 目標管理責任人的團隊配置共計 4人，其中 營銷部經理1名品牌設計1名、經銷商發展部1名，經銷商管理部1名。
四、目標管理責任人的管理模式：1) 全額包干(×) 2) 部份包干(√)
五、 目標管理責任人的基本營業業績： 1000萬元， 爭取營業業績：1500 萬元?；竟ぷ魅蝿眨?全年確保完成20名經銷商的發展，培訓和扶持，爭取總數達到30個。
六、 目標管理責任提成比例 公司資源分配項目：發電機組按營業業績 0.5% 風光互補按營業業績 1.0% 自找項目：發電機組按營業業績 4% 風光互補按營業業績 5% 基本工作任務考核掛勾重點： 經銷商發展目標的完成情況
注：超出報價部分，責任人團隊提70%，公司留30%，稅務自承擔，低出報價部 分，由公司和責任人團隊協商分擔。
七、 提成考核辦法
1、按資金到位比例提成。
2、責任人團隊由公司代制定工資福利表，由責任人按月付給公司予以至有足夠提成資金時止。
3、基本工作任務考核按每月小考一次，每季度重點考核。
八、 年基本任務按月份解如下：
1、基本營業業績按月份解：
2、基本工作任務按月份解：注：半年度沒有完成計劃，甲方有權終止本項目任責書的全部或部分。
九、 乙方為了市場需要，可動用市場需求而甲方擁有的一切資源(資金和核心技術除外)
十、甲方全力以赴積極支持乙方完成和超前完成營業業績和工作任務。
十一、乙方自覺遵守公司規章制度，維護公司品牌形象，推廣公司解決方案及產品。
十二、甲、乙雙方的目標責任書由市場部會同財務部負責考核。
