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銷售渠道范文1
4種渠道各有利弊
每個渠道都有自己的特色，可以根據需要來選擇。
人是主流
他們隸屬于各自的保險公司，只一個保險公司的產品，提供一對一的上門服務。而且隊伍規模是各個渠道中最大的，也是目前最主要的購買渠道。除了銷售保險，還可為投保人提供售后服務，目前有從保險推銷員向綜合理財顧問轉向的趨勢。
兼業銷售重投資
以銀行為主，近年來郵政、理財顧問公司也在逐漸發展。產品設計簡單，而且多具理財投資功能，保障功能弱于人渠道的產品，投保很多產品時不需要健康告知環節，可當場簽單，但躉繳保費壓力大。銷售員是具備人資格的機構工作人員，一般只提供銷售，不提供售后服務，需要投保人自己聯系保險公司。
經代中介像超市
在國外，經代中介是保險銷售的重要渠道，但在國內還沒有發展起來，規模較小，而且每年退市的公司數量與新成立公司的數量相仿，留存率不高。從性質來說，公司是與保險公司簽訂協議后，代售幾家公司產品，向保險公司收取傭金；經紀公司站在投保人角度，為投保人推薦最適合的產品，并幫投保人與保險公司議價，提供其他服務，向投保人收取咨詢費。但實際上，目前二者并無太大區別。
多元行銷待發展
方式有電話營銷、電視營銷、網絡銷售，由于購買方式便捷，銷售成本低而受到歡迎，目前正在培育階段。電話營銷，是通過保險公司設立call center，電話銷售員通過打電話與投保人聯系，在電話中介紹產品、形成購買。電視營銷則多了在電視上做廣告、介紹產品的步驟。網絡營銷是保險公司在網上介紹產品，投保人通過網絡下單、利用電子支付或單到付款的方式支付。
渠道選擇考量多
選渠道的時候，要對比一下。
保險超市未必最好
銀行、保險公司、保險經紀公司等，因為可代銷多家保險公司的產品，被稱為保險超市。在這些地方買保險，可選擇的類型也更多。但是，不管是兼業還是經代渠道，銷售的都是保險公司的產品，都不可能銷售所有保險產品。比如，在銀行，產品主要以儲蓄型，投資型產品為主，如投連險、萬能險、分紅險等。繳費方式大多也只能躉繳。在經代渠道，銷售的產品雖然不拘泥于簡單的儲蓄型，投資型產品，但也僅限于經代公司與保險公司簽訂代銷協議的產品，最多的也只能達到幾百款。
說到專業程度，與渠道、可選擇產品的數量沒有太大關系。比如，有人說在銀行買保險，可以借助銀行理財顧問的專業才智。得到更好的服務。但是，對一般投保人來說，不進入銀行貴賓客戶的行列，就沒辦法享受一對一的體貼服務。保險公司產品豐富，但具體操作時，可能會出現人以傭金高低為導向，推薦提傭高的產品，或者只推薦自己比較熟悉的產品。保險經紀公司雖然從理論上講，是站在投保人角度與保險公司協商，為投保人爭取最大利益的機構。但從國內目前的發展情況來看，保險經紀公司仍以從保險公司收取傭金為經濟來源，與公司實際無差別。
渠道不同險種異
每個渠道的特點決定了銷售產品的性質是不同的。
銷售產品時，如果銷售人員可以與投保人多次、面對面比較深入地溝通，才可銷售復雜的產品。比如，重大疾病保險，涉及到多種重大疾病的定義，為了準確起見，臺同都以醫學術語表述，有些保單還有保費豁免、提前給付功能，銷售員闡述起來比較麻煩，投保人接受時也會有比較多的問題。因此，投保人在選擇這類產品時，最好選擇人、經紀人渠道。
而為了迎合兼業、多元營銷渠道的特點，保險公司一般會專門設計條款簡明易懂、不容易引起歧義、繳費方式簡單的產品，投保人可以比較購買。比如，某保險公司推出的萬能險產品就分為A、B兩款，A款專供銀保渠道，繳費方式為躉繳-B款在人渠道銷售，用分期繳費的方式，允許投保人根據需要增加、減少保費。另外，在費率上，由于保險公司管理，銷售成本的降低，也會相對優惠一些，比如在有些保險公司網站上投保意外險會給出8折優惠。
銷售渠道范文2
所謂的銷售渠道，就是銷售通路，就是將商品快速送到每一個目標終端消費者的溝渠或道路。成熟的銷售渠道能夠使每一個愿意或希望購買商品的消費者都能夠快速方便地買到商品，管理良好的渠道，對銷售有良好的促進作用，有利于市場的拓展，從而實現銷售拓展的最大化。而不成功的渠道政策，就浪費消費者對自己產品的需求，束縛銷售的增長。
不同時期，根據品牌的拓展程度和企業的財務狀況，采取不同的銷售渠道管理模式。
中國的許多企業，依靠廣告策略的成功而實現了產品銷售和品牌知名度的迅速發展，但是往往沒有后勁，經常就是因為銷售渠道的管理出現了問題。 二、 渠道的發展
從企業開始派駐自己的銷售人員的 時候，就開始了自己的渠道建設工作。從簡單的人員推銷，到辦事處的建立，到全程渠道管理，乃至銷售分公司，隨著一個公司銷售規模的擴大，銷售渠道工作的管理的完善，對銷售渠道的整和，銷售能力，效率，也提出了越來越多的要求。一般在不同的時期，面對不同的市場環境，采取了不同的渠道政策。 三、渠道模式
我曾經在一家工作知名的制藥企業工作，采取什么樣的渠道模式，也一直困擾著我們。每一種渠道政策都有它的優勢，但是在實際實踐中，也有許多問題出現。參照跨國公司如揚森，史克的渠道政策。有利于公司的長遠穩健發展。但是國內的一些迅速發展的公司，尤其是一些保健品公司，通過大投入，建立的銷售分公司，使企業獲得了迅速的發展，銷售額得到了快速的提高。
渠道制度的建立要考慮到很多問題-----直接，間接面對的客戶數量，銷售能力，渠道推廣能力的考核（渠道覆蓋面，渠道效率，新產品，）銷售規模，回款時間，合作發展，眾多，銷售回款困難，大客戶興趣低。資金風險大。
2、對一般的成熟知名產品實行地區制度，
A、大客戶體制的特點
渠道建設的內容主要是尋找建設大客戶，客戶專注于完成銷售批量，得到讓利，設立從一級分銷到二級、三級經銷商的傳統三級批發制度。
完善的銷售制度，可以使得公司擺脫了要帳，運輸，渠道覆蓋等銷售環節，專心地開展營銷，抓住生產和終端用戶，而將渠道管理這一塊內容都交給商開展，選擇最有實力的經銷商開展合作，同時培養他，幫助他開展渠道的廣度，深度的建設。同時也提出要求，達不到要求，就取消他的經銷商資格。揚森，史克?？祹煾档榷嗖捎眠@樣的渠道管理。
以知名產品的市場地位，選擇的商一般資金，銷售實力都比較強，合作關系很好。這樣就解決了幾年前的要帳難的三角債問題，在回款有保證的前提下，有足夠的精力開展銷售，促銷工作。 其問題主要有：
B、 道風險控制----渠道風險與資金回籠
選擇戰略合作伙伴關系，將自己的市場與客戶完全聯系在一起，這樣的渠道政策風險比較高，一方面會因為某一個商的問題導致一個地區的銷售出現問題，另一方面，一旦隨著競爭的加劇，我們的商可能會不再，或不以我們作為其最重要的合作客戶。施樂傳真機在中國都出現過這樣的問題。另一方面，也要求我們在終端醫院，藥店的工作力度要大。對經銷商的控制力度也要大。否則容易被經銷商約束。
C、 銷商利益的保證于加強經銷商的控制----經銷商提出各種利益要求，有合理的，也有不合理的。如價格控制，鋪底資金或其他利益如出國等。一旦控制不好，經銷商的胃口會越來越大，只到廠家無法滿足。
i. 仍然需要科學地管理銷售渠道，開展深度分銷的開展。以達到控制終端市場的目的。
ii. 如何科學地掌握市場數據，（人口，消費能力，市場競爭狀況）分析地區市場，合理科學地制定業務員，經銷商的任，對于渠道提出自己的要求如： 銷售回款的總量及不同品種的推廣，和銷售增長率的要求，即按月制定任務。 五、 銷售分公司體制---高投入高效率高風險的渠道策略
采用分公司模式規模最大，最有影響力的應該數三株模式析對于銷售增長取得驚人的效果，但是人員擴大的后果就是管理混亂，費用居高不下，人員素質的低下。龐大的費用，擴大了促銷效果，對銷售有良好 的促進作用，三株有了除郵電以外最大的網絡，但是，不可否認的是，也許他也同時擁有了除郵電以外最大的虧損網絡。
三株在銷售上是成功的。
a) 專業的銷售公司全力開展全面的渠道建設工作，并最終將其發展成為分公司，是將渠道建設開展到終端，公司直接面對三級客戶，或則說所有的銷售客戶對于我們來說，都只是三級客戶，對于他們沒有太多的要求，在銷售規模，覆蓋面的要求上都比較簡單。但是公司需要投入很大的精力來自己進行進行渠道管理---銷售人員，貨款，物流。許多保健品公司采用的是這樣的直接建立分公司的做法。
借助中國低廉的勞動力價格，在一個省建立4---5家分公司，派幾個精干的干部到當地，取用當地的廉價勞動力建立分公司，建立財務巡查制度，嚴格財務管理，利用銀行的結算體制，防范財務風險。
銷售渠道范文3
傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在大城市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。 二、渠道運作：由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，從銷售網絡開發到經銷商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀90年代后期，企業還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場運作方式的弊端表現得越來越明顯：
——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，結果廠家產品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產品蹤影。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法得到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。
——廠家調動經銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經營，如此等等。
實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。 三、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。
在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”的關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。
廠家與經銷商合作的形式很多，如（1）聯合促銷。廠家與經銷商共同進行促銷，如合作廣告——經銷商廣告，廠家給予一定金額的補貼（從貨款中扣除或憑單據報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協助經銷商向其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經銷商提供樣品、POP等。（2）專門產品。廠家為經銷商提供專門產品既可以增強銷售網絡凝聚力，也可以減少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產某一產品，以及經銷商買斷某一品牌經營等。（3）信息共享。廠家與經銷商共享市場調查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓。即廠家為經銷商提供銷售、產品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經銷商的銷售和管理水平。如此等等。
在緊密型的伙伴關系中，廠家與經銷商共同致力于提高銷售網絡的運行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關系（如幫助經銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經銷商的顧問（而不僅是獲取訂單），為經銷商提供高水平的服務。廠家為經銷商提供人力、物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經銷商與廠家共同進步、共同成長。
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：
1．合同式體系。在廠家與經銷商之間，經銷商與經銷商之間，以一定的合約為約束，在一定的利益基礎上，把渠道中各個獨立的實體聯合起來，形成一個合同式的營銷體系。特許經營就是一個典型的合同式體系，通過特許權，將生產到經銷的各個環節連接起來，形成一個完整的直達終端的經營體系。
2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產品創新能力及其它力量，成為整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯合成一個體系。
3．所有權式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調西南銷售公司就是由格力集團與經銷商共同入股組成的。所有權經營體系的整合水平最高，廠家與經銷商的聯系最為鞏固。在這一體系中，渠道成員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，渠道的經營能力也大大提高。 四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉
以往許多企業是以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場的開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立的辦事處多達一、二十個。企業以大城市為銷售重心，靠一個或幾個經銷商來輻射整個省級市場，受經銷商銷售網絡寬度和深度的局限，容易出現市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區設立銷售中心，則可能做好地區市場；以縣為中心設立辦事處則可能做好縣城——鄉鎮——村級市場。
市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉。以往企業是以省城為中心來選擇經銷商，有一些經銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇、設立經銷商。
企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移到重點扶持二、三批經銷商。美的集團的小家電經銷商以前多在省會城市，現在要讓地、縣級經銷商占全部經銷商的2/3，把市場發展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經銷商去做市場。一個地區級的經銷商的銷售量可能只有一級經銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經銷商市場競爭力，做“小方塊”的規范來實施更大市場的規范，美的現在的渠道戰略就是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）”。 五、渠道激勵：由讓經銷商賺錢變為讓經銷商掌握賺錢方法
我國現有的經銷商隊伍是以個體戶為基礎發展起來的，整體的素質不高。許多經銷商是在經商大潮中靠著“敢干”而發家的，他們具有四點不足：一是市場開發能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經銷商送“紅包”，而是讓經銷商掌握賺錢的方法，對經銷商進行培訓。
銷售渠道范文4
【關鍵詞】銷售渠道;渠道創新
銷售渠道是生產企業的產品從企業向消費者或用戶轉移過程中經過的一切取得所有權的商業組織和個人，也就是產品所有權轉移過程中所經過的各個環節連接起來形成的通道。對傳統的銷售渠道進行改革就是渠道創新。企業要發展就必須不斷進行渠道創新，以適應市場變化的需要，以及更好的滿足客戶或消費者的需求。探討銷售渠道創新對企業銷售渠道的變革具有一定的現實意義。
一、銷售渠道創新的方向
銷售渠道創新的方向的確立為渠道創新指明了方向。渠道創新的核心是企業對銷售渠道的創新。銷售渠道創新目前的做法是盡最大的努力達到客戶滿意，只有提高客戶的滿意度才有可能留住客戶。還有許多企業在探求如何創建良好的渠道關系，如建立伙伴型渠道關系，將雙方關系由單純的利益關系轉變為合作關系。還有些企業在努力提升服務質量，因為服務需求是渠道創新的來源。
銷售渠道創新的目標是企業在選擇成本和服務目標之間的平衡。渠道重組是創新最大的風險，避免風險需要創新的科學決策。科學的決策應該從經驗型向數據型轉化，從技能型向智能型轉化。
二、銷售渠道創新的原則
銷售渠道創新應遵循下列原則：（1）銷售渠道創新以合理定位為基礎。只有合理定位才能使渠道創新有生命力，否則會因為定位不合理使渠道創新夭折。（2）銷售渠道創新適應目標顧客群的購買準則。渠道創新要同產品的目標顧客群的購買準則相適應，如目標顧客群希望購買方便，渠道創新就要與其相適應。（3）銷售渠道創新要達成良好的經濟效果。渠道創新的目的是為了產生更多、更好的經濟效益。經濟效果如何是評價渠道創新成功還是失敗的主要標準。
三、銷售渠道創新的途徑
（一）渠道整合。渠道整合是指通過對銷售流程及管理方式的調整、改進，充分發揮銷售渠道關系、銷售人員、配送體系、促銷等方面的資源效用，實現銷售渠道效率的提高和費用的節約。多元化經營的企業通過渠道整合來減少沖突。渠道整合可以降低銷售成本、整體優化渠道、擴大市場覆蓋面、形成互動聯盟、高效溝通、培養企業的核心競爭力。
（二）渠道結構縱向趨扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是減少渠道層次。因為渠道層次越多，渠道費用就相對越高，甚至會發生不該發生的費用。因此，未來的渠道趨勢是一級分銷將會逐漸淡出，二、三級分銷成為主流，然后也將淡出，最終將以終端渠道、單層次直銷替代其他所有中間商，成為一對一式的直銷渠道。
（三）深度分銷。深度分銷在本質上能更好地貼近客戶、辨識客戶需求，為客戶提供更好、更多的服務。深度分銷和渠道質量提升是完全同步的，一個企業的渠道至少應該發展到第二層次才會有深度分銷的必要性和可能性。深度分銷不是一種最佳渠道，企業在一開始就直接“深度分銷”，既不必要，也不可能，隨著渠道的進化，到了一定層次，自然而然就會出現深度分銷的需要，也能夠水到渠成地過渡到深度分銷。
（四）品牌化發展。服務需要品牌，銷售渠道也需要品牌。特許專賣店實際上就是渠道建設的品牌化、一體化和專業化。通過設立特許專賣店，企業可以建設統一有個性的品牌文化，實現渠道增值。把傳統渠道和新興渠道結合起來，充分利用兩者各自的優勢，創造全新的經營模式。
（五）終端建設發展。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營渠道”轉為“經營終端”。企業一方面通過對中間商、零售商等各環節的服務與監控，提高產品的市場展現度，盡可能多地讓消費者接觸到產品，另一方面在終端市場會進行各種促銷活動，提高產品的出樣率和銷售靈活性，激發消費者的購買欲。在終端的建設上，力圖實現最大化和最優化。
（六）網絡銷售管理。網絡營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是為實現企業總體經營目標所進行的、以互聯網為基本手段營造網上經營環境的各種活動。網絡營銷概念的同義詞包括網上營銷、互聯網營銷、在線營銷、網路行銷等。網絡營銷具有很強的實踐性特征，充分認識互聯網這種新的營銷環境，利用各種互聯網工具為企業營銷活動提供有效的支持。
網絡營銷可以在八個方面發揮作用：網絡品牌、網址推廣、信息、銷售促進、銷售渠道、客戶服務、客戶關系、網上調研。這八種作用也就是網絡營銷的職能，網絡營銷策略的制訂和各種網絡營銷手段的實施也以發揮這些職能為目的。
網絡銷售管理是指人們合理地利用網絡技術，對企業銷售活動進行規劃、指導、控制和評估，動態地協調好各種經營活動與銷售活動的關系，實現企業通過銷售獲得收入的整體目標。在網絡銷售管理中，必須清楚地認識到網絡技術和銷售管理各自的特點，認真分析新形勢下客戶、產品、銷售及銷售管理的變化特點和變化趨勢，準確地找出網絡技術與銷售管理兩者之間恰當的結合點，運用網絡技術逐步幫助和改造傳統的銷售管理工作，最終形成一種全新的管理模式，以保證企業實現利潤的最大化。
（七）系統集成銷售管理。近些年來，營銷界、學術界無不以集成或整合營銷為探討未來趨勢的主題。對銷售產品的企業來說，選擇集成營銷系統卻是一件很困難的事情。營銷的成敗不是簡單的方式與手段的組合，而是系統的集成。
系統集成銷售管理就是從系統工程的方法出發，以客戶中心化的原則來審視系統的功能，從成本管理的目標來重組系統構成，以期達到一個優化的集成銷售系統管理。
銷售渠道范文5
1、第一，宣傳:讓買家知道你的存在，干什么的，有什么好。
2、第二，聯系渠道: 電話 qq msn 甚至直接在網上掛牌大批發商的下家一般不需要業務員，商家會主動找到他們。當然你可以去給他們找更多的業務渠道，但失去了和批發商談判的條件。除非你的能力確實能讓他們在業務上有更大的提升空間。話說回來，你有這樣的能力，無論你在什么行業做銷售那都會是一流的。不必局限與某一個行業。
（來源：文章屋網 ）
銷售渠道范文6
廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而，這樣的銷售網絡卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展，但眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突。更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。
一、渠道動作:以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔——這是讓很多企業頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身固有的銷量，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進一步分析，筆者認為存在以下幾點問題：1.目前商家整體營銷水平普遍不及企業；2.國內商家無法支撐大企業品牌主高速發展；3.在市場環境方面，國家對市場的及法規保障競爭有序進行；4.商家的品牌競爭意識不夠；5.制與企業高速增長有一定的操作矛盾；6.企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其1999年銷售額17億元，2000年國內銷售額預計達到30億元，計劃到2002年不僅銷售將達到50億元，并將形成具有50個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：
1.終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣小家電的地方都有美的”。
2.終端優勝化原則，即有終端實行售點規范生動化布置、導購員素質培養、推廣形式科學化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業務中還包括：
1.直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2.對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3.完善對終端基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓，規范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態。
4.貼心服務到終端用當地市場。2000年在全國設立50個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。
5.推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統一文化平臺奮斗。
6.重視市場研究和消費者需求分析，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發思路就是實現營銷組合中4P向4C的轉化，真正實現“產品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們”關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經銷商合作的形式很多，如：
（1）聯合促銷
（2）專門產品
（3）信息共享
（4）培訓
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：
1、合同式體系
2、管理式體系
3、所有權式體系
首先，什么是合作伙伴配銷系統呢
對終端市場的重視、了解和掌握是企業決勝市場的關鍵，從成功企業的經驗可以看出它們都有一整套的系統來支持企業在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統”。深度分銷系統大致分兩種類型，即直銷系統和合作伙伴配銷系統。如將產品由企業的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統是企業完成以上六大功能，直接將產品送至零售商手中的分銷系統。其中對掌握市場和引導消費有重大影響的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復性勞動。那么，企業就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經銷商來完成，與經銷商形成一種合作伙伴關系，共同發展終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統”（PartneDistributionSystem,簡稱PDS)。我們也可以將其定義為：以生產企業的資源為推動力，引導、利用、整合經銷商和零售商的資源來刺激
和滿足消費者需求的系統。
其次，如何建立合作伙伴配銷系統
（一）商場調查
當企業準備在某一市場建立合作伙伴配銷系統時，應對目標市場進行調查，全面了解該市場的售點分布、產品鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統設計
根據市場調查結果設計出適合當地特點、符合企業目標的動作系統。一般來講，在系統設計中有兩種方案可供采用,即儲運型合作伙伴配俏系統和銷售儲運型命令伙伴配銷系統。在市場規模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統——由企業派人負責市場開拓、產品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責。在市場規模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統——企業只負責市場開拓和產品生動化，其余工作由合作伙伴負責。
（三）選擇合作伙伴
通常，應通過下列指標進行考核：合作精神和道德品質、對當地市場的熟悉程度、與零售商的現有關系、承諾不經營競品業務、按要求開展業務的能力、管理能力和發展愿望等，方法可通過面談、市場訪問、實地考察等。
（四）簽署協議
通過以上考核指標選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協議，以明確合作雙方的權利義務。
（五）人員培訓
人員培訓不僅是系統動作前的準備工作，更是系統動作過程中必不可少的保障，只有那些經過反復培訓的高素質的操作人員才能維持系統的有效運轉，保持正確的前進方向。
（六）系統動作
再次、如何管理合作伙伴配銷系統
作為企業的合作伙伴，經銷商雖然與企業形成了結盟關系，但其作為蹭商角色的本質并未改變，在許多方面的利益和企業是不一致的。因此，企業只有通過一整套嚴格的監督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責以達到動作系統的目的——終端市場。合作伙伴配銷系統中，由于非本企業人員占多數，如果仍然用“人治”的方法來管理，會事倍功半，偏離目標。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴格的執行標準和設立關鍵指標并對關鍵指標進行嚴密監控。那么，有哪些執行標準和指標呢？
三大標準：產品售價、產品流向和配送服務
四項指標：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉變
傳統的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執行落實。因而，許多企業將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家——經銷商——零售商，一些企業在成都市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。
四、渠道動作：以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心——
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在20世紀90年代后期，企業還多是注重在銷售通路的頂端,通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場動作方式的弊端表現得越來越明顯：
——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于網絡不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。
——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經銷商往往做不到位，影響終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法等到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。
——廠家調動經銷商積極性的成本越來越在，導致廠家無利經營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來動作市場：廠家一方面通過對商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。
作為“康師傅”系列方便面的生產商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認為，企業必須關注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的研究。同時中國市場是一個國際性的舞臺，除了產品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來?！痹诋a品同質化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。
產品從生產廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結果：一是時間，即產品生產出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發點?！巴肪钡哪康木褪怯赏穼哟蔚臏p少來提高通路和消費者的利益，增加品質的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養很好的關系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發，要大家都能夠賺錢。以前經銷商做不好頂益會把他換掉，現在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：
1、界定區域.
2、壓縮層次
3、強化服務
4、客戶結盟
