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電商渠道范文1
成本決定優勢
為什么說電子渠道將成為運營商重要的營銷渠道?
首先這是由運營商的企業戰略定位決定的。早些年運營商企業定位自己為網絡運營商,這些年紛紛調整自己的戰略定位為“信息服務提供商”(中國移動: 移動信息專家; 中國聯通: 現代化的綜合通信與信息服務提供商; 中國電信: 綜合信息服務提供商)。網絡運營商時代營銷重點是通信線路(如固話、寬帶)和通信終端(如手機號、手機等),這些都是實物,適合“面對面”進行營銷; 信息服務提供商時代營銷重點是信息,如視頻、上網時長/流量、還有一些具體應用如手機支付、行業應用、手機地圖、實時監控等,這一類應用提供給客戶的價值大多不需要通過實物來體現。所以隨著信息服務的日漸普及,傳統渠道在營銷工作中所占據的比重將不斷下降,電子渠道將日益升溫。
其次這是生活節奏越來越快的特點所決定的。為什么固定電話使用率呈現下降趨勢?這是因為人們對溝通的要求是“隨身”的,雖然固定電話只有幾步之遙,資費更為便宜,很多人還是越來越習慣于拿起手機就撥。同樣的道理,一個電話,一次上網或者一個短信就能夠完成的任務,沒有多少人想去營業廳排隊等待。何況人們的生活節奏越來越快,很多時間都花在交通工具上、出差路途中,更需要利用便捷的方式獲取服務。
隨著3G業務的發展,移動產品的功能更加完善。運營商提供的產品是“移動”的,這就要求營銷服務也要“移動”起來,這也為電子渠道的發展提供了廣闊的空間。
因為競爭加劇,運營商營銷工作的難度加大是顯而易見的,困難主要來自于需要尋找合適的客戶,需要尋找合適的溝通時機; 另外一方面,每天數以萬計的客戶透過電子渠道主動接觸運營商,稍加利用,這些接觸機會完全可變成營銷的機會。所以“電子渠道”承擔運營商重要的營銷任務必將成為未來的趨勢。
積極應對趨勢
建議運營商主動引領趨勢,順勢改變電子渠道的職能定位。
目前運營商已經開始重視電子渠道在營銷中的作用,運營商已經在引導客戶使用短信營業廳(空中營業廳)開通業務,實現了交互式短信; 并要求客服呼叫中心完成的業務辦理不能低于營業廳渠道的20%等。這些做法與電子渠道的潛力相比,還僅僅是戰術層面的動作。運營商可以從企業管理的角度加重電子渠道在“業務受理”中的作用: 讓營銷工作更朝電子渠道去傾斜,如在企業宣傳、業務宣傳方面突出電子渠道的優勢,引導客戶通過電子渠道與企業溝通; 在制定內部考核指標中,要求電子渠道所占的比重逐年增大,直到與傳統渠道分庭抗禮甚至超越之; 在內部IT支撐系統建設上,朝電子渠道傾斜。
賦予電子渠道一定責任和權利,讓其成為疑難業務的最終解決地。因為用戶基數龐大,運營商所提供的服務眾多,免不了部分客戶與運營商發生糾紛,運營商目前的處理方式是采用首問負責制,各自渠道自行消化處理。實際上對于一次解決不滿意的用戶,完全可以集中到電子渠道,由客服中心統籌處理。
這樣做的好處是: 便于企業針對相似的糾紛摸索出通行的預案,提高內部工作效率; 相似的問題應對以相同的解決方案,避免了各營業廳各自不同的處理方式,造成客戶相互攀比,從而提高了客戶滿意度; 客觀上會逐步提升客服中心的專家形象,提高了電子渠道在客戶和企業內部中的地位和影響力,便于開展營銷工作。
引導客戶對電子渠道進行消費。客戶通過電子渠道進行消費或者業務辦理,對企業有明顯的成本優勢,可以拿出節省出的部分成本對客戶予以鼓勵。對于經常使用電子渠道的客戶,可以有如下優惠方式: 網上購物的價格與傳統渠道相比,可以有一定優惠(如一些行業較普遍的5%優惠); 可以送充值性質的話費; 可以送若干次VIP待遇(如機場貴賓室、VIP俱樂部等); 通過這些引導,客戶會越來越愿意使用電子渠道與運營商進行溝通。
建設一批團隊
運營商應整合內外部資源,最大程度挖掘電子渠道的潛力,形成與傳統渠道分庭抗禮的局面。首先建議將客服中心、網上營業廳、電子渠道資源整合形成聯動,這樣做的好處是: 形成聯動后,可以在市場業績上探索一種合理的績效衡量方法,與傳統渠道進行比較; 人員整合,有利于提高內部的工作效率,有利于提高對客戶的響應速度。
其次,建議提高電子渠道人員隊伍的層次,打造一支能力高中低相結合的團隊。目前運營商認為客服中心屬勞動密集型工作,出于成本考慮人員多屬高中生、中專生、自考性質的大專及自考本科生,而營業廳招聘人員一般來自于正規院校的專科和本科生,兩個團隊在起點上就有不小的差距。隨著服務營銷一體化,隨著電子渠道承擔越來越重的營銷任務,很有必要在原有隊伍基礎上,新打造一個業務專家團隊,這點可以參考銀行業呼叫中心的做法,銀行業呼叫中心的座席人員多為從各個營業廳抽調的中堅員工,專家座席更是來自于營業廳的骨干員工。銀行業呼叫中心在銀行業務中發揮著越來越重要的作用,這與從業人員的高素質很有關系。
最后對于需要配送的貨物,需要聯合社會上高質量的配送隊伍,能夠按照制定的配送標準,高效地完成貨物配送。
兩種渠道成本對比
客戶成本: 某客戶去營業廳,比較理想的狀態,來回路上交通時間30分鐘; 排隊等待時間5分鐘; 當面溝通辦理時間5分鐘,總共需要40分鐘; 該客戶通過電子渠道,3～5分鐘可完成業務辦理; 對于單個客戶來說,電子渠道的時間成本是營業廳渠道的1/10(假設客戶打電話、上網產生的費用與來回交通費相當)。
運營商成本: 假設運營商銷售渠道每天辦理1萬個業務。假設電子渠道與傳統渠道工作效率一樣,每個業務需要工作人員3分鐘的勞動,這樣每人每小時處理20個業務。無論運營商通過什么渠道,均需要500人小時的勞動力,計算不同渠道的成本,本質上就變成了比較企業為不同渠道員工所提供的成本。
呼叫中心每座席成本:月平均待遇2000元,月平均固定資產(主要是場地)5平方米/人(場地一般較偏僻)。
電商渠道范文2
日前，淘寶天貓、京東商城相繼宣布，分別投入2億元、5億元用于補貼家電產品促銷。此前，已明確將每月18日定為全網特價日（簡稱E18）、將電商價格戰常態化的蘇寧易購宣布，“投入4億元讓利額度和20億元特價貨源，擊穿全網最低價?！?/p>
從4月18日發起“何必東比西淘”，蘇寧易購這家中國電商領域的老三，再度以線下“家電流通渠道價格戰洗牌”的傳統手段，在線上向老大京東商城和老二淘寶天貓發起新一輪沖擊，試圖攪動沉寂多日的電商行業格局洗牌。早在多年前，蘇寧電器董事長張近東便提出要打造中國的“沃爾瑪+亞馬遜”企業構想，今年又提出蘇寧要把“電器”這兩個字拿掉，蘇寧易購肩上所寄予的重任不輕。
當前，圍繞家電的電商價格戰火才剛剛打響，最終誰能笑到最后，尚未定論。不過，在業內人士看來，“無論是之前的線下渠道，還是當前的線下渠道，價格戰打來打去都是對企業在上游供應商資源的搶奪能力考驗，不單單要比電商企業自身的實力、規模和資金，更重要的是考驗與上游供應商的合作關系?！?/p>
價格戰是陷阱還是餡餅
此前，蘇寧易購選擇在4月發起的首輪全網價格戰，一些互聯網分析師還認為，“就知道打價格，看來蘇寧還不了解電商的真正內涵。”如今，隨著淘寶天貓和京東商城在價格戰上的先后跟進，電商的價格戰火全面點燃。
天貓商城方面表示，將家電價格戰從5月持續至8月，每月按不同產品屬性對家電類展開全網最低的促銷戰，補貼額度為2億元。京東商城也表示，將展開家電領域的促銷計劃，時間定在今年五六兩個月，補貼額度為5億元。雙方均未透露具體的補貼額度。
蘇寧易購副總裁李斌則向《中國企業報》記者表示，“5月16日啟動的E18活動，集中20億特價貨源入市，并計劃投入4億元的讓利額度。具體內容上，一方面會延續4月18日推出的“易付寶充100返100”和三天九場“三折起搶購專場”活動，另一方面還會針對家電品類推出“滿1000返100全場通用券”的活動。
分析人士指出，“相對于京東商城、蘇寧易購直接從廠商處采購再銷售的模式，淘寶天貓只是提供一個供銷平臺，其宣稱拿出2億元用于補貼家電廠商的促銷，不知道是補給供貨商，還是直補給消費者，如何實現是個問題?！?/p>
無論是2億、4億，或是5億元的補貼，對于很多家電消費者來說，似乎又回到多年前蘇寧電器、永樂電器、大中電器等連鎖巨頭爭戰全國市場以低價開路的年代。為何商業流通渠道的競爭從線下燒向線上，傳統的價格戰仍是吸引消費者的最大利器？
在新七天電器網CEO左英杰看來，“無論是線下，還是線上，作為商業零售渠道企業，價格戰是搶奪市場份額、吸引眼球的最有效手段，電商企業自然也無法避免?！痹谶^去10年間，蘇寧電器正是依靠持續不斷的“價格戰”，實現從傳統的空調經銷商向綜合電器連鎖商的升級轉型，最終實現對傳統家電流通渠道格局的改寫。
“無論是線上還是線下，在發動持續價格戰的背后，關鍵是上游供應商的資源整合實力和談判實力。比如說，蘇寧電器與三星、海爾、美的等企業的年度戰略合作都在500億元以上，與10多家供應商年度采購額度都在100億元以上，其能從供應商處獲得的采購成本、促銷資源，肯定會比采購額只有幾千萬、或者幾億元的渠道商要多?！闭憬f里學院客座教授馮洪江認為，價格戰不是所有電商都可以輕易打響，操作不好就是“殺敵一千自損八百”。
2011年蘇寧電器凈利潤為48.2億元，至今京東商城還沒有實現盈利，這是否意味著蘇寧易購挑起的這場價格戰會將對手拖入持續“虧損”泥潭？
聲東擊西避開左右互博
在以一招“何必東比西淘”激起天貓商城和京東商城在價格戰上的相繼跟進后，蘇寧易購再度通過一招“聲東擊西”策略，開始推動經營品類從3C向百貨、金融、酒水等綜合業態的持續擴張，從而避免在家電、數碼等3C業務上與蘇寧電器的左右手互博尷尬。
相對于淘寶天貓的F2C平臺型模式，實現廠商與顧客直接對接，京東商城的自營式B2C模式，蘇寧易購在電商領域擴張時盡管擁有堅強的后盾和強大的資金鏈推動，但仍面臨較大的壓力：一方面，要避免線上與線下的價格沖突；另一方面，則要完成從線下的3C家電專營向線上的百貨等多個業態的跨界擴張。
目前，除3C、家電產品外，今年4月，蘇寧易購圖書頻道全新改版，增加科技、人文、教育、旅游等圖書品類。4月25日，以機票、酒店為主要銷售內容的商旅頻道正式上線。5月酒類頻道高調亮相網站首頁。李斌透露，6月份，金融產品、百貨、彩票也將正式亮相蘇寧易購。
電商渠道范文3
最近京東POP很火，在派代上談論京東POP開放平臺的派友多了起來，較早前幸天有言對全網渠道策略的研究，麥包包老葉逢會也必講的一句話“哪里有消費者去哪開店”。處處在傳達線上零售渠道的信息，是的，你在關注了嗎？元芳，你又怎么看呢？
渠道觀念
淘寶所創造的一種生態圈式的網絡平臺零售環境，讓進入的商家也跟著一起互聯網化了。傳統品牌進入線上首選的天貓，面對的投入與運作方式均需要大規模提升，當做著做著的時候，越來越發現網絡市場像極了線下市場，也就應驗了麥包包老葉的話“哪里在有消費者就去哪開店”。
開放平臺看似一個不錯的渠道選擇，但選擇與否相信每一位品牌商均會有不同的答案。面對天貓、京東POP、當當、蘇寧易購以及轉型了的QQ網購，這些均是值得來考慮的平臺，當做為品牌商不論以宣傳品牌為目的還是以賣貨為動機，哪樣的渠道都需要品牌商認真對待。
提倡多渠道，不主張單一渠道，有在銀泰開店就有可能在萬達開店。
兩種對象、十大渠道
兩種對象：傳統線下知名品牌和淘品牌(現天貓原創)為平臺招商引入的重點對象，線下知名品牌有品牌知名度、供應鏈實力；淘品牌有豐富的電商運作經驗。
十大渠道：純平臺(天貓)、自營式B2C平臺(京東POP)、銀行渠道、積分商城、購物搜索(一淘)、運營商渠道(聯通)、名品折扣(唯品會)、團購(美團)、淘寶大C(化妝品的NALA)、搭配導購(逛)。
渠道的選擇
暫且不談進入線上運作的方式，此只談渠道。除了各方面均比較完善的天貓外，緊跟其后的當屬京東POP了，那么面對品牌商開設的新渠道，多數商家會多數人員共用，如客服、設計、運營、物流、財務等等，早期這當屬是節省成本的做法，但長遠而言(其實也是目前而言)對自己也好對平臺也罷均無大利。
其一、商家帶有試試看或當清倉或補充渠道來做，自然不會大力開發用心來做；
其二、因為商家有了這些心理暗示導致后續的運作與重視跟進均帶有此想法，如果其它渠道做好了，這應該算是意外之喜了；
其三、平臺運營對因為商家的不夠重視轉推其它重視的商家，每個平臺都需要自己最夠忠實的合作商家，自然他們也會讓“聽話的一批先富起來”。如果你天貓做得不夠好(或淘寶做得好，天貓不太好)，是否應該轉策略重點做京東POP、當當等平臺呢？
當下也有很多TOP的重點品牌商選擇天貓獨此一家，當然這在傳統知名品牌里面不多，傳統知名品牌更看中市場渠道布局，他們對渠道有更深刻的理解；這些往往是受益于天貓起來的淘品牌或正往淘品牌沖刺的“偽淘品牌”，以及傳統非知名品牌商。
當然會因為考慮進入時機、動機的因素。因此大家也容易習慣性的去異眼對待各大渠道之間的關系，目前天貓占據絕對的地位，這也導致有些品牌商死死的盯著獨此一家不放，不敢輕易去嘗試其它渠道；而緊跟其后的京東POP更是不可錯過的渠道，京東POP的快速發展足以去支撐品牌商對電商的預期。
市場經濟里面最恨的是壟斷性企業出現，壟斷企業出現最受傷的往往是消費者。遠的有不可把一個雞蛋放在一個籃子里，近有“如果你80%銷售額來源于一個渠道，你會很危險”的言論。
我們清楚，品牌商選擇重點渠道商主要看中的是投入產出比。有這么一個例子，一個女鞋品牌商，在天貓各種推廣費用投入每月平均10W，月銷售額為220W，人員成本6.8W，還不算庫存成本；而京東POP，推廣費用無，月銷售額80W，人員成本4000K(主要為運營，設計、客服和倉庫與天貓共用)，最后實際算整月的經營狀況，卻是京東POP的銷售毛利高于天貓。所以，品牌商在選擇哪些渠道是否應該為重點的時候，不要只看眼前的銷售額業績，而應該通過數字看最后的毛利額和毛利率，這才比較合理的狀態。
另外一個比較需要說明的是傳統新進入平臺的商家，他們是從生產型企業轉型，往往因為有一個R標就當自己是品牌商。對平臺規則不懂、又不懂如何做電商，亦沒有好的電商人才操作，就拿目前天貓做首戰，這沒錯，但建議以大家習慣性經營做生意的思維來做電商，你會有收獲不一樣的地方，一定不能小看全網渠道了(老實話，還是有很多品牌商說只是為試試)。
渠道的沖突
今年的雙11，最大的沖突案例莫過于同入天貓與京東POP的阿芙了。每個平臺有每個平臺的優勢，商家在選擇進入的時候當然要先聽其規則做事了，畢竟你在人家地盤做，還得生存。
這相比傳統企業而言很像是說其線上渠道與線下渠道的對壘了，我們威武的V版有個進化論叫“骨肉相殘——骨肉相離——骨肉相連”，意思是先期渠道與渠道之間肯定會有因為渠道本身的競爭也好活動策略也罷的一些沖突出現，商家內部相應負責的同事肯定也會有，最受傷的往往是商家自己，但得意的同樣是商家自己，最不濟的商家會出現一種最傻的做法——天貓賣得好的產品，在京東POP或當當也賣得好，但卻突然將其它平臺下掉了，以專供天貓一家。這樣傻嗎？當然傻了，要明白自己是品牌商，天貓、京東POP、當當此時在自己眼里是渠道商，品牌商要的是賣貨，下掉京東POP或當當的主要銷量產品，似必會導致兩店鋪業績受損，受傷的還是自己。
我們一般建議商家能對不同的渠道分區不同的主推款出來，這也就是如上提到的“骨肉相離”；后期，你的品牌在網絡足夠知名度，你怎么把幾大渠道一起做同一個事件營銷或整合營銷也好，都是你說了算。品牌商主動一點做出調整，渠道這塊也更容易操作。
渠道結構模型
昨天看了一條微博，內容大致是說越往后面越需要的不再是單一的電商運營專才或電商運營總監了，而是懂電商零售的事業部總經理。這里重點提到了“零售”。
很多品牌商在進入電商前是沒有策略的，只是憑試試的心態來做。
做電商除了有產品結構模型外，同樣也有渠道分布結構模型，什么意思呢？也就是主要以依賴品牌商滿足庫存傾銷率為目標的渠道結構(當然這是理想，仍然有很多知名品牌商出現大規范的庫存)。如下圖所示：
一級渠道天貓和京東POP作為在網絡首要的銷售平臺，除了因為其平臺本身的影響力，同時兩平臺也分別代表了不同的方向，這樣也保證了品牌商自己本身不會受到比較大的風險。當然以品牌商在產品運營的角度，特別是服裝類商家，目前而言在每季選擇主推款式上，要先經過天貓的直通車來測試選款，這是基于淘寶指數和數據魔方為依托的情況下最佳的選款方法，通過天貓測試后，再拿到其它平臺去主推。此處渠道以展示店鋪形象、新品首發、業績承擔為主要任務渠道。
【當然也需要考慮每平臺的不同用戶群，如：天貓用戶偏年輕化、女性化，以江南一代為主；京東偏男性用戶(目前女性也占比較高了)、以北方用戶為主；當當客單及復購率比較高，用戶質量也不錯?！?/p>
二級渠道以當當、一號店、蘇寧易購這樣以補充業績線為主，調整一級渠道次主推款可以在此二級渠道當主推。
三級渠道主要以清倉為主，年底/換季了，也需要清倉了，當然此時的產品不能再以在一級渠道或二級渠道時候的價格出現了，必然要低價的。與其放倉庫一堆貨，不如低價(就算小量虧本)在三級渠道處理掉。低價賣出比在庫存的價值劃算，BOSS都懂的。
四級渠道目的也可以算成是清倉，但清倉的沒有太大規模型，我們連愿把其當成是補充銷量的意外之喜。
在網絡上一切都是透明化的，而也是有策略的，如果說沒有一定的策略來做全網渠道，是很難在電商市場立足，有了策略，你也不用去糾結于是否賺與虧之間。像產品策略一樣，有些虧本引流，有些要賺錢一樣的道理。
組織架構
常見的分為渠道型和以產品線劃分組織架構的兩種，談不上哪種更好，只有更適合的。單品牌以渠道見長。每個渠道單獨配備一個店長(亦有稱為運營，同也有稱“高級客服”)，主要為承擔業績任務；產品、客服、設計、倉庫會共用。這類組織架構比較靈活多樣，渠道店長為業績核心，產品以全部鋪張，客服及設計、庫存全部為支持部門，以支持渠道業績增長為提前。
電商渠道范文4
Abstract:The methods of daily management, test and encouragement are put forward based on telcom enterpsise's channel agency choosing standard.
關鍵詞:電信企業;渠道商;管理;激勵
Key words: telecommunication business;channel agency;management;encouragement
中圖分類號:F26 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)01-0016-01
渠道商一直以來都是電信公司拓展業務,服務大眾的重要窗口和陣地。部分電信企業由于自有營業渠道數量較少,發展受限,不得不大力發展和扶持渠道商,充分發揮商的銷售能量,以實現自身的發展壯大。那么電信企業與渠道商合作的是否順暢,對商的選擇、培養、考核與激勵等方方面面的工作直接關系到電信企業的健康可持續發展。下面我就結合工作實際談談自己在渠道商管理與激勵方面的想法。
1什么是渠道商
從電信企業那里輸送產品和服務到目標客戶手中,同時將資金回流給電信企業并取得傭金的社會形式就是我們所說的渠道商。目前,電信企業普遍采用的商形式主要有合作營業廳和營業廳兩種。合作營業廳在營業面積,室內外牌匾形象,店面位置,店與店之間的距離等方面都有嚴格的限制和要求,而廳則較為寬松。雙方自確定合作關系之日起簽訂合作協議,約定雙方的權力與義務。雙方本著"平等互利、優勢互補、共同發展"的原則,共同拓展電信公司的業務。電信公司對商實行松散的組織管理,嚴格的業務管理,以業務支撐和服務為主。在電信公司起步階段,渠道可以有效地幫助電信企業輸送產品和服務給客戶,回收資金,擴大市場占有率,盡快形成規模效益,分擔企業的服務職責,降低產品營銷的綜合成本,使電信企業在競爭中保持優勢地位。
2商的選擇標準
商的資質和營銷能力直接關系到電信公司與商雙方的長遠合作和利益。如果選擇失誤,對合作雙方都會造成無法彌補的損失,因此電信公司一定要慎重選擇。一般情況下,在商的選擇上我們要遵循以下原則:首先對地區內從事電信產品銷售的商家進行初步接洽篩選,對入圍的潛在商家進行重點選擇。必須保證他具有工商部門頒發的《營業執照》,且年檢合格,經營范圍需包括通信產品及終端設備銷售內容。其次他應具有無線通信產品銷售的實力和經驗,擁有固定的營業場所,管理規范。業內口碑良好,無違法或違規經營的不良記錄。第三,他應具有一定的市場拓展能力,有自己專職的市場拓展人員和銷售渠道。第四,他要看好電信行業的發展前景,認同電信公司的文化和合作模式,愿意接受和配合電信公司的管理和指導。
3商的日常管理
對商的管理主要包括商日常業務指導與管理,報帳管理、傭金管理、業務稽核管理、重大經營活動的組織與落實等方面。在日常工作中,電信企業的渠道管理人員應牢固樹立服務觀念,盡最大努力對商提供服務與支撐,充分發揮渠道主力軍作用。為商提供的服務與支撐主要包括:
(1)為商提供相關業務規程、資費標準及服務標準。
(2)提供各種有價卡及終端產品,并按照有關管理辦法進行管理。
(3)提供與營業有關的單據和營業日戳。
(4)定期提供相關業務培訓。
(5)提供卡、號碼資源,VPN系統及營業系統維護服務。
(6)提供各類宣傳物料。
4商的考核與激勵
為激發商發展電信業務的積極性,電信公司應對渠道商進行每月經營指標的下達、考核和激勵。
電信公司在給商下達經營指標時,要結合當地市場情況,商的營銷實力和級別等因素,要讓商對完成自己的任務有信心,不要盲目追求高指標,虛增長。
在經營指標考核方面除對發展任務完成情況進行考核外,要對商的欠費率、離網率進行嚴格考核,避免大發展大流失現象的發生,確保有效發展。同時,要加強商用戶資料的管理,要求商發展用戶時,用戶資料齊全,對資料不全、電話虛假、未產生正常通話費的要進行相應考核扣罰。禁止商低價傾銷,用戶市場層面必須要保持統一的銷售價格,不允許以任何口徑和理由將費等優惠給用戶或變相降價。
對渠道商的激勵主要以代辦費形式體現。一般按月核算提取。電信公司給予渠道商的代辦費主要由一次性傭金、代收話費提成及用戶出帳收入提成三部分組成。
(1)一次性傭金主要指新發展用戶和銷售電信公司各種產品按標準計提的傭金。
(2)代收話費提成是指按商代收用戶話費總額的一定比例計提的傭金。商銷售公司的自由充繳費卡、如意通充值卡、空中充值等產品,均按公司統一標準提成。
電商渠道范文5
品質體驗支持高端定位
過去，網購給消費者的普遍印象是銷售低質、廉價的產品，在網絡上賣高端產品幾乎是不可能的。而近日，一套價格為5萬元的廚電訂單在天貓方太官方旗艦店成功售出，也刷新了天貓廚電訂單的新紀錄。高價訂單的成交，意味著方太已經將廚電的高端化策略引入網絡。最初，像廚電這種高客單價產品出現在網絡時，大多數消費者都不敢相信。后來，隨著網絡購物平臺信任、安全機制的不斷建立與完善，少量大額訂單開始產生，但僅依附于少數消費者最信賴的品牌。
“不是所有需要購買油煙機的都是我們客戶?！崩顫冀K這樣堅信，“方太的價位段相對比較單一，只停留在3000～5000元，在線上要達成這樣的交易，靠的不一樣的用戶體驗。”而方太之所以能夠讓顧客放心網購高價、高端產品，與方太電商一直“堅持高端定位”，“打造無與倫比的顧客體驗”是密不可分的。方太想要提供給消費者的是更加優質、便捷的購物體驗、更加高端的方太產品和更加獨一無二的售后服務。所以，方太在上線之初就極為重視用戶體驗，從咨詢、下單、發貨、服務等多個環節尋求用戶的最佳體驗。以EQ01E型號為例，這款型號的油煙機，需要廚房地面到吊頂的高度必須超過2.45米，客服會在顧客下單前，就對各個數據進行精確的了解，一旦數據不符后，便會建議消費者不要購買。因此，在方太店鋪的產品評價中，類似“比線下的咨詢更專業”、“第一次見到勸我不要買的客服”比比皆是。長此以往，店鋪和品牌自然形成口碑，這些優質評價足以影響后期其他消費者的購買決策。
為了給線上的消費群體提供更好的購物體驗，方太組建了專業的在線銷售顧問團隊，為顧客提供最專業、最熱情的在線咨詢服務；提供方太原廠生產的正品新品，保證產品的最高品質；國際優質快遞送貨上門。上線僅兩年，方太發貨的日吞吐量就超過2000臺；在五年質保服務的基礎上，提升網購服務體驗，加強對用戶的關懷，讓用戶無后顧之憂。在線上，方太仍然承諾無理由退換貨，只要客戶提出退換貨，方太就會派人取件。這一承諾，讓消費者解除了后顧之憂，愿意嘗試線上購買。油煙機體積龐大，運輸是整個線上銷售鏈條中最難以把控的環節。方太選擇和聯邦快遞合作，直接宅配到消費者家中，確保物流速度和質量。
方太在參加聚劃算活動的產品選擇上，是基于品牌的總體定位和產品策略，再結合天貓的要求，找到一個結合點。雖然大家認為聚劃算是一個相對實惠的購買方式，但是方太不會因為聚劃算就把價格降到非常便宜的程度。方太線上的定價策略有所區分，有些型號產品可以便宜5%，但有些可能會比線下價格更高。所以，參加聚劃算的產品，在價格上有一定優惠，但不一定那么大。此外，也不一定就選擇最便宜的產品。因為其它的品牌也做聚劃算，在這個平臺上，有的品牌定位1999元區間內的，有的品牌定位2999元價格區間內，有的品牌定位是3999元，而方太可能在聚劃算平臺里面是最貴的，比如我們定位在4999元。在產品定位上，方太始終堅持既有的產品策略，保持高端定位。
因為聚劃算是天貓內一個獨立的事業部，擁有獨立的流量入口和購買界面，在這個界面和通路上，也存在消費細分，也分高中低端。所以，有人選擇A品牌，也會有人選擇B品牌。在李濤看來，當顧客面臨這種選擇的時候，他們要做的是如何讓顧客更好地辨別自己的品牌。在聚劃算這個平臺上，方太也要努力打造出和其它渠道一樣的品牌定位、品牌地位和品牌形象。
借助但不依賴聚劃算
“聚劃算”活動在很短的時間之內，銷售是面向全國市場的，因此，不會出現在某個區域短時間里有很大量的情況。廚電是一個比較特殊的產品，一般是家庭裝修時才會買這個產品，那么，在廚電行業，聚劃算為什么也會爆量呢？
李濤認為，一方面是廣告和推廣效應可能會把一些原來線下的顧客，或者購買其它品牌的顧客轉化過來；另一方面，聚劃算其實把可能計劃購買廚電的消費者，將他的購買需求提前透支，比如本來計劃八月份才買煙機灶具的顧客，可能一看到聚劃算的實惠，四五月份就會購買，從一定程度上是刺激了提前消費。
所以，基于以上消費特征，顧客真正從購買的時間直到最終安裝的時間，其實還是比較分散的，這樣一來，本質上聚劃算訂單對于安裝服務能力要求，和非聚劃算訂單對于安裝服務能力的要求，并沒有太大區別。
在聚劃算活動中，方太的表現是非常優秀的。在李濤看來，這主要得益于三個維度的綜合作用：“第一個維度是聚劃算本身是稀缺資源，掌控這個資源的是聚劃算的團隊，我們首先得給方太爭取最好的窗口和位置。淘寶的運作是開放的，聚劃算為什么要把這個位置給你，不是依靠給更高的費用，或者用低價的產品，或者說客情好一些等在傳統渠道可能有效的方式。因為天貓主要看你歷史的銷售數據，曾經的轉換率，以及每次的活動規模和活動效果等。這一系列的評估指標，要求品牌力爭每一次活動都成功，才能獲得淘寶的信任和支持，獲得更多的資源或更好的窗口。這幾方面可能不是每個品牌都能做到的，因為要靠品牌的行業地位，產品競爭力，企業實力，電商團隊的運營能力等等。這兩年來看，方太和淘寶合作非常緊密，所以，每場活動的效果都非常好。第二個維度是從自身的角度來看，方太也不會過于依賴聚劃算。過于依賴聚劃算，會帶來一系列的問題，比如后單前單、對品牌的影響，贏利等，所以也不乏做聚劃算做死的品牌。而且，當我們越是不依賴于聚劃算，做聚劃算的效果反而越好，這是一個辯證的結果。第三個維度是從市場營銷的層面。有的品牌認為聚劃算可以沖銷量，只要把價格降下來就可以做好。實際情況是，第一次降價可能帶來很多銷量，第二次、第三次可能就不行了。一次好的聚劃算不單單是通過降價帶來銷量那么簡單。方太會通過整合營銷，來促進一種比較理性的購買，所以方太聚劃算活動不僅做的比較多，而且每次都非常成功?！?/p>
線上銷售考驗線下功夫
很多人可能覺得團購訂單，短時間內銷量很大，會造成物流配送、安裝服務等一系列問題，其實這是一個能力的問題。在李濤看來，有的品牌是把聚劃算當成一個項目在推進，針對這個項目備貨多少，物流需要什么準備，團隊需要什么準備，等等。
但是這種做法做一兩次還可以，長期下去也是有問題的。相反，方太覺得聚劃算是一種正常的營銷模式。線上運營實際上考驗的是企業線下整體的運營管理能力，而不是說針對某個項目小組，開個會，搞公關，吃吃飯這么簡單，應該是一個長期的建設過程。
所以，方太電商團隊在業務設計、組織能力、體系設計、后臺系統等始終保持備戰狀態，聚劃算在整個通路里面，不會出現遇到“發洪水”再去手忙腳亂地“抗洪搶險”的情況。與很多傳統企業電商部門員工頻繁跳槽形成巨大差異的是，方太電商團隊非常穩定。到目前為止，方太的電商團隊已達到50多人，在公司內部工作達到5年以上的就有4人。李濤給予電商部門員工充分的授權，在不違背大框架的情況下，方太天貓旗艦店的定價可以靈活地浮動，而像是否參加聚劃算這樣的活動，方太天貓店的店長便能通過判斷獨立做出決定。
方太電商的訂單產品都是由總部統一發貨的。在很多人看來，這樣會增加物流配送成本和服務難度，而李濤卻認為，假設未來選擇電商和線下傳統渠道的顧客是不同的人群，他們的年齡和購買特征，對于服務的苛刻要求程度是不一樣的，因此要針對這種顧客，設計業務流程，可能通過總部直發更能滿足顧客的心理需求，給線上的顧客同樣以高端體驗。
廚電屬于安裝類電器，雖然對服務要求很高，但是顧客的購買知識相對是比較欠缺的，需要教育和引導，這就是機會。而這個機會能否抓好，是一個線上線下綜合作用的結果，尤其是要發揮線下的服務優勢。
方太線下有優質的服務體系，服務網點，服務人員素質和培養，服務的流程和標準，呼叫中心，服務信息系統和客戶服務系統等，這對于線上的業務也能提供強有力的支持。而方太要做的無非就是把線上的顧客信息通過CRM系統共享就可以了，當然這里面也有很多細節，比如體系的打通等等，但這不是瓶頸。事實上，對于方太，或者對于廚電行業來說，聚劃算一天內銷售兩千臺，但是并不意味著要在一天之內安裝和配送兩千臺，因此，對于服務能力的要求并非爆發式的，再加上如果本身線下的服務能力很強，就能夠進行比較順暢的銜接，達到顧客滿意。
電商渠道范文6
片仔癀副總經理、董秘林紹碧在接受《投資者報》記者電話采訪時表示，“公司自建的電商網站第一步針對日化和藥妝產品，第二步將把保健產品包括進來?！?/p>
他同時表示，除了線上電商網站的建設，線下渠道也有擴張計劃。“我們當然不能就是現在這樣，還是需要建設更多門店，產品下放到更多終端。”據他透露，公司最近也在就旗下牙膏項目與華潤公司進行商談，擬爭取進入華潤1000多家超市投放市場。
2011年11月，片仔癀就與華潤集團旗下的華潤醫藥簽訂協議，共同出資10億元建立合資公司。合資公司將以生產經營日化產品為主，雙方將實現在生產銷售渠道等多方面的深入合作。如今又要進軍電商渠道，業內分析認為，片仔癀拉開了產品多元化以及渠道擴展的大幕。
片仔癀“皇后牌”藥妝系列產品口碑頗好，但是渠道有“短板”，僅電商渠道和小部分藥店能買到。然而分析人士也認為，片仔癀攜手華潤來拓展其日化產品的渠道，難以碰撞出火花從而給業績帶來明顯增長。
渠道擴張拉開大幕
片仔癀在2011年年報中表示，未來5年片仔癀藥妝和片仔癀牙膏將是公司的主要增長點，預期2015年銷售達到5億元。而片仔癀日用品、化妝品銷售在2011年的數據為7020.77萬元，在整個營收中的占比僅為6.88%。
“片仔癀的藥妝系列目前口碑不錯，但其線下終端銷售點主要集中在藥店，與藥妝的目標消費人群并不符合?，F在自建電商也是迎合這部分的消費人群。”中國醫藥集團1健康網負責人秦國良對記者說。他認為，片仔癀自建電商不僅僅是賣產品，也是在進行品牌宣傳。
不過，業內分析人士還是認為，片仔癀自建電商渠道只能起到輔助作用，對其營收的提升也起不到太大影響?！捌旭ナ且陨a為主的醫藥企業，自己做電商缺乏經驗。而且其在天貓這類專業電商網站已有銷售平臺，消費者沒有必要跑到企業官方辦的電商網站去購買?！焙途瘓F事業部合伙人、醫藥行業咨詢師李冠強向記者分析。
對于這一點，片仔癀電子商務部門負責人林主任在接受記者采訪時表示，“自建電商也是為了能夠整合目前線上散亂的渠道，給消費者提供官方的購買平臺。”他還表示，該網站將于今年年底上線，通過該渠道明年期望獲得500萬的銷售額。
片仔癀產品在治療急、慢性肝炎等各種炎癥和腫瘤上效果明顯，產品得到國內外認可，由于產品認可度高，供不應求，所以產品基本沒有什么宣傳，而是靠口碑，這也是公司其他產品銷售業績不太理想的原因。另外，由于原材料的限制，核心產品產能不可能有太多擴張。
目前母公司有將公司做大的需求只能從核心產品之外的日化產品中獲得新的增長點。除了成立電商平臺，片仔癀此前也與華潤達成合作計劃，將日化、藥妝通過華潤旗下商超鋪貨并逐漸擴大影響，解決公司本身銷售短板問題。
“多元化發展肯定是它未來的方向，那么渠道的擴張就擺到了重要的位置?！比招抛C券分析師陳國棟對《投資者報》記者說。
片仔癀副總經理、董秘林紹碧也表示公司渠道擴張的計劃也一直在進行當中?？磥砥旭サ那罃U張已經拉開大幕，而與華潤的合作是其中重要一環。牽手華潤難有“化學作用”
華潤之于片仔癀和華潤之于東阿阿膠有著相同的路徑：首先是合作，成立合資公司；進而收購股權逐步入主。業內認為片仔癀此次進軍電商也是華潤為其3年內的入駐做鋪墊。片仔癀與華潤的合作雖被看做是片仔癀在打開銷售渠道中的契機，但業內分析人士對于這項合作能夠帶來的效果卻也持保守態度。
2011年11月，片仔癀與華潤集團旗下的華潤醫藥簽訂協議，共同出資10億元建立合資公司。新公司計劃在漳州建立占地300畝醫藥產業園區，本公司攜7種產品(茵膽平肝膠囊、護肝片、復方片仔癀含片、復方片仔癀軟膏、復方片仔癀痔瘡軟膏、片仔癀潤喉糖)無形資產評估值及資金占49%股權，著力構建醫藥產業平臺，力爭3年內標的產品生產銷售額超2億元。并且該合作中也具有排他性的協議：只要片仔癀進行重組，只能由華潤來重組。
據片仔癀2011年年報顯示，他們認為這將帶動公司業務迅速增長；其次，公司將加強與合資公司的人才流動，為本公司培養核心管理人才；第三，華潤集團營銷網絡中1000多家藥店零售終端和零售業商超銷售渠道，對公司重點發展的化妝品、日化牙膏等產品銷售有極大的助推作用。
