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合同審批及管理流程范文1
傳統的預算管理向信息化預算轉變，這是必然趨勢。一個信息軟件平臺支持管理、規范會使預算管理更有序，更有效為醫院的經濟管理服務。目前預算申報內容不全面，細化程度不夠，預算管理缺乏標準化的操作模式。就此建議，預算管理應與經費審批相關聯實行一體化管理。在相應的預算管理系統還未建成前，建議先改良現有院內預算申報細節和執行程序。
(一)預算申報流程
首先由申報預算科室向預算管理委員會提出申報，通過院辦公會議通過納入來年預算。由財務處預算管理員統一編制該項目的預算管理號，由申報科室項目經辦人就著預算管理員提供的預算管理號具體細化編制合同編號并報預算管理員備案。來年預算項目執行時，由項目經辦人執附有合同項目審批表的有關發票與合同到預算管理員處助登記審核。預算管理員此時要負責在審批表上登記預算號，預算總金額及該預算執行進度及已支付款項的金額和狀況。若發現該項目是非預算內或超預算的情況要退回材料并讓經辦科室人員重新申報預算。院領導和財務處長可通過該合同項目審批表的內容簽批項目資金是否予以執行。
(二)預算內項目合同審批流程
首先，申報科室要將預算內項目有關材料報備預算管理員編號，待編號完成后，由申報科室負責人簽字審批并轉交預算管理員填寫預算合同審批表，在這個過程中，我們可以實現細化管理以提高工作效率：預算管理員在填寫審批表時，可以按照資金總額的大小對合同進行分類，對于小于1000元的合同，可以直接交由財務處長進行審批，由出納部門出納；對于大于1000小于20000元的合同可以經過副院長審批之后交由財務處長完成出納過程；對于大于20000元的合同，就應該通過分管副院長、分管財務副院長、院長再到財務處長的完整程序完成審批，最后交由出納部門支付。
(三)預算支出審批流程
在建設好預算管理系統之后，預算支出審批流程如下：支出申請提出后，交由經辦人錄入支付事由存檔，經一線科室的經科主任護士長確認之后交由分管職能科審核，隨后，將原始單據提交財務可審核，由財務科對照預算管理系統匹配預算管理指標，再由系統匹配審批，待審批完成后打印審批單存根，然后付款，最后將預算管理系統中的預算內指標核減或追加預算外指標，完成支出審批。值得注意的是，預算外支出申請應先由預算管理系統審批完成之后，才能進入錄入支付事由的環節。
二、結束語
合同審批及管理流程范文2
關鍵字：產業管理；jquery；JsRender；Hibernate
中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2016）33-0094-02
隨著計算機技術的發展，及人們對生活質量需求的提高，許多辦公軟件應運而生，由于不同的公司工作流程的差異，出現了定制軟件。產業系統是根據特定企業的合同審批流程專門定制的一款辦公軟件，軟件的許多功能的操作流程模擬了真實工作中用戶的管理模式，節省了操作培訓流程，提高了工作效率。
1 系統需求分析
為了滿足生產經營管理相關工作人員的工作要求，提高在生產經營管理工作中的工作效率，系統主要實現如下幾個功能如圖表1所示：
1.1 系統管理
系統管理的功能是提供基礎配置功能，包括權限管理、角色管理、組織部門管理、用戶管理
1）權限管理：以一個基本的業務操作為權限單位，提供對權限的增、刪、改操作界面。
2）角色管理：每個角色由一組權限組成，根據不同職能部門的工作的內容，分別配置角色，方便對用戶進行權限的分配。系統主要有如下幾類角色：系統管理員、部門合同管理員、部門項目管理員、部門一般人員、部門領導、產業處合同管理員、產業處生產管理員、辦公室領導、所領導。
3）組織部門管理：因為不同的組織部門的業務操作不同，系統展示給不同部門用戶的數據是不同的，主要是數據范圍和數據類型的不同。
4）用戶管理：配置用戶的基本信息，明確用戶的組織部門，為用戶分配角色和權限。
1.2 工作臺
將生a經營活動中最主要的操作流程抽取出來，簡化工作人員的操作流程，幫助用戶快速的處理待辦事情。這個模塊由統計模塊、合同審批模塊、項目審批模塊、經費管理模塊組成。
1）統計模塊：統計從年初到當前時間，各個部門在生產經營活動過程中的收支情況，方便用戶快捷、直觀的了解當年工作指標的完成情況。
2）合同審批模塊：提示亟待用戶解決的合同相關事件，以及快速查詢和用戶相關的合同的處理狀態。
3）項目審批模塊：提示亟待用戶解決的項目相關事件，方便用戶快速的了解相關項目處理的狀態。
4）經營管理模塊：為用戶提供一個快速的收支申請入口，查看收支申請狀態。
1.3 合同管理
在生產經營活動中，合同從新增到審批通過會經過多個狀態的變化，狀態分別為：新增、結束、變更、草稿、待提交、待分發、待審批、審批中、審核退改、審批通過、審批未通過、執行中、已完結這幾個狀態。系統應能以列表的方式展現各個狀態的合同情況，同時預示用戶接下來要做哪些操作或者提示用戶有哪些事情亟待解決。
1.4 項目管理
根據項目審批流程中各個操作環節的不同，系統應分別實現各個操作環節。環節包括：新增、結束、調整、待提交、待分發、待審批、審批中、審核退改、審批通過、審批未通過、執行中、已完工。通過系統界面中的標示，提示待解決事件和項目狀態。
1.5 經營簡報管理
將財務部門所提供的數據按月錄入系統中。自動計算出經營簡報所需要的數據，并生成月度和季度經營簡報。
1.6 績效考核管理
提供年度、季度工作指標管理功能，系統根據各部門在規定的時間內任務的完成情況及年度完成指標，計算出各部門的生產利潤和績效完成情況，并生成績效報表。
1.7 報表統計
根據部門、合同類型和合同狀態統計出銷售合同個數、采購合同個數、合同金額、生效合同額、匯款金額等，并以圖表的方式展示統計結果。
2 系統設計
基于Web的產業管理信息系統主要采用B/S的三層架構如圖2，即表現層、業務邏輯層、數據訪問層。JAVA語言編寫，Tomcat作為服務器，MySql作為數據庫存儲。
3 系統實現及技術
系統采用jquery，JsViews和JsRender模板框架實現展現層，采用Hibernate做為數據庫的基本框架實現應用層與數據層的交互。
3.1 jquery
jQuery是一個快速、簡潔的JavaScript框架，它封裝JavaScript常用的功能代碼，提供一種簡便的JavaScript設計模式，優化HTML文檔操作、事件處理、動畫設計和Ajax交互。
3.2 JsViews
JsViews是基于JsRender并具有動態綁定功能的模板，兼具MVVM的特性和JavaScript的特性，使JsRender模板更加快捷和簡單。
3.3 JsRender
JsRender是一款基于jQuery的JavaScript模版引擎，為高性能的、純粹基于字符串的呈現做了優化，并且不依賴于DOM或jQuery。在JsRender中，是通過調用方法render（）來渲染模板的，實現在Html文件中使用java script來輸出html模板的內容。
3.4 Hibernate
Hibernate是一個開放源代碼的對象關系映射框架，它對JDBC進行了非常輕量級的對象封裝，使得Java程序員可以隨心所欲的使用對象編程思維來操縱數據庫。 Hibernate可以應用在任何使用JDBC的場合，既可以在Java的客戶端程序使用，也可以在Servlet/JSP的Web應用中使用，最具革命意義的是，Hibernate可以在應用EJB的J2EE架構中取代CMP，完成數據持久化的重任。
3.6 系統功能界面
系統界面操作簡便，一目了然，視圖簡潔大方等特點如圖3。并且采用菜單界面驅動方式，給操作用戶帶來了極大的便利，對用戶友好。對鼠標和鍵盤單獨支持。
4 結束語
產業管理信息系統實現了生產經營工作電子化，為用戶提供了一個操作簡潔、動態交互、界面簡潔大方的產業管理網站，在實際的應用中，很大程度上的提高了用戶的工作效率，得到了用戶的一致好評。
參考文獻：
合同審批及管理流程范文3
公司領導：
現有檔案管理工作已遠超公司現有人員及檔案室存儲空間的負荷。為提升業務處理效率，緩解檔案管理壓力，配合公司2008年業務目標，風險控制部對公司現有檔案管理情況進行了梳理，并提出相應的優化方案。
一、紙質檔案管理現狀
目前，公司的業務檔案仍是以紙質為主。截至2018年01月05日，公司在保項目 筆，按照目前的檔案管理要求，也就意味著已有 筆項目的紙質檔案需逐筆進行歸檔。
（一）人員問題。區域辦事處人員尚未完全到位，風險控制部檔案管理人員目前僅有一人，目前的檔案管理工作已超現有人員負荷。前期盧氏金融扶貧等資料尚未歸檔到位，小額綠色通道業務、糧食收購貸業務等也未能完全歸檔到位。由于缺乏專業檔案管理設備、系統及人員，未來即便相應檔案全部歸檔到位，后續查閱單筆項目的紙質檔案也無異于大海撈針。
（二）存儲空間問題。
（三）未來業務量壓力
二、電子檔案進展情況
2017年10月1日，公司擔保業務系統正式啟用，所有業務基本實現了線上處理。但紙質檔案向電子檔案轉變的現實條件尚不具備，主要受限于四個方面：
（一）擔保業務系統電子印章尚未啟用，審批流程類的資料仍需從系統打印紙質資料、加蓋印章，并保留紙質檔案；
（二）擔保業務系統中的檔案管理模塊尚未開發，無法實現審批流程類電子文檔的歸檔、查閱等功能；
三、業務檔案管理優化建議
（一）盡快在業務系統中開發檔案管理模塊，實現電子文檔的歸檔、查閱等功能。目前，擔保業務系統中缺乏檔案管理模塊，導致審批流程類資料（如提請放款通知書）僅存儲在服務器中，無法在系統中查閱，僅當前任務處理人員可見，一旦任務處理完畢，經辦人員無法查閱已出具文件；
（二）配備專業的存儲設備，提升擔保業務系統運行效率，確保電子文檔的存儲空間，進行災難備份，確保電子文檔的存儲安全。依照目前的業務發展速度，擔保業務系統很快就將出現超負荷運轉的情況，擔保業務系統不時也會出現卡頓情況，運行效率有待進一步提高；
（三）適時逐步啟用擔保業務系統的電子印章。1.優先啟用審批流程類資料（如提請放款通知書）的電子印章，并授權審批流程類的資料均以電子檔案形式存儲，在提升業務處理效率的同時，減輕審批類紙質檔案的存儲壓力；2.為各區域辦事處配備專業掃描設備，提升電子檔案的成像質量，減輕相關人員的掃描和審查壓力；3.梳理客戶核保類合同簽署環節的流程，逐步啟用客戶核保類合同的電子印章，實現客戶核保類合同以電子檔案存儲為主，紙質檔案存儲為輔，以解決區域辦事處人員與省公司的距離問題，并減輕合同類紙質檔案的存儲壓力；
（四）適當調整業務檔案管理方式，梳理完善擔保業務系統相關流程。1.小額批量類業務，合作機構之間正式往來函件（含推薦確認表、待核保貸款客戶表、待核保借款客戶確認函、已放款客戶明細表、解除擔保責任通知書、履行擔保責任通知書、代償證明等）以紙質檔案方式存儲，借款人基礎資料（如身份證、營業執照、審批單頁、繳費憑證、借款合同、放款憑證、保險單、貸后檢查報告）、公司審批流程類資料均以電子檔案形式存儲于系統各個審批、收費、放款、保后等流程中，方便隨時調閱；2.獨立調查審批類業務，基礎資料中除了必要證件，其他基礎資料均已電子檔案方式存儲，審批類資料均以電子檔案方式存儲，客戶核保類合同逐步以電子檔案方式存儲，合作機構類合同及往來函件等均以紙質檔案方式存儲。
合同審批及管理流程范文4
做好企業采購業務管理，既是降低成本、提高經濟效益的重要途徑，也是防范風險的重要手段。本文對此進行探討。
一、企業物資采購風險分析
1．采購計劃編制環節。采購計劃安排不合理，市場趨勢預測不準確，致使庫存短缺或積壓，造成企業生產停滯或資源浪費；采購計劃與生產計劃脫節，采購計劃脫離實際，難以滿足生產需求；采購計劃未結合企業現有庫存，采購數量大于實際需用量，超預算采購形成庫存積壓；采購計劃未考慮供應商的實際履約能力，造成物料供貨不及時，影響企業生產的正常運行。
2．采購申請審批環節。采購申請依據不充分，相關審批程序不規范，可能導致企業資產損失、資源浪費或發生舞弊。采購申請未按照采購計劃辦理請購手續，采購行為致使企業生產停滯或庫存積壓；采購申請的審批未按企業授權審批權限分級審批或超權限審批，重大的采購業務未實行集體決策審批，因重大差錯、舞弊、欺詐使企業資產遭受損失；不相容職責未有效分離，由一人負責采購業務的全過程，錯誤和舞弊行為被掩蓋。
3．供應商選擇環節。供應商選擇不當，物料供應時效、質量與合同規定不符，可能導致企業利益損失或信譽受損。缺乏有效的供應商資質審查評估機制，不合格供應商參與競標，采購物料質次價高，致使企業信譽和利益受損；供應商操縱投標環境，投標前相互串通，有意抬高價格，致使企業采購成本提高，企業蒙受經濟損失；采購人員與供應商合謀，使供應商在競標中處于優勢地位，企業遭受欺詐。
4．采購價格確定環節。未建立并執行統一有效的采購價格基準，采購人員在未充分獲得市場價格的情況下，難以判斷供應商投標價格的合理性，中標價格可能高于市場價格，造成采購成本上升，經營利潤下降；采購價格超過標準或目標采購價格，未經企業授權體系審批，從而影響企業總體經營目標實現。
5．合同簽訂與執行環節。采購合同簽訂不規范，缺乏對采購合同簽訂前的評審機制，合同主體條款描述的準確性難以得到保證；采購業務未簽訂合同或簽訂的合同未經雙方法人授權人簽字和合同章蓋章生效，因合同糾紛而產生訴訟的風險未能有效規避；執行過程中合同條款的修改未留有書面的修改痕跡，難以確保合同變更的有效性；未對采購合同的履行過程實施跟蹤管理，供應商的經營危機未被及時發現，致使企業遭受的損失未得到有效控制。
6．物資驗收入庫環節。采購物資入庫驗收程序不規范，可能造成賬實不符或企業資產遭受損失。采購物料到貨未經獨立的部門核對清點后入庫，供應商供貨數量的正確性難以保證；供應商發貨時間未按合同要求提早發貨，造成企業庫存增加，庫房資源被占用，而延遲發貨則影響了企業產品的正常產出；采購物料到貨未經質保部門的質量檢驗，由于物料質量不符合技術要求，造成企業產品出現質量問題，企業信譽受損；不合格品退貨流程不健全，索賠機制缺失，企業經濟利益遭受損失。
7．合同貨款結算環節。付款方式不恰當、付款計劃執行有偏差，導致企業資金損失或信用受損。付款計劃未考慮企業資金預算及現金流狀況，未經企業授權體系審批，因現金流短缺企業經營風險增加；付款未按計劃執行，訴訟風險增加，企業信譽受損；付款前未對采購合同、貨物收料清單及采購數量、金額進行考核，對于差異原因又未及時分析，付款金額的正確性難以保證；付款申請未經質保部門物料質量確認，造成不合格物料的貨款或質保金在索賠前被提前支付，企業資金被占用。
二、企業采購風險防范策略
1．建立科學合理組織架構，創建良好內控管理環境。加強企業基礎管理，增強管理意識，建立健全采購業務管理制度，明確操作流程及規章；加強制度執行的監管力度，建立制度執行的考核機制，全面提升企業的基礎管理，以符合內控的管理要求。
2．建立采購計劃編制規程，強化計劃執行監督力度。采購部門根據生產計劃需用量和時間，在充分考慮安全庫存和最高庫存的基礎上編制采購計劃，以滿足生產的需求，避免庫存積壓；同時加強采購計劃執行結果的監督檢查，由生產計劃部門對采購計劃執行情況進行考核，對采購計劃執行過程中存在的偏差，會同采購部門共同分析差異原因，及時調整下期的采購計劃，以確保采購計劃的準確性。
3．建立采購申請審批流程，依據充分操作有章可循。依據采購計劃編制申請，采購申請的審批嚴格按企業授權審批權限分級審批，重大的采購業務實行集體決策審批；嚴禁由一人負責采購業務全過程，確保采購業務的請購與審批、供應商的選擇與審批、采購合同協議的擬訂、審核與審批、采購、驗收與相關記錄等不相容崗位得到有效分離，避免因差錯、舞弊、欺詐等造成企業資產蒙受損失。
4．建立合格供方評審標準，健全供方考核評估機制。制定供應商管理制度，明確合格供應商評審標準、新增供應商的準入標準及授權審批流程、定期審核等流程，以確保供應商都符合合格供應商的標準；建立對新進供應商現場評審機制，根據評審結果形成合格供應商清單，確保供應商資質滿足企業質量體系要求；建立供應商定期評估考核機制，定期組織對供應商評估，按照企業標準逐項評價供應商業績，以確保維護優質供應商、淘汰不合格供應商。
5．建立采購業務價格基準，完善價格更新維護程序。建立標準采購價格、目標采購價格及采購價格核價機制，確保獲得最優的采購價格；建立超目標采購價格的審批程序，確保采購價格超過目標采購價格的采購合同均按企業授權體系審批；建立物料價格更新維護機制，由專人根據申請審批文檔以及市場信息對物料價格進行更新維護，確保物料價格維護的有效性和準確性；完善采購管理制度，明確招標、詢價等不同采購方式的標準及操作規程，確保符合標準的采購通過招標方式進行。對于獨家供方由采購部門與獨家供應商進行價格談判，并經獨立部門進行核價，以確保采購價格的合理。
6．建立采購合同評審體系，注重合同履行過程管理。建立采購合同簽訂前的評審機制，所有采購合同簽訂前按照制度履行合同評審流程，以確保合同風險的有效規避；加強采購合同簽訂人的授權管理，確保合同簽訂人在授權范圍內開展采購業務；強化合同執行過程的管理，合同執行過程中的任何修改必須留有書面痕跡，或以補充合同的形式由雙方確認；合同主要條款的修改，須經企業授權體系審批，以確保變更有效，保證合同的正常履行；建立未完成采購合同的維護機制，定期分析未完成的原因，以確保所有未完成合同能按照合同約定履行；建立合同履約預警機制，利用電子技術手段對合同的履行進行動態管理，實現履行節點化預警管理，及時發現問題，并采取積極措施預防風險發生。
7．建立入庫檢驗審核機制，規避不合格品質量風險。建立由采購部門按合同對采購物料收貨通知單進行審核，倉儲部門核對清點入庫的審核機制，以確保供貨與合同的一致性；建立物料檢驗、不合格品退貨及索賠機制，質保部門在規定時間內按照合同對到貨物料進行質量檢驗，只有質檢合格的物料才能辦理入庫、領用；對于質檢過程中發現的不合格品，采購部門及時與供應商溝通，辦理退貨與換貨或索賠，以確保生產不會因材料原因產生廢品，保證生產的正常進行；建立不合格品質量分析跟蹤機制，定期對采購過程中發現的質量問題進行分析跟蹤，避免類似質量問題的重復發生。
8．建立資金支付審批程序，確保會計信息完整準確。采購業務基于合同條款安排付款計劃，并充分考慮資金預算與現金流狀況，經企業授權體系審批后執行，資金支付嚴格按照資金支付計劃執行；付款前由獨立人員核對收貨單據、采購合同和發票，付款申請經企業相關部門審核并經授權體系審批后支付；建立貨到票未到物資的定期清理機制，對于長賬齡的貨到票未到物料，財務部門與相關部門進行溝通查明原因，及時解決操作中發生的登記錯誤或其他異常事項；建立預付賬款、應付款項的對賬機制，定期監控并及時清理長賬齡的預付賬款、應付款項，通過對賬及時發現、調查和解決賬務差異，以確保會計信息的完整和準確。
三、結束語
合同審批及管理流程范文5
【關鍵詞】合同管理；決策機制；流程管理
一、醫院加強合同管理的必要性
醫療衛生事業的發展以及國家新醫改政策的有效推行，醫療需求的增加、醫療市場擴大，醫療衛生機構建設已進入一個持續增長時期，隨著醫院建設投入的增加，醫療單位基建、采購、合作與協作等經濟事項大量增多。為明確雙方的權利和義務，更好地維護雙方的合法權益，簽訂合法的經濟合同顯得尤為重要。同時醫院內部控制不規范、決策機制不完善、合同執行、監督管理不到位的問題凸顯，防范經濟和法律風險，遏制經濟糾紛，維護醫院利益和權益，建立合同考察、論證、決策、招標、審核、執行、監督的全過程管理制度勢在必行。
二、目前合同管理中存在的問題
1.應該簽訂合同的經濟事項不簽訂合同
醫院內部控制不規范，存在某些科室和領導以各種理由，不請示、不匯報，自行安排施工或采購的情況。大額項目未與對方簽訂合同就實施，造成要求不明，責任不清，驗收、結算、付款無據可循，沒有可靠的法律保障，存在較大的違約和糾紛風險。
2.合同簽訂前的決策程序不完善
合同簽訂前未對相關項目進行市場、政策、方向等方面的評估，進而對合同締約目的、預期效果進行決策性分析，形成合同決策意見，沒有履行完整的考察、論證、決策程序。
3.合同執行過程中沒有有效監督
合同執行、監督制度不完善，責任不清，合同具體問題不進行交接，部門之間有效溝通少，造成合同履行和監督不到位。合同簽訂后未及時與財務、審計、紀委等監督部門進行交底，造成合同執行、結算過程中監督部門無法對隱蔽工程、商品質量等及時驗收、監督，無法規避潛在風險。
4.存在大量的格式合同
合同條文一般承辦科室安排施工方或供貨方擬定，條款梳理不仔細，而施工方和供貨方擬定的合同細節一般都對自己有利。
三、合同管理不到位的原因分析
1.醫院沒有根據最新的《行政事業單位內部控制規范及相關制度應用指南》制定和完善內控制度，沒有專門的合同管理規定，沒有完整的合同決策、招標、責任追究制度體系，導致各部門在實際工作中無章可循，無法可依，相互推諉，降低了工作效率，提高了經營風險，缺乏有力的制度保障。
2.責任不明確，沒有指定合同管理和監督部門，合同履行過程中的監管制度不完善，監管力度差。
3.承辦科室沒有起到應有的作用，專業知識匱乏，項目前期調查、論證不到位，調查、論證階段過分依賴供貨方和施工方。
4.沒有充分發揮醫院各專業委員會的作用，各專業委員會形同虛設，沒有在調查、論證及決策中起到應有的作用。
四、醫院合同管理建議
1.做好前期控制工作，做好風險管理
（1）建立健全內部控制制度，促進合同管理規范化、科學化、法律化。完整的合同管理制度應包括：項目的申請、審批、授權、考察調研、論證、招標洽談、決策、審核、執行管理、監督管理、結算管理、后期管理程序。明確院級領導的責任，明確合同管理部門。
（2）明確責任，做好前期調查、論證工作。明確各職能科室的職責范圍，歸口管理。一般的項目申請應有效益分析，大型項目的申請應有可行性分析，并經醫院指定的部門審核。大型項目的論證應由承辦科室在相關部門的監督下組織，參考醫院現行的《萬元以上儀器設備論證審批表》制定項目論證審批表，論證過程中發揮各專業委員會的作用。
（3）建立科學的決策機制和定價程序。根據項目性質和前期調查論證結果向院領導匯報后，選擇合理的采購方式，采取協議采購、招標采購、談判采購、詢價比價等多種采購方式相結合的辦法，形成完整的采購方案，合理確定采購價格。組織定價過程中，充分發揮承辦科室、各專業委員會、監督部門、及有關技術、經濟專家的作用。建立重大合同決策機制，必要時應參考法律顧問的意見。
2.注重流程管理，建立標準流程
（1）加強過程管理，做好各環節記錄，確保各環節資料的追溯性，及時追蹤履行情況。申請、論證、簽訂依據、采購方式、組織程序、執行、監督、存檔、信息傳遞等過程有明確規定。
（2）明確各承辦科室的合同管理崗位，制定在前期論證、文本起草、審批、審核、備案，授權方面的責任和管理辦法，制度合同文本管理、履行、糾紛處理等流程管理制度，做到合同管理從始至終都處于有效的控制狀態。
（3）加強簽訂環節管理。建立合同專用章制度，專人管理，分散醫院公章的使用和管理壓力。完善合同審批單，加強合同審批單的作用，合同簽訂過程中簽訂依據、洽談紀要附在合同審批單后面作為重要審批依據。盡量不用乙方的格式合同，各承辦科室根據項目性質和內容，在一定時期內形成自己的格式合同。
（4）充分利用計算機信息系統資源，開發專門的檔案管理軟件。合同簽訂后，承辦科室首先送檔案管理科存檔，由檔案管理科編號，檔案管理科掃描后，存于數據庫備查，相關職能科室根據醫院賦予的查詢權限查詢合同等。節約合同存放空間、節約人力、物力。
3.明確責任，加強合同執行監督
（1）明確各類合同的監督部門。
（2）建立采購驗收制度，大型項目的驗收工作由承辦科室組織，成立專門的驗收組織，抽調參與論證和合同討論的人員參與驗收及糾紛處理工作，出具驗收報告。異常情況書面匯報，及時處理。
（3）探討合同的考核辦法，指定的合同監督部門和預算辦定期進行合同履行情況評估，納入各科室的績效考核。
五、標準的合同流程的建立
以基建項目為例，探討標準合同管理流程的建立：
1.申請：基建科根據醫院的發展情況提出需求，作出可行性論證報告，提交分管院領導審批。
2.審批：分管院領導根據基建科的申請提交黨委會討論，大型項目提交職代會討論，根據黨委會和職代會的討論意見，反饋基建科。
3.授權：院領導授權基建科和相關科室共同進行考察調研和論證。
4.考察調研、論證：基建科和相關科室進行考察調研，收集潛在施工方的資料，包括其資質、實力、信譽、以前施工案例等，進行詳細的論證并將論證結果提交分管領導審批。
5.招標洽談：分管領導和院長根據項目性質進行決策，大型項目提交院黨委或職代會同意后，提交院內招標管理部門，由招標管理部門組織、履行完整的招標洽談程序，大型項目公開招標，招標過程中應有必要的監督部門如紀委、審計等的監督。
6.決策：招標結束后招標管理部門和基建科共同向分管領導匯報，由分管領導提交黨委會決策，決策結果反饋招標管理部門和基建科。
7.合同審核：由基建科起草合同文本，分別經招標辦、紀委、財務、審計等監督部門審核后由院領導簽批。
8.執行：基建科將合同向財務、審計、紀委等相關科室進行交底、存檔，有條件的醫院用信息系統進行交底，并按合同組織施工，合同執行過程中的需要的建筑材料、設備等每項都要走這樣一個完整的流程。
9.監督：基建科在建設過程中對施工進度、隱蔽工程等及時在監督科室監督下組織驗收，大型項目應有監理公司的參與或全過程管理。財務部門根據基建科和監督部門共同簽署的驗收單和付款通知單支付進度款。
10.結算管理：工程完工后基建科將結算申請報送相關部門審核結算，大型項目應委托外審機構進行結算，結算結果由紀委、審計等監督部門審核，并報分管領導、院長審批，財務部門根據結算審批意見支付工程款，并根據合同留足質保金。
11.合同執行審計：監督部門定期或不定期進行各承辦科室的合同執行審計，監督合同的執行情況，了解合作方的需求，對審計結果向院領導匯報和審批，審核結果與經濟責任掛鉤，提高合同執行部門的責任心。
探討用完整的合同管理流程約束經濟行為，做好醫院內部控制，提高經濟效益，將決策科學化、民主化，充分調動各方面的積極性，杜絕招標過程中的人為因素，做到公開、公平、公正，促進行風和廉政建設，控制醫院經營風險。
參考文獻：
[1]王麗娟.淺談醫院合同管理的現狀和對策[J].醫院信息，2010，1（3）：33-70.
合同審批及管理流程范文6
關鍵詞：管道燃氣工程 項目管理
1、管道燃氣工程項目管理現狀及存在的問題
1.1項目部定位不準。
對項目部定位不準，造成有的項目部往往以自身利益為中心，置企業利潤于一旁。項目部本應自負盈虧，結果是包贏不包虧；本應承擔多創利潤的責任，卻只注重完成工程產值或項目數量，而不注重創造利潤的多少。
1.2項目管理的監督體系不完善。
目前大多數管道燃氣施工企業習已采用項目承包制的辦法管理項目，但是由于承包管理制度還不健全，企業對項目管理難以控制。
2、解決項目管理問題的思路
2.1在權力和責任上企業要對項目部準確定位
項目部只是由企業授權承擔施工任務，獲得與之相應的人、財、物等資源的支配權和施工中的決策權，代表企業履行合同責任。要管好項目，一是企業對施工財務有關的環節應進行高度的集權化管理。二是項目部須接受企業監管，企業對項目部應按“三個一次性”定位，進行“六統一”管理。
2.1.1對項目進行三個一次性的定位。
一次性授權管理：就是定位項目經理部是生產指揮中心，同時又能及時解體；一次性臨時組織：項目經理部定位為企業的臨時授權機構，人員組合是臨時的，從而改變人員固化配置，推動企業人員向職業化發展；一次性成本中心：項目實行成本責任制，項目完工，成本中心的任務也就完成，不應有延續的費用開支。
2.1.2規范項目管理模式，實行“四統一”。
項目的組織機構應基本統一，各機構的職能定位應基本一致；項目的定員標準要統一，不同規模的項目其定員不同，相同類型的項目，定員應大致相同；項目劃分成本的原則，依據要統一；項目的管理制度要基本統一；
2.2 建立符合管道燃氣工程施工特點的管理體系，實行企業對項目的全面管理
2.2.1管理組織結構和管理職責
1）企業職能門和項目部管理職責：
部門 管理職責
1 財務部 企業財務管理、工程預結算監督管理、成本核算、材料監督管理
2 工程管理部 企業工程信息管理，施工資源調配
3 綜合辦 企業后勤和人力資源管理、行政管理、證照管理
4 工程業務部 企業燃氣和其他專業的施工項目開發
5 項目部 負責具體的施工項目管理
2）、項目部管理人員聘任
崗位 聘任辦法
1 項目經理 由企業考察后任命，持建造師證上崗。
2 項目技術負責人 由企業考察后任命，可兼任。
3 項目副經理 項目經理提名，企業考察同意后任命
4 工程主管 項目經理提名，企業考察同意后任命。
5 現場工程技術管理人員 項目經理選擇，企業同意后任命。關鍵崗位要求持資格證上崗
2.2.2項目管理主要思路----重點對與施工財務有關的環節和內容進行控制。
①實行項目經理負責制。企業制定對項目部的年度考核指標，項目部完成企業下達的經營目標和管理目標；項目部內部工程結算單價（直屬隊、執行工效工資人員、外包隊）由企業制定下發執行。工程產值、費用、利潤等由企業制定方案后對項目部經營情況進行過程監督考核。
②項目部財務管理由企業直派財務人員監管，對企業財務部負責；負責項目部日常財務業務。
③如果項目為包工包料的承包方式，則主要材料的采購單價和供貨商由企業制定；零星材料由總司列項后由項目部自行采購，單價報企業審批，每年對比更新市場詢價情況一次。材料付款手續由項目部參照企業現行付款流程辦理（包工包料項目）。材料出、入倉庫管理由財務組負責。
如果為甲供材項目，項目部應制定單項工程的材料計劃，負責辦理領用手續，完成材料領用、進場、保管、安裝使用、余料退甲方、安裝量核對、材料結算等材料管理工作。單項工程的材料情況應形成統計報表提供給企業。
④項目部主要費用開支（施工隊工程款項撥付、零星材料采購、員工工資）需提前作計劃報企業審批；付款應有項目部經理、企業財務部、主管領導、總經理簽字審核。其他零星開支參照審批流程執行。
⑤項目部制定出每月工作計劃，分解到每周。對實際完成情況與計劃有偏差的應作出詳細說明。報企業的計劃主要是：合同簽訂計劃、材料采購計劃、工程報驗計劃、結算計劃、回款計劃等。
項目部及時統計各種管理報表總結計劃完成情況，接受企業的監督管理；其中工程合同臺賬、進度報表、結算報表、回款報表需每周報一次到企業職能管理部門，企業職能部門整理后報企業領導閱示，糾偏指示由企業相關部門督辦。
⑥項目部結合可預見的工程規模，每年提出項目部管理架構和人員編制，報企業審批；項目部人員招聘和解聘由項目部提出報告，企業審批。
⑦項目部負責項目合同簽訂，工程報裝，施工組織，外部協調聯絡，材料計劃、采購聯系及安裝量審核，項目的質量、技術、安全、進度、成本、資料管理；竣工報驗；工程結算；向甲方申請工程款并催辦。
2.2.3項目管理主要環節的控制流程
將主要控制環節劃分為：費用審批；工程回款；施工合同管理；材料計劃和采購、入庫、出庫、倉儲；材料安裝管理；結算管理，這些環節企業必須進行重點控制。其他控制環節是：機具設備車輛管理；施工組織管理；工程進度管理；質量管理；安全管理；信息管理，這些環節由項目部控制，定期向企業提供報表，本文未作為重點分析。
（1） 費用審批流程：
項目部經理根據用款計劃提出用款申請 主管領導、企業財務部審核 總經理審批 財務部撥款 用款人完善報帳手續
項目 付款依據 備注
1 材料款支付 憑入庫單、發票、付款申請單、采購合同提出申請。 每月填報一次
2 現金支付的零星材料款 憑企業審批單購買，采購完畢憑入庫單、發票報賬。 每周報賬一次
3 施工隊工程進度款 憑內部簽發的任務書、工程進度證明提出付款申請。 每月付款一次
4 施工隊工程結算款 憑驗收審批表、材料領、用、退核對結論、實際安裝量清單經項目部逐級審核后報批。
5 員工工資 提供員工考勤記錄、工效計算數據、在崗時間、工程處罰，經項目部經理或項目經理審核后報批。
6 車輛機具設備維修保養費用油料費用 附有關審批手續后報批。
（2）、工程回款管理流程：
根據工程合同、單項工程進度，制定向甲方申請工程進度款、結算款計劃 回款計劃報企業備案與甲方協調工程回款，辦理轉款手續統計甲方已付款項目的付款情況報企業企業財務核對工程款到賬情況，報總經理對存在的問題，根據企業意見采取處理措施，按時完成，結果反饋到企業
（3）、施工合同管理流程：
填報合同會簽文件 報企業主管領導、財務部會簽 總經理審批項目經理代表企業簽訂合同合同（施工任務）交底編制合同臺賬(工程量、工期、造價、承包方式、質保期)，定時更新上報 以合同要求為主線，進行單項工程管理
（4）、材料計劃和采購、入庫、出庫、倉儲管理流程：
A、包工包料模式：
根據工程設計文件和合同編制材料采購計劃及與企業指定的材料供應商、單價簽訂單次采購合同 采購計劃報企業財務部、總工會簽 總經理審批聯系供應商發貨 辦理入庫手續，及時登帳材料到貨接收，外觀質量與質量文件、數量、規格檢查按企業材料管理制度做好庫內材料的管理主材限額領料，依據項目部經理的審批手續辦理材料領用出庫，及時登帳 材料退庫：依據企業材料制度規定辦理定期盤點庫存材料情況，每周提供報表上報，控制庫存
B、包工限料（甲方供料）模式的管理流程
制定材料領用計劃，工程部經理審核，項目部經理簽字到甲方辦理甲供材領用審批手續 領用甲供材，外管檢查材料進場，保管、使用按設計圖安裝；出現變更及時辦理書面審批手續工程完工，編制單線圖，統計實際安裝量，與甲方代表簽認工程余料退甲方；（有關要求參照甲方有關管理規定執行）
（5）結算管理：
A、內部結算（與直屬隊、工效人員、外包隊的結算）
制定相應的工效定額和外包單價，企業審批成文執行 工程竣工驗收，先進行材料結算，核對領、用、退情況施工隊提供安裝單線圖，項目部專人負責現場核查，企業外派財務人員核對，項目部經理、施工隊長確認材料結算單，落實材料損壞和帳實不符的責任承擔，出具賠償意見 施工隊、工效人員在規定時間內申報工程和工效結算，提出結算數據，項目部預算員計算、統計項目部經理或項目經理、企業財務部復核 企業主管領導、總經理審批付款：直屬隊、管理人員工效在每月工資中發放；外包隊結算款根據企業最終付款計劃來安排
B、外部結算（與甲方的工程結算）：
1）材料結算：完成與甲方的材料結算工作，確認材料結算數據。落實材料賠償責任承擔。
2）工程結算：依據合同，與甲方確認結算數據和簽證工程量，編制工程結算書，收集甲乙方結算需要的所有資料，報甲方審核，跟蹤審核情況。
3）管理流程：
編制單項工程結算書（附結算資料） 報企業財務部、主管領導審核 總經理審批報甲方審批 向總經理反饋甲方審核情況總經理審批 向甲方申請付款
（7）工程進度管理：
根據合同臺賬和可以申請進度款的進度節點，制定每月工程的進場、過程進度、竣工驗收報表，項目部經理或項目經理審核，報企業管理部門 企業管理部門核對臺賬，整理出單項工程應收進度款、應收結算款報表 企業領導審核，提出提意見 企業管理部門將企業意見反饋項目部和項目部，督促項目部辦理工程款回籠項目部據進度報表制定催款計劃，與甲方協調付款。
（8）質量管理：
施工質量由項目部按照企業質量管理體系自控，參照分解到的質量管理目標，每月上報企業工程驗收情況（數量和一次驗收合格情況）。如發生較大質量事件，應專題報企業
（9）安全管理：
施工安全管理由項目部按照企業安全管理體系自控，參照分解到的安全管理目標，每月報企業工程安全管理情況。如發生較大安全事件，應專題報企業。
3、結語
