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摘要：隨著企業規模實力的不斷擴大，傳統型組織結構已不能適應互聯網時代的發展要求，生態型組織作為一種新型組織結構，是一種大力吸納整合內外部要素，快速新陳代謝并實現自身演化的一種組織形式。本文對海爾集團進行案例分析，從產品差異化資源的價值性、稀缺性和難復制性，戰略聯盟對企業的可持續發展方面進行分析。
關鍵詞：戰略管理；生態型組織；可持續競爭優勢
一、引言
在大數據、物聯網等外部環境的影響下，以垂直鏈條為主的傳統型組織結構已經不能適應互聯網時代的發展要求，用戶的價值不能很好的得到滿足，企業的資源不能合理配置，此時生態型組織的出現可以幫助成長型企業實現可持續化發展。企業自誕生之日起就攜帶著“生態型組織”的基因，傳統型企業也在不斷探索組織變革，以應對日益加速變化的新經濟環境。海爾、阿里巴巴等企業轉型的案例已表明，構建生態型組織是打破傳統企業“大企業病”、提升企業持續競爭力的有效方案［1］。如何根據組織的發展特點，進行戰略管理，逐步走向生態化，獲得企業的可持續競爭優勢是傳統型企業亟需思考的問題。
二、生態型組織概述
企業的組織結構大致可以分為高長型和扁平型，針對企業的不同類型和現狀對組織結構的選擇存在差異。但是隨著外部環境的改變，企業的扁平型組織結構更能夠適應形勢的需要，更能夠使企業在競爭激烈的環境中保持優勢。生態型組織是一個通過資源池［2］，將社會網絡中的各種獨立性的資源，以系統性的方式回饋給產業系統，實現資源嵌入的過程。企業通過扁平型組織進行內外部資源的交互，形成連接一切、去中心化、網絡化生產的企業生態圈，企業之間的競爭由傳統形式的競爭上升為生態圈的競爭。技術創新和人本經濟改變了企業內部組織的運作邏輯，越來越多的企業組織由傳統的線性發展模式轉向多維發展模式，形成廣分布、共生、自驅動的生態型組織。在現代經濟的發展趨勢下，通過戰略管理實現內外部資源的價值性、稀缺性和難以模仿性，從而創造企業的可持續競爭優勢。從戰略管理的角度來看，生態型企業相比傳統企業可以幫助企業在競爭激烈的市場中獲得可持續發展的競爭優勢。內部組織的需要邊界擴張和提高各部門的協作能力，通過部門間資源的共享和調配實現生態資源要素的整合，提高資源的價值性。內部員工通過扁平化組織形式更好地與高層進行交互和溝通，提高員工的積極性，促進協同創新。再者內部組織形式的變革，一方面，要與原有商業模式進行協調發展，另一方面，組織變革要靠近客戶，促使企業面對消費者的個性化需求，并能夠及時的對產品和服務進行調整，滿足消費者的動態需求，提高企業的軟實力。
三、案例分析
1．海爾品牌價值
海爾集團于1984年成立。創業以來，堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展。海爾品牌在中國乃至全球銷量遙遙領先。集團旗下擁有海爾、卡薩帝、GEA、AQUA、斐雪派克、統帥等品牌，海爾憑借著自身獨特的競爭優勢，品牌深入人心，通過平臺共享品牌影響力，開放海爾產業生態資源，提供涵蓋產業服務、共享服務、生活服務三大門類，創客空間、創客工廠、創客基金等九項創客孵化服務。
2．海爾生態平臺
在新興技術興起的時代，海爾緊跟時代潮流，不斷地對自身進行改革。通過“誠信生態生態平臺”、“人單合一”、“小微引爆”等成為引領新時代的風向標。在組織、戰略布局、研發制造等方面進行顛覆式的創新，形成動態循環的體系，實現以消費者為中心的生態圈。相比傳統組織，打破了以往的封閉邊界，促使企業的邊界不斷擴大，將企業的組織轉換成平臺型組織，促進了資源的優化配置。在這一背景下，海爾生態資源平臺以智慧家庭生活的場景商務為切入點直面用戶真實需求，以統一的平臺、標準和規范，破解“無效供給”，將企業的各種業務進行優化，打造海爾生態圈。
3．海爾共享價值鏈
在渠道上達到共享，匯集成不斷滿足和優化用戶體驗的包含商品、O2O服務及社群服務等生態資源池，統一整合外部資源，包括投資的創業團隊資源，在海爾的平臺上各產業渠道共享落地。在資源上進行對接，圍繞家庭生活場景商務提供資源管理功能，統一整合內外部資源，連接內部平臺，如用戶中心、大數據和云平臺等；與此同時，各“小微”可實現用戶共享、資源共享和價值放大。同時，平臺也開放包括智慧浴室、廚房美食、娛樂、生活起居、安防等各類生態資源為各“小微”提供資源支持。員工創客化顛覆了傳統的雇傭制，就是員工從被雇傭者、執行者轉化為創業者、動態合伙人。海爾的動態合伙人制，“競單上崗，按單聚散”是其顯著特征。企業平臺化顛覆了傳統的企業科層制，將以前的科層制變為一個共創共贏的生態圈［3］。在海爾現存的供應商中，海爾和供應商共同進行研發和設計，實現了供應鏈的扁平化，從機制、導向、流程和技術等層面，保證了供應商能夠快速地與用戶進行零距離交流。
4．戰略聯盟
海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰略目標與不同的國家，建立不同的戰略聯盟，進而增強自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下等知名企業分別在多媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立技術聯盟關系，增強了海爾在高新技術研發與創新方面的優勢；海爾與日本家電品牌三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網絡進入對方所在國家的市場；海爾與NBA結成聯盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進而促進產品銷售的增長［4］。
5．總述
海爾集團從1984年發展至今，戰略管理一直隨著環境在進行改革，且其改革一直是國內外很多學者研究的對象。組織結構的變革是對外部環境的積極響應，在公司的戰略決策上，通過對上下游不斷的創新實現產品差異化，不斷的擴大自己在全球的銷售規模和市場份額。海爾憑借其獨特的競爭優勢在產品和服務方面擁有著較高的知名度和美譽度，模仿成本的壁壘較高。給予小微“較大的決策權”，讓員工通過用戶付薪的方式激發員工的積極性和創造性，獲得企業的獨特優勢。此外，通過平臺型組織，打造全價值鏈，在價值鏈的每個節點上將消費者、企業和供應商有機的結合在一起，擴大企業的邊界，促使組織走向生態化。
四、生態型組織的戰略決策
戰略決策在企業管理中扮演著極其重要的角色，起著承前啟后的樞紐作用。在新經濟形勢的發展背景下，企業應將戰略決策定位在關注消費者的動態需求和價值上，通過產品差異化和戰略聯盟實現公司的戰略決策，在市場和產業中獲得更大的績效。
1．業務層戰略
（1）組織結構變革
傳統型組織是有邊界的組織形式，在企業內部存在垂直邊界和水平邊界。垂直邊界是指企業內部的層次及職業等級，水平邊界是指分割職能部門的圍墻［5］。同時企業與社會還存在外部邊界，指企業與顧客、供應商、管理機構等外部環境之間的隔離，是企業與外部環境的分水嶺。隨著外部環境的變化，企業應該打破這種邊界，將消費者、供應商等融入到企業的研發、生產中，利用去渠道、去中心的互聯網滿足消費者的個性化需求，增加消費者購買產品和服務的意愿而獲得的競爭優勢。建設生態型平臺，將企業的戰略管理為消費者不斷提供價值，實現共贏。①組織結構。新經濟和新形勢促進了外部環境的不斷變化，在這種背景下，企業的不確定性增大，在獲取稀缺性資源時，管理者存在著很多的問題。為了加快決策和溝通速度，更易于獲取資源，管理者往往需要增強組織的靈活性。企業可以進行組織內部各事業部的劃分，將原本的事業部劃分成一個個的小組織，進行分權，給予底層員工做出重要運營決策的權利，促進員工和消費者信息傳遞的有效性、促進組織各層級信息傳遞的及時性，更好地進行決策，滿足市場的個性化需求。最為重要的是，這種組織形式相比競爭對手，能夠更快的應對不確定性因素，獲得產品引進的先進優勢，形成企業的競爭優勢。②共享平臺。企業資源的共享應搭建共享平臺，連接企業內外部。在企業的內部，通過組織邊界的模糊性和擴張性，進行資源和技術的共享。公司不同業務可能擁有不同的生產要素，如原材料、人才、技術。通過共享可以降低企業的整體運營成本，促進資源的合理配置。企業的共享活動可以使企業通過學習曲線來降低企業成本。通過平臺型組織，對客戶信息進行共享。通過共享的研發平臺可以降低企業的成本，實現范圍經濟。
（2）組織要素的整合
①組織文化生態化，管理者觀念的轉變。管理者需要將企業的戰略定位從競爭轉向用戶價值、轉向共贏共生。打造企業品牌文化和內部文化，根據企業的特征和產品類型進行適當的文化建設，將創新作為企業持續競爭的獨特優勢，促使員工產生對企業文化的認同感，在關注知名度的同時，提高企業的美譽度，形成企業的難以被復制的資源。面對消費者的個性化需求，不斷進行調查和研究，提高消費者的過渡價值。②戰略布局生態化。實施產品差異化戰略，提高消費者對組織所提供產品和服務的認知價值，這種戰略柔性在競爭激烈的環境中容易保持自身獨特的優勢，管理者能夠迅速地開發新的產品或者創造符合消費者動態需求的新的產品，從而有利于實施差異化戰略。③員工生態化。信任和默契是企業內部協同創新的基礎。在新型組織結構下，員工間的協作創新尤為重要，在資源共享上，員工要以消費者的利益，以企業的整體利益為出發點，注重整體效益。企業要注重人才的培訓和引進，通過股權激勵等方式激發員工的積極性。實施員工技能多元化理念，促使多元化人才在各個業務進行流動，為企業帶來可觀的成本優勢，實現范圍經濟。④打造全價值鏈。通過全價值鏈，在產品的研發、生產、配送、銷售等環節中對價值鏈的上游、下游、中游進行結合延伸，合理利用新技術，實現交互過程，了解消費者的動態需求，促進資源的合理利用，保持持續的競爭優勢，形成較高的模仿壁壘。在全價值鏈的過程中，以企業為中心，供應商、消費者和其他第三方與企業進行內外部的交互，延伸價值鏈的深度和廣度。供應商和企業保持良好的關系，除去傳統形式的供需關系，企業和供應商更應該合力打造生態圈。供應商可以直接面向消費者，積極主動的發現消費者的需求，與企業共同應對消費者的個性化需求，企業應該保持自己的品牌優勢等防止后向、縱向一體化的發生，和供應商共同成長和進步。企業以消費者為中心，圍繞消費者的需求和價值進行資源的調配和戰略的布局。在現代經濟的形勢下，企業要主動聽取消費者的需求，滿足外部消費者的個性化需求。與此同時，企業在價值鏈的各個節點上都需要與消費者進行的聯系，讓消費者了解產品生產制造的每個過程，根據消費者的需求進行柔性研發和生產。對企業內部部分業務進行外包，擴大企業的邊界，融合外部的資源，使產品和服務更能滿足消費者的需求，同時降低成本，獲得企業競爭優勢。
2．企業層戰略
（1）戰略聯盟
戰略聯盟存在于獨立組織的開發、生產和銷售產品和服務等方面的合作。對于企業而言，一方面，戰略聯盟可以獲得規模經濟，與聯盟伙伴實現互補性資源的共同開發和生產，另一方面，可以管理成本和分擔風險，通過利益共同體的存在實現企業的可持續競爭。針對制造企業，戰略聯盟主要分為：與供應商的聯盟和與合作伙伴的聯盟。
（2）與供應商的聯盟
企業和供應商是利益的共同體，雙方彼此間的信任是共贏的基礎。對于生產制造企業，供應商處于價值鏈的上游，與供應商聯盟屬于縱向聯盟，雙方通過信息的交互共同研究消費者的需求，加快新產品的商業化，降低雙方成本。但在戰略聯盟的過程中，存在著一定程度的背叛成本，供應商和企業雙方需要確定明確的戰略目標、權責明確，以信任實現雙方資源的合理調配，打造良好的生態圈。
（3）與競爭對手進行聯盟
在企業規?？焖贁U大的同時，戰略聯盟作為一種手段，鞏固與創新生態潛在合作伙伴的關系。一方面，在競爭對手的選擇上，選擇企業缺乏或重視的能力，作為企業學習的對象，與競爭對手進行生態圈的建設。另一方面，通過戰略聯盟，實現企業間資源的互補，提高彼此產品能力的價值，分攤建設核心能力的成本，通過共享研發平臺等措施與競爭對手保持著相互學習、共贏的狀態。
參考文獻：
［1］長城企業戰略研究所．企業走向生態化———有生命的組織系統（上）［J］．新材料產業，2018，（03）：62～66．
［2］石涌江，盧超，侯宏，鎮璐．連接商業生態與自然生態，實現中國制造業高質量增長［J］．清華管理評論，2018，（11）：100～106．
［3］劉海兵，許慶瑞．后發企業戰略演進、創新范式與能力演化［J］．科學學研究，2018，36（08）：1442～1454．
［4］王婷婷．基于企業戰略管理視角分析海爾企業戰略［J］．現代營銷（下旬刊），2015，（04）：6～7．
［5］長城企業戰略研究所．企業走向生態化———有生命的組織系統（下）［J］．新材料產業，2018，（04）：66～70.
作者:樊林芳 楊洋 單位:華北水利水電大學