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［摘要］目前，在國有企業管理中，資金集中管理已成為普遍的做法，被越來越多的國有企業集團加以重視與實施。實行企業集團資金集中管理可以增強總部對成員單位的控制能力，提高企業集團對外融資能力，實現集團內資源優化配置。文章介紹了國有企業資金管理的基本形式與現實意義，分析了目前國有企業集團資金集中管理中存在的難點問題，并據此提出優化資金管理的具體對策，以期為國有企業集團資金管理提供借鑒。
［關鍵詞］國有企業;資金集中;資金管理
1國有企業資金集中管理概述
1.1資金集中管理的內涵。資金集中管理，是指在國有企業集團內，將整個集團的資金集中到總部，由總部統一調度、統一管理和統一運用的資金管理方式。目前在我國資金管理實踐中，資金集中管理的方式主要有總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內部銀行模式、財務公司模式。企業集團可以根據集團總體規模、管理方式、發展階段等不同因素選擇合適的資金管理方式。
1.2國有企業資金集中管理的現實意義。(1)有助于加強資金管控力度。資金集中管理模式可以從三個方面加強集團資金管控力度。一是可以增強總部對成員單位的財務控制能力，隨時了解每個成員單位資金流入、資金流出及資金結余情況，解決集團企業和成員單位信息不對稱問題。二是可以對成員單位的資金流出進行有效監督和過程控制，提高集團資金周轉率，創造更大的財富，從而保證集團整體資金運作的安全。三是可以從整體上了解集團資金的融資能力和償債能力，從而加強資金管控力度。(2)有助于提高企業集團融資能力。資金集中管理模式下母公司對銀行賬戶實行集中管理，可以有效避免各子公司多頭開戶產生的現金流分散問題，實現對成員單位現金流的歸集，從而大大提高母公司現金流的規模，有助于提高企業集團的融資能力。(3)有助于實現資源優化配置。資金集中管理模式有助于實現資源優化配置，主要表現在以下兩方面:一是可以對各個子公司賬面資金進行調配，從而實現資源優化配置，避免出現高存款、高貸款、高財務費用的三高現象;二是可以對集團整體所融資金進行合理分配，從而保證資源配置的高效。(4)有助于降低企業資金成本。資金集中管理模式有助于降低企業資金成本，主要表現在以下三個方面;一是母公司可以對各個子公司賬面資金進行調配，從整體上減少集團融資需求，從而降低資金成本;二是企業集團作為一個整體對外融資，可以提高和金融機構的議價能力，爭取到更優惠的融資政策，從而降低資金成本;三是企業集團整體對外融資，可以滿足一些融資條件要求較高、資金成本較低的融資方式的融資條件，從而降低企業資金成本。
2現階段國有企業集團資金管理中存在的問題
2.1資金集中管理降低了企業對外界環境的適應力。因某些客觀原因及歷史遺留原因，現階段我國國有企業管理層級較多，呈現出金字塔型管理。在我國資金集中管理實踐中，資金集中管理主要包括銀行賬戶管理、信貸業務管理、資金籌資和使用管理、資金預算管理、會計核算及綜合管理等。每項資金集中管理的具體實施過程均涉及層層審核匯總和上報，這樣必然會造成管理鏈條過長問題，導致整個企業集團資金管理效率下降，對外界環境的適應力減弱。
2.2資金集中管理制度缺乏彈性和靈活性。資金集中管理模式下，成員單位的每一筆支出都要層層上報審批，因管理鏈條過長，管理難度加大，在實踐中，母公司通常會制定比較嚴格的資金管理制度。加之國有企業中存在各級監督管理機構，對違反制度的行為懲罰較重，各級擁有審批權的崗位人員出于風險厭惡的考慮，嚴守各項資金管理制度，造成制度執行缺乏彈性和靈活性。
2.3難以調動成員單位的積極性。資金集中管理模式下，成員單位的所有收入都要歸集到總部，所有支出都要經過總部層層審批，這樣勢必會導致成員單位追求效益、控制支出的積極性大幅降低。一方面是所有收入上繳，那么收入的多寡和資金的及時到賬也就變得沒有意義，容易導致成員單位管理層喪失大力開拓市場，及時回收資金的動力，對企業謀求高質量高效率發展造成不利;另一方面是所有支出都要經過層層審批，審批周期長、審批極為煩瑣，可能會造成成員單位為避免麻煩，該花的錢也不花了，最終對企業發展產生不利影響。
2.4不利于下級勇于承擔責任。資金集中管理模式下，成員單位一切的資金支出均要經過層層上報審批，審批層級增多必然導致審批責任的分散。加之上級單位尤其是集團總部海量的審批任務，導致審批容易流于形式，審批質量難以保證。一旦下級企業的某些資金支付存在問題，下級企業的所有直線上級企業均存在審批失誤和需承擔管理責任問題，不利于下級勇于承擔責任和嚴把審核關。
2.5資金集中管理成本過大。資金集中管理模式對成員單位資金的預算管理水平提出很高的要求，資金集中管理的有效實施要求成員單位的年度資金計劃、季度資金計劃、月度資金計劃都要相對準確。成員單位不但需要預測資金的總計劃，還需要對不同類別資金的支出計劃做到翔實、準確，這對成員單位的管理水平提出很高的要求。在資金集中管理之前，成員單位習慣量入為出的資金管理方式，尤其是效益較好的成員單位，因為有充足的現金流入支撐，而對支出的管理相對較為寬松，把主要精力放在開源上。在資金集中管理后，每一筆資金支出都要經過層層上報審批，對成員單位業務部門的資金支出預測準確性提出較高要求，而提高資金預測的準確性是一件比較困難的事情。因為成員單位業務種類繁多、差異性較大，且成員單位業務部門普遍缺乏對靈活性強業務的預測經驗，導致對資金集中管理工作產生抵觸心理。成員單位業務部門耗費了大量的精力在資金預測上，造成整個集團管理難度加大，管理成本過高，影響了集團整體的發展。
2.6在非全資子公司中難以實施。資金集中管理模式下，需要將成員單位的所有收入資金歸集到母公司，一切支出均要經過層層上報審批，這種模式在一定程度上影響成員單位法人獨立財產權，使得母公司的資金集中管理遭到非全資子公司其他股東方的排斥。尤其是在母公司無絕對控股優勢，僅以微弱優勢控股的成員單位中，成員單位的管理模式是共同管理模式。實踐中，在共同管理模式下，不是母公司獨立管理公司，而是大股東和二股東甚至三股東共同管理公司。二股東甚至三股東除了在公司章程中有很多對大股東的限制外，在公司治理結構中也占據較高比例的董、監、高席位。在這種管理模式下，母公司在成員單位實行資金集中管理會面臨很大的障礙，在股東會層面、董事會層面、經理層層面都會面臨很多難以逾越的困難，造成母公司的資金集中管理政策難以在非全資子公司推行。
3對策建議
3.1壓縮管理層級，適當下放審批權限。解決我國國有企業集團管理鏈條過長問題，可以嘗試以下三種途徑:一是壓縮管理層級，實行扁平化管理。國有企業集團內部根據需要進行適當的“關、停、并、轉”，聚焦主業，優化內部資源配置;二是適當下放審批權限，層層壓實責任。母公司負責將整體支出預算分配給各二級公司，各二級公司負責將母公司分配的總體預算分配給各三級公司，實行層層預算總額向下級公司分配體系，層層壓實責任，逐級進行管理;三是對支出審批實行分類管理，根據不同支出類別的具體特點，制定相應的審批流，對支出類別實行精細化管理，提高管理效率。
3.2動態調整資金管理制度，適應企業發展。如何把握資金管理制度的剛性與柔性是一個比較復雜的問題。每個企業集團業務不同、管理方式不同、歷史沿革不同，資金管理制度需要的剛性與柔性必定也不同，適用于一個企業的資金管理制度不一定適用于另一個企業。企業集團一方面必須立足自我，借鑒其他企業的成功經驗，同時結合自身特點，制定適合自身的資金管理制度;另一方面在資金集中管理實踐中，必須注意總結經驗，吸取教訓，對資金管理制度進行適當的動態調整，經歷多次反復溝通、調整的過程，才能在實踐中摸索出適合自身的資金管理制度，使得資金集中管理制度既有必要的剛性，又有適當的柔性，建立剛柔相濟的資金管理制度。
3.3制定科學的獎懲制度，調動成員單位積極性。母公司實行資金集中管理的一個很大的弊端是容易導致成員單位喪失開源和盡快回款的積極性，而開源和及時的現金流入對企業發展至關重要。如果因為母公司實行資金集中管理，導致成員單位追求效益的積極性下降，往往得不償失。為有效避免母公司實行資金集中管理對成員單位企業發展產生的不利影響，可以采取以下四項措施:一是母公司向成員單位說明資金集中管理并不改變成員單位對自有資金的所有權和收益權;二是母公司對所歸集成員單位資金給予成員單位不低于成員單位自我管理資金時的收益;三是母公司對成員單位的合理支出要盡可能縮短審批時限，不有意設置審批障礙;四是母公司要提高對所歸集資金的管理能力，發揮資金集中管理的優勢，和成員單位共享資金集中管理的紅利。
3.4明確職責劃分、壓實審批責任。在資金集中管理模式下，成員單位的資金支出審批鏈條必然會拉長，審批責任會被分散，所以審批責任劃分必須清晰明確，制定清晰的審批責任劃分制度，層層壓實審批責任，提高審批效率，有利于提高成員單位主動承擔責任的意識。
3.5提高管理水平，盡可能降低管理成本。資金集中管理模式可以采取以下措施:一是上級公司要積極深入了解所屬下級公司業務特點，尤其是資金流入流出特點，使得上級公司對下級公司資金預算審核、資金計劃審核、資金支出審核更有效果，避免產生不熟悉業務，審核流于形式的問題;二是上級公司要主動加強和下級公司的溝通，做到上下級溝通高效、順暢;三是建立完善的資金管理制度和強大的信息系統，實行資金集中信息化管理;四是強化內部審計監督，上級公司對下屬企業開展定期和不定期審計，將審計過程中發現的違反資金集中管理的行為予以通報批評、責令限期改正等;五是在有條件的國有企業實行財務人員委派制，由母公司直接對子公司委派財務人員，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。
3.6完善資金集中管理制度，保證其他股東方利益。除母公司外，下級公司其他股東方對資金集中管理制度抵觸的主要原因是擔心母公司實行資金集中管理制度后，母公司通過控制子公司資金從而損害其他股東權益。故要想降低其他股東的抵觸心理，母公司必須站在公正、合理的角度維護子公司法人資金獨立所有權和收益權。為使資金集中管理制度在非全資子公司中有效推行，母公司一方面要加強和其他股東方的溝通，制定切實有效的措施保證子公司及其他股東方合法權益不受侵害;另一方面要提高自身資金管理水平，利用資金集中管理的優勢降低子公司資金成本，與其他股東方共享資金集中管理紅利，從而贏得其他股東方的支持，使得資金集中管理制度在非全資子公司中得以有效貫徹執行。
參考文獻:
［1］靳艷紅.集團企業資金集中管理研究［J］．現代經濟信息，2018(6):193，195.
作者:申卓慧 單位:山西國新科萊天然氣有限公司