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第一篇：企業財務預算管理加強
摘要:
預算管理是企業內部管理控制的重要方法和管理內容，是以科學為理念一體現代企業經營管理模式。同時對提高企業經營管理水平和經濟效益具有舉足輕重的作用。其重要性和地位逐步提升。如何有效提升預算管理對企業進行預測和管控，形成對企業財務的有效控制，從而促進企業的可持續發展甚為關鍵。
關鍵詞:
加強；財務；預算管理
財務管理是企業經營管理的核心組成部分，堪稱企業的心臟；財務管理中的預算管理充分體現了對企業經營發展的前瞻性思維，不但決定著企業的效率問題，更會對企業整體經營管理活動形成指導性的作用；科學的財務預算管理，往往是反映出企業經營管理水平的一面鏡子，其在企業整個的經營管理活動中具有舉足輕重的作用。
一、編制企業預算管理過程中重要關鍵事項
(一)加強前端部門業務預算準確性及合理管控
財務預算要主動打破部門、專業、層級的界限，首先通過規范前端業務流程和加強業務實施可研性，使前端業務為財務預算編制提供有力支持。財務部門主動加強與各業務部門的協調性，財務人員指導前端業務部門預算的編制工作，將業務規范操作逐漸流程化制度化，使預算得以延伸至各個業務部門。通過加強規范前端業務流程，從源頭上控制和降低風險。使財務管控能力在前端業務部門得到有效控制，從而提高預算填報的準確性。
(二)科學合理的細化預算編制工作
細化編制預算是預算管理實施的前提條件，預算編制工作不精準細致，沒有層層分解落實到人。那么預算執行到具體細節問題時產生分歧。劃分責任區時防止部門之間相互推諉。預算細化不僅有利于成本分析尋求降低成本的途徑，而且對執行結果考核和對員工激勵具有推動作用。
二、提高預算的執行力的措施和對策
(一)預算管理工作應高度重視
首先，企業管理層和執行者以及考核人員要高度重視預算管理工作。管理層制定規章制度，執行者嚴格履行預算審批制度，不能因主觀意識隨意調整指標。其次預算涉及的點多面廣，涉及企業管理和經營的方方面面，將預算各個環節、業務流程、關鍵風險點有機結合到企業生產經營管理中，預算環節中各部門、成員相互配合、齊心協力共同完成全程預算管理。
(二)強化預算的執行與控制
總部預算下發后，各級執行機構是整個預算承上啟下的關鍵環節，執行力是否到位才是預算的關鍵所在。首先應加強預算的約束性，預算一經確定不得隨意調整。其次是預算指標分解的責任落實到部門，關鍵崗位責任人以及逐級延伸，要細化落實到具體執行部門和關鍵責任人甚至具體實施者，要嚴格劃分責任區使其承擔預算執行責任。最后在執行過程中要運用科學有效的分析系統，隨時跟蹤掌控執行完成進度，及時向相關部門反饋執行結果，督促執行部門按期完成預算目標。
(三)加快和完善信息化工作，提升財務管理水平
運用現代的信息化手段對企業經營管理進行時時監控，預算編制在各部門的有效參與和數據資源共享，加強了財務和其他部門之間的聯系，全面實現財務部門對整個生產經營活動的動態監控，預算信息及時傳遞與共享，時時修正和運營動態監控，運用科學合理的方法對數據庫進行整合分析，不斷提升處理和運用財務信息的能力，從而形成一套閉環科學的閉環管理體系。
(四)培養高品質企業的執行文化
規章制度是執行力落實的基礎，企業文化則是靈魂。企業文化是一種深層次面的企業管理內容。企業文化不僅能對企業整體和員工的價值及行為取向起引導作用。而且對企業員工的主觀意識和行為具有約束和規范作用。規章制度是一種靠外在力量的硬性約束，而企業文化則是一種內在意識軟約束。執行力是預算目標實現的有力保障，則企業執行文化是預算執行力得到充分發揮的催化劑，在如何提高預算執行力的方法時，除了硬性的規章制度外還要注重內在文化的培養，因此營造良好的企業執行文化，引導和培養員工責任意識和價值取向，形成一種內化的動力機制，對預算管理會達到事半功倍的效果。
三、加強監督考核機制和建設激勵制度有效形成閉環管理
(一)加強預算責任審計，強化預算監督作用
建立有效的內部審計與監督體系，首先制定內部預算考核管理實施辦法，定期對執行結果考評。真正做到經營管理中有法可依、有據可查。其次要發揮內部審計在預算管理中的監督作用、增強和拓展審計監督對預算管理的廣度和深度，促使業務流程、崗位職責等不斷優化，逐步完善內部控制體系制度，通過財務管控手段做到事前預防、事中管控、事后分析，確保指標控制在可控范圍內，真正體現預算執行力的剛性。
(二)重視預算的考評和激勵制度
考評是為激勵提供重要依據，激勵促使考評結果不斷優化，二者相輔相成缺一不可。預算約束機制作用對實現目標具有引領作用。其次完善預算考評機制和創建有效激勵制度，運用科學的評價標準和分析方法優化考評結果，將考評結果與員工薪酬和年度評優選先直接掛鉤以及作為晉升的依據，充分調動員工的主觀能動性，不僅可以促進員工自覺提高業務素質，而且使預算管理工作得到很大提升。
四、結束語
隨著企業的改革正在不斷地深化過程中，我國企業的財務預算管理也在不斷加強，同時企業對財務預算地位逐步提升，為了能夠保證企業經營活動有序開展，同時高效率使用資金，企業必須要建立健全和完善財務預算體系制度。
作者：周禮智 單位：國網新疆電力公司塔城供電公司
參考文獻：
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[2]邢鳳美.提升企業預算執行力的建議的對策.當代經濟
[3]祁飛虎.淺談提升企業執行力的對策與措施
第二篇：企業預算管理應用研究
摘要:
作為現代管理體系重要內容的預算管理在促進企業進一步健全企業內部約束機制，改變目前企業管理不夠規范的現狀，不斷提高企業管理水平，促進企業經營目標的完成，等眾多方面都有重要作用；并且強化全面預算管理也是企業應對挑戰，勞動效率低下的重要手段?；诖耍撐脑趯︻A算管理內涵以及模式進行論述以后，主要研究和探討Q公司預算管理在編制、執行和保障方面所具體開展的情況。
關鍵詞:
預算管理；應用研究；預算編制
一、預算管理的模式
(一)以銷售為核心的預算管理模式
從某種角度來看，企業在市場中的競爭地位還是在于其生產的產品能夠獲得消費者的青睞?？梢哉f，企業的產品在生產銷售過程中如何把握市場需求從而能夠準確生產出適銷對路的產品，這是廣大企業所要思考的一個重要問題。在解決這個問題的前提下，基于銷售的預算管理是一個比較具有重要作用的分析工具。以銷售為核心的預算管理模式，主要是根據產品生產狀況來確定銷售情況的一種預算編制體系。在這種預算管理模式下，其預算編制的起點就是銷售預算編制，然后根據銷售的預算情況來確定期初、期末產品變動來安排具體的生產，從而確保企業的生產經營能夠有序進行。
(二)以利潤為核心的預算管理模式
企業生存和發展的首要任務就是要最大限度的攫取利潤。在全球化經濟的緊密聯系下，企業開展各種多元化經營也就是為了獲得利潤，取得效益，從而發揮企業存在的價值。以利潤為核心的預算管理模式，最能符合企業生存和發展的目標，因此在實際實施過程中也就能得到企業各方的積極支持，從而對企業提升其利潤空間有較大的幫助。以利潤為核心的預算管理模式，主要是根據企業“利潤最大化”目標作為預算編制的出發點，將利潤指標作為預算編制和預算管理的主導。以利潤為核心的預算管理體系，包括銷售預算、成本預算、現金流預算以及利潤預算等等，在這其中，利潤預算是最為關鍵的。
(三)以成本為核心的預算管理模式
在競爭日趨激烈的今天，企業如何獲得最大程度的經濟效益，取決于兩個方面的工作結果，一個是開源；一個則是節流。目前，大多數企業已采取了多種途徑來實現開源，但是在市場資源始終有限的情況下，企業要提高自身的經營效益，獲得市場的競爭優勢地位，還需要盡可能的進行節流。所以，在企業的實際生產經營過程中，要重視對成本的管理和控制，努力降低各項運營成本以提高企業的盈利空間，于是以成本為核心的預算管理模式也就應運而生。所謂以成本為核心的預算管理模式，主要是將成本為預算編制的基礎，將成本預算作為整個預算體系的起點，同時將成本控制作為預算控制的關鍵手段，而將成本考核作為預算考評的主要依據的預算管理模式。
(四)以現金流量為核心的預算管理模式
對于企業所披露的財務信息，現金流的信息也越來越受到投資者和債權人的關注。企業完整的財務信息披露，必須要涵蓋現金流信息，這也就意味著企業的財務運作必須要重視現金流的作用。在這種目標動機下，對現金流的預算管理也就越來越重要。所謂以現金流為核心的預算管理模式，是指企業根據現金流的具體情況來對經營進行預算，這包括企業日常各項財務活動需要建立以現金流為基礎的預算管理，同時也包括企業產品處于生命周期中衰退期的現金流預算管理模式。
二、Q公司預算管理應用研究
(一)Q公司基本情況介紹
Q公司誕生于S市“兩型”社會綜合配套試驗區獲批的歷史時刻，肩負著以“政府引導，市場化運作”的經營宗旨，探索城市化發展新模式的歷史使命。截至2015年底，該公司已發展至資產規模達1000億元，帶動社會投資上千億元。公司擁有20家出資公司，企業員工總數達5000多名。目前初步形成交通基礎設施投資運營、新型城鎮化建設、房地產綜合開發為依托的實體產業經濟和金融服務板塊等“五大支柱”產業格局。
(二)Q公司2015年度預算管理應用分析
Q公司每年年初都會對下一年預算進行編報，為了更好的對Q公司預算管理進行深入探析，論文以該公司2015年度預算編制與管理為研究對象，對其2015年度預算管理的應用情況展開討論。
1、2015年度預算開展情況
2015年Q公司成立預算工作專班，組織各子公司對預算文件及編制要求進行集中學習。該公司經營班子高度重視，為實現全面預算管理及與費用預算軟件同步上線，制定了完善的預算管理制度，對全面預算的組織機構、編制原則、工作流程、審批方法、時間節點及后續執行考核等做了詳細規定。按照預算工作流程，各部門分工協作，結合當前宏觀及微觀環境編制各項專業預算，由計財部對各項專業預算進行匯總平衡，形成預算初稿。同時，通過年初與二級單位公司簽訂目標責任狀，預算年度逐月進行預實對比分析及溝通反饋，年末實行二級單位領導人績效考核兌現，有效保證了預算經營指標的順利完成。對于預算指標的項執行進度滯后情況進行及時分析，必要時組織了專門會議討論找出滯后的原因，并采取投融資時間安排微調、經營管理方式適時調整等解決方案，督促各單位整改。
2、2015年度Q公司預算編制的開展情況
(1)按照“先下后上、上下結合、分級編制、綜合平衡、上報審批、下達執行”的原則和程序，2015年Q公司首次啟用浪潮軟件完成了預算編制及分級審核工作。為配合全面預算編制及費用預算信息化管控要求，2015年采用全級次方式編報預算，預算主體包括二級主體33家(含本部)，三級及以下主體86家。預算編報、評審工作耗時四個月，由各所屬單位、總部各評審職能部門累計完成5,355張預算報表的編報及16,065張預算報表審核修改工作。(2)預算組織及分工更加細化，責任層級更加明晰。根據Q公司全面預算管理制度規定，在編制2015年全面預算前，擬定2015年預算編制工作思路及方案，并在原來總部各職能部門預算評審小組基礎上，發展成立各所屬單位預算管理委員會、總部各職能部門、各所屬單位分管領導、總部預算管理委員會四級預算組織機構進行審核，有效保證了投資、管理費用、職工薪酬、收入、利潤及人均管理費用等預算指標的科學性及嚴肅性，各級審核機構就審核的結果在預算軟件中直接反饋，二級單位根據反饋情況及時進行修改，同時提升預算編制及時性及約束性。(3)強化預算科學性與靈活性相結合，內部客觀實際與外部行業發展狀況相結合。Q公司在客觀分析2015年預算執行的存在的問題并結合2015年經營形勢，確定預算幾項原則：1.預算營業收入預算結合同行業平均水平，若預算年度有在建項目投入運營的單位，應確保新項目在運營當年產生預期收益；2.各項成本費用子項應該與收入增長或上年增長幅度相對應，確保成本費用與行業對標;3投資業務預算要突出主業，體現結構調整和產業轉型升級的要求，立足產業性投資和價值回報;4籌資業務預算應該注重多渠道、自主性、結構合理、成本控制等重點方面。
3、2015年Q公司預算執行保障的開展情況
一是深化全面預算信息化工作，實現“三算合一”，向預算控制方向推進。全面的推進“三算合一”工作，力爭實現“預算、核算、資金”的統一閉環，提高工作效率，逐步從預算編制向預算控制轉變。遵循“橫向到邊，縱向到底”原則、從集團總部到各個單位各個項目，從經營到財務，從損益到資金。企業發展到哪里，預算就跟進到哪里。二是嚴格執行年度費用預算控制工作，2015年將按年初確定的費用預算標準,對全級次公司全口徑費用進行剛性控制，對于超過預算控制的二級單位，預算工具自動進行提醒，并終止其相關費用報銷。三是制定更加科學的KPI考核指標體系。2015年將根據各單位的實際經營情況，分不同板塊和公司發展階段，設置現金凈流量、毛利率、總資產回報率、存貨周轉率、集團內收入貢獻率等指標，引導有關單位注重收益水平和收益質量、實現集團內景區、酒店及旅行社聯動效應。四是加大預算調研力度，2015年將經常“走出去”，到預算編制單位進行實地調研，聽取了各單位對于集團全面預算編報和執行管理工作的意見。
作者：袁智 單位：真彩文具股份有限公司武漢分公司
參考文獻：
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第三篇：電信企業全面預算管理發展方向
摘要:
全面預算管理作為電信企業工作中的重要一環，在企業的發展提升過程起著不可替代的作用。在企業管理中，我們對全面預算的要求在于科學合理，在于規范有序?？茖W合理的全面預算可以有效規劃企業的經營費用，規范有序全面預算可以最大程度的提高企業的績效管理效力，筆者立足于電信企業發展現狀，從具體實際出發，本文從目前電信企業在全面預算管理方面的已有成功經驗入手，盡心分析探討全面預算管理在電信企業中的發展趨勢，以便更好的降低企業的發展成本，把電信企業的成本控制在最佳區間內，提升電信企業的核心競爭力。
關鍵詞:
電信企業；全面預算管理；預算發展
電信企業發展立足于信息服務的基礎之上，在信息鏈上扮演著提供者的角色，信息服務是電信企業存在的價值所在。從企業組織結構來看，內外不同的結構構造形式需要不同的全面預算的管理機制發揮作用。在這一過程中，資產購置呈現的形式差距較大，有大中型之分。
一、正確認識企業全面預算管理
所謂的全面預算管理，重在強調全面，是針對于企業內部全部資產，而企業資產會以各種各樣的形態存在，呈現的資產表現形式主要有兩種，一是指企業的流動資金，二是指固定的設備等固定資本。在進行預算管理時，針對不同資產形式，進行不同的預算性規劃管理，在企業的管理中，全面預算管理也應當包括不同類型的管理形式。
(一)資產采購
一般看來，電信企業主要承擔著移動通訊業務。但隨著信息化時代到來，電信企業在互聯網的信息服務中同樣發揮著舉足輕重的，可以這么說，移動通訊業務和互聯網的信息服務是電信企業發展的兩翼，缺一不可。
(二)資產使用
在資產使用環節，全面預算不僅扮演著控制管理的角色，而且發揮著對企業費用管理規劃的作用。具體執行過程中，一方面需要對企業內部進行有效整合，對各個部門需要的經營費用優化配置，從而有效加以控制管理；另一方面，企業還需要建立專門的監督跟蹤體系，對每項費用的使用過程進行宏觀管理和微觀規劃。
(三)資產使用與績效評價
在完成了企業資產采購和資產使用以后，績效評價機制需要及時跟進。特別需要指出的是，經費開支以及使用過程的預算管理之后，績效評價會及時反饋。在這里面就會存在一個問題，如何對企業上一段資產的使用情況進行評價。
二、精準定位，合理建模
電信企業發展需要戰略地位，也需要精準的預算定位。為了實現企業健康有序的發展，企業內部上下就需要全面預算管理，電信企業也需要根據自身發展情況，制定出符合自身發展實際的合理模式。為企業發展找一個合適的位置，以實現企業預算的規范化模式管理，為企業發展合理建模。筆者將從三個方面展開本節內容的論述。
(一)預算模式之資產采購經費
電信企業作為信息服務的提供者，需要從業者的有著較高的專業知識，有著較強的從業責任感。這就對資產采購人員提出了較高的職業要求，加強對從業人員的培訓成為必不可少的一環，從業人員專業素養的提升對于實現預算的科學性和有效性有著至關重要的作用，需要引起企業的足夠重視。
(二)預算模式之資產使用管理
正如前文所提到的那樣，一般看來，電信企業主要承擔著移動通訊業務。但隨著信息化時代到來，電信企業在互聯網的信息服務中同樣發揮著舉足輕重的，可以這么說，移動通訊業務和互聯網的信息服務是電信企業發展的兩翼，缺一不可。
三、電信企業全面預算管理發展展望
為了電信企業的系統化發展，必須給企業發展以精準定位，這要求我們從三個方面對電信企業進行規劃構建，旨在實現全面預算管理，為企業發展提供動力。
(一)創新組織形式，優化預算審核
一般來說，目前大多電信企業采取的是采購設備招標的制度，然而對于設備采購的預算仍舊是由電信企業來完成的，就對資產采購人員提出了較高的職業要求，加強對從業人員的培訓成為必不可少的一環，特別是電信企業中的內部財務及采購人員，通過一系列的專業知識培訓，從業人員可以清楚的知道需要購買的基礎性設備，從而做好采購預算。
(二)建立利益關聯，優化制度設計
為了適應發展的需要，電信企業內部設立了諸多不同職能的部門，各司其職，為了提高工作效率，各部門對預算實行歸口管理。為了激發大家工作熱情，可以在預算編制過程中適當對工作人員予以獎勵，比如可以通過實行預算管理與預算的使用部門費用掛鉤的方式，建立利益關聯機制，將節省下來的能耗類費用按照一定的比例可以置換為部門所需的維護類費用，從而通過有效的調控手段降低企業成本，提高企業整體的經濟效益。從本文的論述中，我們可以梳理出電信企業全面預算管理的發展方向，精準定位，全面發展。在今后的企業管理過程中，要對企業的全面預算管理有更深的認識。以創新意識為引導，以制度完善為追求，在具體執行過程中不斷優化預算組織形式和建立利益關聯制度。多管齊下，通過企業的全面預算管理，可以進一步提升企業的核心競爭力，實現企業在新一輪的改革大潮中健康、有序、穩定的發展。
作者：李春磊 單位：中國移動通信集團山東有限公司臨沂分公司
參考文獻:
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第四篇：建筑施工企業預算管理研究
摘要:
全面預算管理工作為企業日常工作之一，在建筑施工企業中亦是如此，通過全面預算管理工作可幫助企業及時準確的認識到自身財務工作存在的相關問題，指導企業采取針對新的措施降低企業運營生產的成本。本文以建筑施工企業為例，分析了其內部全面預算管理工作存在的問題及提升建筑施工企業全面預算管理工作質量的相關策略。
關鍵詞:
建筑施工；施工企業；全面預算；管理
成本為企業生存之本，在建筑施工企業中亦是如此，當前經濟全球化的發展為建筑施工企業探尋自身更好的發展機遇打下了外在環境基礎，而在企業進行自身生產成本降低的過程中，通過借助全面預算管理工作，可有效的達成企業經營效益目標，所以，根據建筑施工企業的實際情況，分析全面預算管理在其中的實施的效用是較為關鍵的。
1增強建筑施工企業實施全面預算管理工作的重要性
首先全面預算管理非常有助于建筑施工企業對自身成本進行控制，當前企業施工技術水平相差較少，這在很大程度上導致了降低成本成為了建筑施工企業提升自身利潤重要途徑之一，而通過實施全面預算管理工作，可將企業中成本控制指標進行定量化管理，并可實現對企業中各種成本指標的分層化落實，為企業進行全面的成本考核提供了充足的依據，大大減少了企業成本控制工作的隨意性，較為有效的增強了企業成本控制工作的可實施性。其次，全面預算管理工作有助于企業進行成本考核。成本考核為建筑施工企業成本控制的依據，而通過全面預算管理工作有助于企業發現自身成本考核過程中存在的問題與漏洞，從而能夠及時的幫助企業增強自身成本管理工作的有效性，促使企業員工以更為主動積極的態度進行企業全面預算管理工作，在建筑施工企業內形成良好的成本控制環境，這對于企業發展戰略的實施也是非常關鍵的。第三，可幫助建筑施工企業達成自身的管理經營目標。追求經濟利益為企業日常運行的重要目標之一，而通過在企業內實施全面預算管理工作，可幫助企業形成良好的成本管理與控制系統，提升企業管理與控制工作水平，促使建筑施工企業將自身的經濟資源控制在合理有效的范圍之內，促使企業有效的達成自身的年度經營目標。
2當前建筑施工企業實施全面預算管理工作過程中存在的問題
2．1現階段建筑施工企業內部實施全面預算管理的總體意識水平仍舊較低
財務會計信息系統為建筑施工企業開展全面預算管理工作的基礎，但是并非為建筑施工企業開展全面預算管理的全部，而部分施工企業將所有的全面預算管理工作歸總為財務行為，同時財務人員為企業實施全面預算管理的全部，而實際情況為企業內每名員工均和全面預算管理工作有著一定的聯系，這為現階段企業內部實施全面預算管理的總體意識水平較低的直接體現。另外，很多建筑施工企業制定的全面預算管理工作制度，由于全面預算管理意識水平較低的影響，很多規章制度僅限于形式，并沒有得到全面有效的落實，相關部門的領導也沒有給予全面預算管理工作制度落實必要的重視，這必然導致規章制度的執行的權威性降低，部分建筑施工企業雖然在各個部門中開始實施了全面預算管理工作，但是將全面預算管理工作僅限于企業的年度綜合計劃，在企業具體月份內沒有得體具體量化體現，導致建筑施工企業進行成本管理的過程中并不能從全面預算管理工作中獲取考核與管理的具體數據。
2．2當前很多建筑施工企業內全面預算管理編制的科學性較低
建筑施工企業內全面預算管理工作中預算編制為其全面預算管理工作實施的關鍵環節，因此，這就給全面預算管理工作中預算編制的科學性提出了較高的要求。而當前預算管理編制總體的科學性較低為很多企業共同面臨的問題。具體表現為:首先，企業在進行預算管理編制的過程中并沒有對企業外界環境因素進行全面的考慮，全面預算管理工作所需的必要市場考察與調研工作并沒有得到具體的實施，導致建筑施工企業對市場變化的靈敏性較低，這必然引發建筑施工企業在進行預算管理的過程中出現關鍵預算指標失效的情況發生，最終導致企業全面預算管理編制的科學性降低。另外，部分建筑施工企業在進行全面預算管理預算指標的確立時，僅僅將年度考核指標作為預算管理指標，這必然導企業全面預算管理指標的客觀性，對企業進行成本控制的指導意義必然降低。其次，在該種理念下制定的全面預算管理指標往往具有較難的執行性，非常容易給建筑施工企業全面預算管理人員的工作積極性帶來影響，不能實現企業全面預算管理工作積極性的有效提升。
3提升建筑施工企業實施全面預算管理工作水平的策略
3．1全面的增強企業全面預算管理的總體意識
針對當前企業全面預算管理意識較為薄弱的情況，全面的增強建筑施工企業全面預算管理工作的總體意識是非常重要的。在具體的實施過程中，企業的領導應首先認識到建筑施工全面預算管理的重要性，為工企業全面預算管理意識水平的提升樹立標桿的作用。其次，建筑施工企業應做好全面預算管理工作的宣傳工作，可制定與自身全面預算管理工作相關的小冊子，幫助企業員工提升全面預算管理意識，并認識到自身在企業內全面預算管理工作中作用與位置。這對于保證建筑施工企業全面的實施預算管理工作時非常關鍵的。
3．2對建筑施工企業全面預算編制過程進行針對性的完善
建筑施工企業全面完善預算編制的過程中對于幫助企業實現有效的成本控制，開展完善的全面預算管理。在具體的實施過程中，建筑施工企業應當樹立科學的預算編制目標，這就要求企業的領導在確立企業預算時，應進行全面的考察與調研工作，慎重的選擇企業預算的目標，提升目標制定的科學性，防止出現制定目標過低或者過高的情況，注重制定目標可有效的將企業潛力有效的挖掘出來。其次，應當對企業內財務管理部門為全面預算管理工作全部的現狀進行針對性的調整，具體可以采用上下結合的方式進行企業財務預算工作，從而更好的提升建筑施工企業員工對全面預算管理工作的認可度，最大限度的調動企業內員工參與全面預算管理工作的積極性，防止出現由于信息交流與溝通工作欠缺而導致信息不對稱的情況發生，這樣才能最大限度的保證企業制定的預算目標的合理性。
4結束語
除了上述兩項對策之外，建筑施工企業還應當在企業內部構建出完善的全面預算管理機理與考核機制，實現企業內員工工作積極性的最大限度的調用，選擇出科學合理的方法機制。另外，建筑施工企業應對全面預算管理工作進行動態性的監控與調整，更為及時的發現自身全面預算管理工作中存在的漏洞，促使全面預算管理工作更好的服務于企業，提升全面預算管理工作中制定的各項規章制度能夠全面有效的實施到企業中，保證全面預算管理各條政策制度的可行性與有效性。
作者：續翠玲 單位：山西四建集團有限公司
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第五篇：企業全面預算管理完善對策
摘要:
企業的全面預算管理是在企業的預測和決策的基礎上進行的，協調企業的各部門，圍繞企業的發展目標和發展戰略，對企業的各項經濟活動進行有效的管理。隨著企業的發展和市場競爭的加劇，全面預算管理作為能把企業所有關鍵問題融合在一個體系之中的管理控制方法，其重要性日益凸顯。本文針對當前全面預算管理存在的問題，提出了完善對策。
關鍵詞:
企業；全面預算管理；問題；對策
隨著社會的不斷地進步和發展，市場經濟體制的不斷完善，企業對預算管理的要求不斷增加，企業的全面預算管理需要不斷地完善及優化，以達到企業的不斷發展。對于全面預算管理，企業關注更多的往往是如何運用這一工具來實現短期的經營目標，而對于以戰略目標為導向發揮全面預算管理的作用卻未能給予足夠的關注。基于上述理論和實務研究成果，結合自身實際工作體會。我們需要考慮如何充分發揮全面預算管理的功能作用，優化企業資源配置，更好地幫助企業實現戰略目標。
一、當前全面預算管理存在的問題及其成因
(一)對全面預算管理的功能作用缺乏統一、全面的認識
全面預算管理作為一種管理控制方法，它所負有的功能決定了它具有戰略性、系統性、全面性、綜合性的特征。但不少企業對全面預算管理功能作用的認識不夠全面，甚至是片面的，存在為預算而預算的現象。一方面在企業內部，從管理層到員工、從職能部門和業務部門，對于全面預算管理的重要性沒有形成共識，將其片面地理解為財務預算，認為是財務部門的工作；另一方面,對全面預算管理的特征及其作用認識不全面，將其解讀為預算控制，弱化了其他功能的發揮。
(二)戰略目標不清晰
戰略目標是企業對未來發展的一種總體設想和預期，是企業發展的長期目標。如果把戰略目標比作海上航行的船只希望到達的港口，全面預算管理就是保證船只航向的羅盤。清晰的戰略目標，能夠使全面預箅管理從戰略高度進行把控，將企業日常的經營活動與戰略目標無縫對接，使其不至于偏離長期的發展軌道?，F實中，有的企業缺乏戰略管理意識，沒有制定明確、具體的戰略目標，或者是將上級單位制定的目標甚至于下達的年度工作目標直接拿來作為自己的目標，脫離了自身實際。由于缺乏科學、合理的戰略目標指引，全面預算管理常常被用作幫助企業實現短期經營目標的一種工具，使其在戰略層面應有的作用得不到發揮。
(三)全面預算管理在執行中存有誤區
除了戰略目標的不清晰以及認識上的不足，企業在實施全面預算管理的過程中也存在一定的誤區，影響了實際執行的效果。首先，預算通常是企業在對內外部環境及其發展趨勢分析判斷的基礎上做出的預測。在預算編制過程中，往往會陷入誤區，認為預算所依賴的環境，特別是外部市場環境復雜多變，無法預測，從而導致為預算而預算，編制的預算有其形而無其實，對執行缺乏指導意義。其次，全面預算管理的內涵既包括財務預算，也包括經營預算和資本預算，三者的有機結合才構成了企業完整的全面預算。由于企業內部部門職責分工不同，往往造成財務與業務、市場脫節，形成各自為戰的局面，無法形成完整的預算體系。三是根據掌握的資源量估算能夠實現的業務規模，名為預算，實為計劃，缺乏戰略性、前瞻性，導致執行中缺乏激勵性。
二、企業如何完善全面預算管理
(一)統一思想認識
企業是以資金為紐帶的資源投入與產出系統，全面預算管理作為一種管理控制方法，作用是幫助企業優化資源配置，以獲得最佳投入產出效果，其作用的發揮取決于企業對其功能的定位。隨著市場競爭的加劇，企業所面臨的環境越來越復雜，要充分發揮全面預算管理的功能作用，必須從影響其作用發揮的因素出發，跳出認識和執行中的誤區。概括說來，即統一思想認識。全面預算涵蓋了企業生產經營和日常管理的方方面面，從企業的管理層到基層員工對此形成共識是做好這項工作的基礎和前提。
(二)在實施全面預算管理中要堅持目標導向與資源導向相結合
通過月度和季度目標的落實，來保障年度目標的實現，通過年度目標來保障戰略目標的達成；通過各職能部門責任中心階段目標的實現，來保證企業整體目標的實現。目標設定是實施全面預算管理關鍵的第一步，資源導向則是實施全面預算管理必須堅持的另一個原則。這里所說的資源導向，不同于傳統的“有多少錢辦多大事兒”的資源導向，而是在戰略目標引領下的資源導向，是想辦多大事兒需要多少資源配套，這是全面預算管理需要幫助解決的問題。
(三)三個到位
1、部門協同到位
全面預算是一項全面、系統、綜合的工程，如果沒有部門之間的協同、配合，片面地把預算理解為財務部門的工作，只靠單個或少數部門唱獨角戲是無法做好的。從企業財務部門的角度，要轉變觀念，主動加快向服務型、決策支持型的管理會計的轉型，打破業務分工的界限，深入業務、深入市場；而從其他部門的角度，要正確理解全面預算管理，更要主動參與，在部門之間要形成推動全面預算管理的合力。
2、支持保障到位，既包括軟性的保障，也包括硬件的保障
軟性的保障是指從制度上完善，一方面是制度功能上的完善，堅持頂層設計，營造良好的預算氛圍；另一方面是制度體系上的完善，完善全面預算管理的內涵，使之將企業的財務預算、經營預算、資本預算全部涵蓋在內，將企業的全部資源納入統籌。
3、約束管控到位
有效的全面預算離不開高效的執行，這就要求企業在實施全面預算管理過程中堅持預算和執行的統一，避免兩層皮。一是要強化預算分析，建立定期跟蹤機制，堅持以問題為導向，抓住重點環節、關鍵問題和異常現象進行深入剖析，找出執行偏差的原因，對癥下藥；二是要發揮考核的激勵作用，針對不同的責任主體建立差別化的、動態的考核指標體系，設定個性化的考棱指標，使預算目標真正成為風向標、指揮棒。
作者：謝冬梅 單位：鄭州新鄭綜合保稅區（鄭州航空港區）建設投資有限公司
參考文獻：
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[2]朱泉清.預算管理在企業實施過程中的問題與對策[J].現代經濟信息,2015(22)
第六篇：企業全面預算管理體系研究
【摘要】
全面預算管理是現代企業在規劃未來發展計劃時不可缺少的。有效的預算管理能精控管理企業的經營活動，并能大幅提升企業績效。要做好全面預算管理需要基于企業的戰略導向，以企業經營活動的總謀略和總方針為方向，制定適合企業自身環境的預算計劃。本文以供電公司為例，分析企業的預算管理體系的現狀及問題，并提出如何在戰略導向下構建全面的預算管理體系。
【關鍵詞】
戰略導向；預算管理；供電企業
全面預算管理是現代企業財務管理的重要組成，可以實現對企業戰略目標管控，維持企業收支平衡，預測企業的現金流量與利潤收益，是企業降低資金風險、提高資產現金利用率的重要方法。以電力企業為例，因為所生產的產品單一，以電能消費為主的特殊性決定供電企業要想有長期發展，必須在節約成本上下功夫，這就要求這類企業需要詳盡且符合實際的發展計劃?；趹鹇詫颍⑷骖A算管理體系對于供電企業的發展壯大具有重要意義。
1全面預算管理及與戰略導向的關系
1.1全面預算管理的定義及特點
全面預算管理是公司根據經營環境，建立一個系統的資金管理體系，針對市場的變化，綜合考慮公司日常發生的經濟活動，預測公司在未來一段時間內要達到預期的戰略目標所需的成本花費。并將預算計劃落實到公司內部管理中，由此而形成的基于預算成本的管理控制系統。它的特點主要體現在三個方面：①它是以企業的戰略目標為導向，制訂出來的針對企業未來發展的管理體系。它與企業戰略管理計劃密不可分。②它是通過對企業的未來發展和市場變化而預測企業在未來一段時間內的經營成本，并根據預算成本，對企業進行經營管控。③它與一般的預算管理不同，它是一個系統的全面的體系，對企業的各分部管理層和經營層都進行考慮，是對企業經營成本的全面掌控。
1.2企業戰略與全面預算的關系
企業戰略是指企業的中長期決策，對于企業的發展有導向性作用?，F代企業的戰略制定要求與企業的日常經營和管理相結合，可以根據公司的未來變化不斷調整。所以在實施預算管理時，充分考慮與公司戰略決策的結合，依據戰略變化管理企業發展。預算管理系統是一個循環反饋的系統，系統依據企業指定的戰略作出財政預算，并隨著戰略的調整作出反饋，二者是相輔相成的關系。其次，預算管理與企業的戰略性相結合，可以連接企業經營活動和管理活動，使得企業發展更加整體化，企業預算與企業收支情況大致相符，做到企業資金流動的良性循環，提升了提升公司競爭能力和公司價值。最后，預算管理系統可以作為企業戰略的量化指標，隨時監控企業戰略發展的狀況。
2現代企業全面預算管理現狀及問題
現代企業預算管理的現狀并不樂觀。很多公司在做企業預算時，還停留在傳統的基于記賬管理的企業預算，現代的預算管理體系應是在健全的信息系統下，進行預算編制、指標分解、執行審批及總額控制等各部分工作。而當今，某些企業無法做到對自己公司信息的掌控，更無法做到全面的基于戰略導向的預算管理。現以供電企業為例，描述現代企業全面預算管理中存在的問題。
（1）供電企業的預算管理戰略性不足。預算管理在供電公司管理中是比較重要的部分，由于供電企業的收入來源較為單一，所以進行預算管理時多注重如何做到節約成本，對于企業未來的發展戰略考慮不足，沒有做到基于戰略目標來建設預算管理體系。
（2）供電企業的預算管理組織體系不健全。大部分供電企業組織結構不夠完善，預算的制定實施都是由財務部分負責，與其他的職能部門配合度不高，與業務部門溝通不夠，這樣不利于預算的有效實施和與企業戰略的結合，從而影響了預算編制的科學性、合理性，沒有達到全員參與的要求。
（3）在預算管理的監控考評方面不完善。制定預算管理體系，就要嚴格管控，才能做到收支平衡。而很多供電單位沒有制定嚴格的考評制度，對于成本控制無具體措施，使預算管控成為一句空話。而且在全面預算的編制過程中，沒有專門的部門監督各業務部門編纂的業務報告，使財務部門形成的業務預算不能真實反映各業務部門實際情況，預算與實際偏差較大。
（4）供電企業像很多傳統企業一樣，對預算的認識僅僅停留在傳統的收支管理，沒有做到預算管理的精細化。預算管理需要大量的企業信息，并需要利用計算機分析信息數據，才能編制符合企業實際情況的預算。企業的信息化體系建設的不完善，阻礙了預算管理體系的發展。
3構建以戰略為導向的全面預算管理體系的建議
3.1選擇合適的預算管理方法
運用一定的現代企業管理分析方法，根據企業實際情況和戰略目標制定出適合企業自身發展的預算管理體系。例如，利用“SWOT”方法分析企業自身的優勢、劣勢、機會、風險，以確定企業未來的發展戰略和相應決策。以企業戰略為導向，建立中長期預算體系，并根據一段時間內預算的執行情況，及時對預算進行調整。還可以借助一種管理策略———平衡計分，將企業的長遠發展和戰略進行合理細化，使戰略目標轉化為實際可執行的目標和方案。平衡計分應用在預算管理上，可以平衡預算中各項目中資源配置。具體實施方法是：利用平衡計分，確定每個項目關鍵評價指標，細化目標，根據支出預算和經營預算對資源進行合理分配，最后匯總形成全面預算。此外，還可以以企業的經營作業作為基礎，制定以作業成本為基礎的預算體系，但要注意這類預算體系管理要考慮彈性，給企業因市場變化而上升的成本留下足夠經營空間?？傊?，企業應適應自身變化選擇預算管理方法，尤其是要注意與企業的戰略目標相結合。
3.2建立健全預算管理組織
預算管理是一個長期地對經營活動控制管理的過程，所以健全的企業管理體系中一定要有專門的結構多元化的預算管理組織部門。比如企業內部可以設置預算管理委員會，領導預算管理，負責對預算的審批監督、協調預算在各部門的執行和及時對預算進行調整等工作。而具體預算工作可由財務部門的相關人員負責，財務相關人員要及時向主管預算的管理委員會匯報編制情況，并與企業其余的經營管理部門溝通，獲得最新的企業信息，編制基于企業戰略的全面企業預算。構建科學的預算管理組織，不僅需要各部門有明確的責任分工，分別負責企業預算的編制、實施和考評，更需要各部門的整體協調合作，在主管預算管理委員的領導下，實現一體化的企業預算管理。
3.3構建完善的預算管理考評體系
預算管理是一個循環反饋的過程。在企業預算的編制、實施和考評的循環中，預算的實施效果由考評決定，同時考評的結果反饋給預算的編制，使預算能根據企業的實際運作不斷調整。所以預算考評在預算管理體系中有著不可或缺的地位。要建立完善的預算管理考評體系：①要制定出合理詳盡的考評指標。應針對不同考評部門的實際情況，選擇為本部門量身定制的考核指標，只有這樣才能合理評價經營業績，實現對各部門預算執行情況的真實考察。②建立預算考評管理制度，實行企業預算執行的激勵獎罰制度，做到預算和績效考核機制有效結合，實現考評的公平公正。③主管部門要對考評進行監督，及時根據預算執行的差異情況適當調整考評的指標及制度，做到根據企業發展需求建立預算體系。
3.4加強全面預算管理信息化建設
企業信息的管理是實施全面預算管理的基礎。掌握好企業的信息情況，才能制定出科學合理的預算計劃。因此，加快信息化建設可以有效改善預算管理工作：①要利用各種信息化處理手段對企業的各種信息進行有效地收集、整理、分析。②要加強對企業信息管理的硬件要求，及時引進先進的預算管理軟件，提高企業預算管理效率。做好預算管理的信息化建設，確保預算的準確性和全面性。
4結語
基于戰略導向下的企業全面預算管理體系，既要與企業的內部情況相適應，又要具有一定的彈性，能應對市場的變化。所以，其建設是一個十分復雜的過程，需要企業的長期摸索，一旦建立起這樣的預算體系，企業就能在戰略管理水平上更進一步，在市場競爭中取得優勢。
作者：劉國敏 單位：國網安徽省電力公司
參考文獻
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第七篇：民營企業全面預算管理問題及對策
資助項目：
本研究受到安康學院高層次人才項目《基于價值驅動的安康地區民營企業全面預算管理研究》資助，項目編號：2013AYQDRW11
【文章摘要】
近年來,企業全面預算管理已成為我國會計界研究和探討的熱門話題。本研究采用主觀判斷法和隨機抽樣法確定樣本企業，在對安康地區民營企業采用問卷調查的方式，發現其在進行全面預算過程中存在的問題，對問題進行了詳細的分析，并提出了相應的對策。
【關鍵詞】
企業；全面預算
1安康民營企業全面預算管理存在的問題
1.1全面預算管理組織機構不完善
一般而言，要進行全面預算管理就應當首先建立預算管理委員會，預算管理委員會在企業法定代表人或董事會領導下工作。而安康地區由于地處秦巴山區，經濟發展相對落后，民營企業少且規模較小。這些企業基本沒有設置預算管理委員會，只是財務部門負責預算的編制與具體執行工作，不僅使預算的權威性大大降低，影響到預算的執行而且也降低了預算的獨立性。雖然有部分企業形式上成立了預算管理委員會，但并未能扎實的履行預算管理機構的職能，未能系統的參與預算目標的設定、檢查、批準和調整工作；本來各成本中心作為預算的執行工作應該負責基本預算的編制，但實際操作過程中，預算編制工作中絕大部分都機構預算部給包攬了，其他預算執行部門基本不參與或很少參與預算編制工作。
1.2預算目標方面的不足
安康地區很多民營企業忽視年度預算與公司發展規劃的銜接，預算編制較為隨意，導致預算目標與公司中長期發展戰略不匹配，下達預算目標的時點滯后，或不及時編制預算，或預算的下達甚至早于預算的編制時間，這些原因都直接導致預算工作的不準確性；預算的執行部門對預算目標不夠了解，導致對于預算認識產生一定的偏差；并且，財務部門在編制預算時，對內外部經濟因素的影響程度重視不夠，導致預測目標與實際偏差較大。不切實際的預算目標，就會導致企業的短期行為，預算應該以單一財務目標居多，而對影響財務目標實現的經營目標缺乏一個合理的考核指標，從而使得財務目標的實現是一種短期行為，失去了長遠的支持力量。
1.3預算編制方法模式化
整個預算管理的起點是預算的編制，因而預算編制也是全面預算的起點。在預算的編制過程中，企業采用的編制方法不同，就會不同程度的影響到預算目標的實現，進而影響預算實施的效果。常用的預算編制方法有彈性預算、固定預算、零基預算、增量預算、滾動預算和概率預算等。但是在實際編制過程中，西方國家一般是根據自己行業特征與企業特點，在預算編制過程中選用幾種適用的方法。而安康地區多數民營企業均采用增量預算編制，編制方法較為單一。按照實施全面預算管理的目的，在編制預算時，必須具體問題具體分析，根據環境變化不斷調整預算編制方法，必須結合企業的實際情況，不能將預算編制方法單一化，模式化。
1.4預算編制過程不符合規范
全面預算的包括營業預算、財務預算和投資預算。編制預算時以營業預算中的銷售預算的編制作為起點，銷售預算由銷售部門通過對以前年度同類產品的銷售數據分析，對即將到來的新的一年的市場預測運用一些列方法編制而成。但是通過問卷調查得知，安康地區很多的民營企業在編制預算時由財務部門統攬，對銷售的預算就是在以前年度的基礎上簡單的增加或減少一定比例，缺乏相應的市場調查。甚至有些企業直接不編制營業預算，只編制財務預算，這樣預算的過程就不符合規范，前面預算的體系也不完整。
1.5預算管理缺少事中控制
通過問卷調查的數據可知，安康地區很多民營預算管理一般僅年初制定年度預算，年度中期和年底再開會總結一下，但在中期預算執行過程中缺少及時控制、預算管理方法不夠先進，管理制度不完善，僅靠三個月甚至半年一次的預算執行情況分析對預算的執行情況進行監督，這樣就缺乏非常明確地預算執行監督流程，僅僅以事后監督作為監督的主要手段，事前、事中控制缺位。且預算分析僅限于相關財務數據對比，沒有業務部門的積極參與，也沒有對于發現問題的原因分析，更沒有改進方案的追蹤反饋等。
1.6缺乏有效的考核與激勵措施
安康地區民營企業預算考核指標的設置，雖然比較重視財務業績指標的考核，但是極大的忽視了非財務業績指標的考核；由于考核措施與獎懲措施都不到位，導致企業預算目標無法很好實現。預算考核責任并未落實到具體責任中心，使得各項費用發生部門缺乏相應的費用控制意識，容易造成總體支出超標等情況，導致預算考核并未達到很好的獎勤罰懶、調動員工的工作積極性的作用；由于公司的薪酬激勵與預算目標并不匹配，目標與考核“兩張皮”。另外，在實際考核時，有時候考核方根據自己主觀判斷人為調整指標，考核的剛性較差，挫傷了被考核方的利益，影響了預算的約束和激勵作用；被考核方也故意回避主觀方面的原因，過多地強調客觀因素對效績的不利影響。
2完善安康地區民營企業全面預算管理的對策
2.1公司高層領導的參與和支持
全面預算管理是一項系統而復雜的工作，它不僅涉及到公司戰略，而且影響到日常管理；既涉及企業資金營運，又涉及采購、生產、銷售等具體業務的流程，它涉及面廣，幾乎包括企業全部的部門、全部的崗位、全部的流程，因此，如果沒有企業的上下合作與全力推動，特別是沒有企業高層領導的直接參與與大力支持，預算管理任務基本不可能完成。為了使預算工作能夠開展并順利完成，就需要企業的高管人員，尤其是全面預算的負責人應當由企業“一把手”承擔起來，這樣就能為預算管理系統的順利運行提供持續不斷的支持。進行全面預算管理并不是為了實現某一個預算目標，而是為了使整個企業都有一個全面預算管理的文化理念，要達到這一既定目標，就需要高管人員的支持，只有這樣，才能使預算管理實施順利實施。根據安康地區的實際情況，要使企業高管人員積極參與到企業的全面預算中來，必須提高高管人員的意識，必要的時候，應該安康地區民營企業的高管人員集中起來進行全面預算管理方面的培訓，使高管人員切實參與到全面預算管理中來。
2.2構建全面預算管理環境
全面預算管理涉及到企業組織上中下各層次權責利關系的制度安排，預算的順利實施需要企業內部統一認識、相互配合，營造出全員參與的內部管理環境。企業內部各部門的密切配合是全面預算管理順利實施的保證：一方面，企業成本中心作為預算的執行組織，必須充分認識到預算的重要性，并努力完成預算；另一方面，預算的編制、反饋各個過程涉及到大量信息，是企業各部門內部之間進行廣泛溝通的過程，因此企業在實行全面預算管理的過程中應當在保證預算管理效率的基礎上，充分促進企業內部的交流與合作。企業在全面預算管理中應當確立“以人為本”的基本理念，在預算管理過程中應調動員工的主觀能動性，鼓勵全體員工參與到企業的全面預算管理體系中來，支持預算機制的運行，同時接受預算機制的限制和約束，培養他們主人翁的意識，全面提高預算工作的效率和效果。
2.3提高預算信息質量
要使全面預算管理取得成功，就必須要求強有力的信息支持，這些信息有財務會計信息的范疇，也有非財務會計信息方面的范疇。企業不僅在制定預算目標和編制預算時需要信息支持，而且在預算控制、分析與考評階段也需要信息支持；全面預算的編制與執行不僅要求企業內部信息，而且需要外部信息；不僅需要各部分信息，而且更要求整體信息，保證信息數量的同時要保證信息的質量，即保證信息的準確性與及時性。“上下結合、分級編制、逐級匯總”是預算的編制程序，由此來看，預算不但要與企業的實際聲場經營相適應，也要和企業戰略目標相吻合，這樣的預算才能有效地實施和發揮作用。
2.4建立激勵機制
要保證預算系統能夠長期且有效的運行，就必須建立激勵機制，根據管理學的理論，業績評價和獎勵辦法會對人的工作努力程度產生重要的影響，對于預算的考評應遵循激勵的原則。只有制訂明確的激勵機制，在預算執行之前，讓預算的執行者就明確業績與獎勵的關系，把企業的員工個人目標和企業總體目標和經營成本緊密相連，通過此種方法引導員工自覺約束個人，激勵他們努力工作，增強他們的組織歸屬感，使他們能夠順利完成或超額完成預算目標。如果把對績效的考核和預算執行結合起來，這種激勵的作用就會發揮更大的作用。
3結論
總之，全面預算管理是一項系統又復雜的工程，內容非常復雜，涉及到企業經營過程的各個方面，受到各種復雜因素的影響，要想做到面面俱到是十分困難的，也沒有哪一種預算模式是完美無缺的，全面預算管理作為一種系統的管理模式，其成功運作需要多角度認識和多方面的配合。因此，安康地區民營企業要根據自己的特點，因地制宜，根據企業戰略選擇不同的預算管理模式，把握不同模式的不同關鍵和重點，這樣才能在激烈的市場競爭中取勝。
作者：康莉霞 單位：安康學院經濟與管理系
【參考文獻】
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第八篇：供電企業全面預算管理探討
摘要:
企業的發展離不開對企業實施的全面預算管理，作為企業內部管理控制的重要方法和組成部分，全面預算管理能夠為企業的經營活動執行具有針對性的預算管理方案，從而幫助企業動態地規劃和管理，促進企業的持續健康發展。作為一種資本密集型企業，供電企業對資金和管理的預算提出了更高的要求，只有強化企業預算管理，使之系統化，才能使企業適應現代經濟社會的發展，提高企業的價值和形象。本文在結合現階段供電企業實際狀況的基礎上，具體探討了供電企業的預算管理制度，并就進一步推行全面預算管理提出了相應的對策。
關鍵詞:
供電企業；全面預算管理；策略分析
社會經濟不斷發展的情況下，人們對電力的需求也越來越多，隨著電網企業“三集五大”發展戰略和財務集約化的逐步深入,各級電網企業在職能和管理模式上都發生了重大改變，為了適應社會形勢的變化，供電企業實行了企業全面的預算管理，大力發展企業預算職能，為企業發展提供了良好的空間。
一、全面預算管理在供電企業管理中的意義分析
(一)增強供電企業戰略管理能力
企業的發展離不開企業戰略，預算管理是企業戰略管理中的重要組成部分，能夠幫助企業合理分析階段性的經濟發展特征和經濟形勢，為企業的短期和長期發展進行合理規劃，最終促進企業的長遠發展。
(二)提高供電企業評價業績指標的可靠性
供電企業業績的評價以實際數據為基礎，并將其與預測結果對比，對出現的差異進行合理性分析，既要分析由預測到實際呈現的發展趨勢，又要對企業存在的客觀環境和對其的影響因素進行分析，從而使得企業能夠從更加全面系統的角度對發展前景進行規劃。因此，企業管理預算能夠在結合企業實際情況的基礎上，對企業的經營成果進行考核，為進一步精確的預算奠定基礎，從而有利于建立公平合理的績效考核體系，發揮企業的管理制度的作用。
二、當前供電企業在實施全面預算管理中存在的問題分析
(一)對全面預算管理缺乏全面系統的認知
現階段，很多企業的領導層還沒有形成對企業全面預算管理的深入認識，將全面預算管理與企業管理分離開來，缺乏整體的、系統的觀念，從而使經營管理決策缺乏一定的前瞻性。具體表現在相關領導者將預算重點放在簡單的數據分析和整合上，沒有與企業的歷史數據、發展現狀和所處的背景聯系起來，使得預算的編制只是流于形式，缺乏一定地實用性。更加嚴重的是有的領導者由于缺乏對全面預算管理的理解，而忽略了其重要的管理價值，將這種管理方法當作一種簡單的管理工具，從而導致預算管理編制沒有充分發揮其價值，從而影響了企業的整體運行。
(二)財務預算和業務預算缺乏一定的銜接
企業作為一個經營主體，不僅需要全面預算管理與企業管理進行系統的結合，還需要全面預算管理內部進行系統性的結合，全面預算管理主要包括財務預算和業務預算，現階段，財務預算和業務預算在進行編制過程中還缺乏一定的銜接性，只有將兩者進行有效整合才能促進預算管理的高效運行，真正發揮全面預算管理對企業發展的促進作用。
(三)全面預算管理指標及評價體系不夠完善
現階段，許多供電企業在進行指標的評價時會由于企業固有的特點而無法進行指標的分解，從而使得很多評價指標在使用過程中無法真正適應企業的發展，從而導致全面預算指標體系的欠缺，并對全面預算管理評價產生直接影響。
三、推動企業全面預算管理的措施分析
(一)加強預算管理部門內部的有效溝通
只有科學合理、及時準確的全面預算結果才能對企業發展產生積極影響，因此，在預算編制過程中，必須保證企業預算管理部門內部之間的有效溝通，縮小預算編制的差距，為企業提供高質量全面預算方案。預算部門各成員之間進行有效溝通的途徑主要有兩種形式，包括口頭和書面形式?？陬^形式主要表現在進行企業預算編制過程中成員之間進行的交流和溝通，以及相關準則精神的傳達和解說。書面形式主要體現在各種預算方案的載體，即各種預算編制的文件，比如企業的整體規劃和全面預算總目標說明書、預算編制日程表等，通過有文字記錄的形式加強預算編制的準確性，從而使的預算編制的方案在各級檢查部門得到審核和批準，并能夠最后實行。
(二)提升預算管理信息化水平
現階段，社會經濟形勢變化較快，對企業的整體預算提出了更高的要求，必須加強全面預算的準確性和及時性，因此，在進行企業全面預算管理中，必須提高預算管理的信息化水平，借助現代科學技術，提高預算方案的可行性。電網企業主要可以通過對ERP和財務管控系統的運用，使整個預算組織成員共同參與到預算的跟蹤控制中去，為全員預算的實施提供有力的技術保障。對科學技術的運用，不僅能夠進行數據分析，保證數據的準確性，并提高工作效率，還能夠簡化數據分析工作，從而使預算人員將更多的時間用于預算管理和分析工作，從而提高預算管理的質量。
(三)加強企業全面預算管理系統以及預算評價系統的建立
預算管理作為企業管理的重要組成部分，是一項系統性的管理工作，必須將其與企業系統管理結合起來，推動預算管理系統的建立，嚴格實行歸口管理制度。同時，必須加強預算系統的評價系統建設，加強內外監督機制的建設，將本企業相關的歷史數據進行分析比較，并結合行業的先進標準，以及預算的實際情況，提出系統、科學、合理的有效編制和評價標準體系，使的預算編制有一定充分的依據。
四、結束語
全面預算管理對于供電企業提高質量管理戰略，突破傳統的企業管理和運營模式具有重要意義，新時期，要想在不斷發展的經濟社會環境中長久立足，必須進行事先的規劃預算，以最小的成本獲取最大的利益，從而使經營管理水平邁上一個新臺階。
作者：耿志昌 單位：國網河南偃師市供電公司
參考文獻：
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[2]郭慧華.淺論抄核收電費管理創新[J].科技展望.2015(36)
[3]陳巧玲.供電企業物資精細化管理實踐與思考[J].經營管理者.2015(34)
第九篇：國有企業全面預算管理工作思考
摘要:
隨著我國市場經濟體制改革的逐漸推進，全面預算管理也在國有企業中得以越來越廣泛的應用。全面預算管理是一種全方位、多角度的企業管理手段，其主要目的是為了控制企業成本，實現國企經濟效益的最大化。在當前這樣日益激烈的競爭環境下，我們應當對國有企業全面預算管理工作予以不斷完善，建立以成本為中心的全面預算管理體系，實現國企資源的合理利用。
關鍵詞:
國有企業全面預算管理
全面預算管理是國有企業內部管理的一種有效手段，其實施的主要目的在于依靠預算來對企業內部資源的科學配置與利用，對國有企業各項經濟活動予以科學組織，最終實現有效的成本控制，促進企業經營發展目標的達成。全面預算管理體系的構建不僅能夠有效增強國企內部管理水平，還可以促進其經濟效益的提升?；诖?，筆者在本文中詳細闡述了以成本為中心的全面預算管理體系的構建策略。
一、完善全面預算管理機制
要最大限度的發揮出全面預算管理的功能，應當進一步完善全面預算管理機制。首先是動態業務完善管理，國有企業生產經營中，最難以解決的便是生產過程的動態變化性，這也造成了具體生產經營成本處于時刻變化中，預算管理工作也必須第一時間予以調整，對于這一問題國有企業應當加強對預算管理的動態業務實施控制，盡可能及時的呈現生產經營成本，便于企業領導做出科學的決策；其次是確定預算控制責任。全面預算管理囊括到方方面面的業務，涉及到企業內部的諸多部門，因此很容易存在責任推諉的問題。為確保企業正常生產經營應當明確責任劃分，確保出現問題后能夠第一時間找到責任人，這樣才能夠保證預算管理工作的有序開展；最后是建立成本控制指標公示機制，針對預算結果的相關信息數據予以公開，讓企業職工可以清楚的了解成本控制指標，進而對企業有更深入的認識，以調動職工的工作積極性，讓其在崗位中發揮做出更大的貢獻。
二、科學做好預算編制工作
一方面是預算編制工作流程。國有企業應結合全面預算管理目標，把經營業務劃分為最小業務單位實施預算編制，由預算管理小組給出企業全面預算總目標以及各部門預算目標，部門預算目標之下再編制基層科室預算草案，經過部門審核通過后上呈預算管理辦公室；預算管理辦公室對各部門提出的預算方案進行審查，進而制定出國有企業總體預算方案，再上報到預算管理小組。通過這樣自上而下、自下而上的反復調整修訂后產生最終預算，經過企業預算管理小組同意后成為正式預算，下達給各部門執行。另一方面是預算編制工作的主要內容，作為全面預算管理體系中的重點環節，預算編制工作必須以企業戰略發展目標為指引，以成本管控為中心，把企業各項業務、服務與市場聯系起來，制定出符合實際的預算指標。全面預算管理利用價值形式對國有企業生產經營活動予以預測與控制。它能夠準確反映出國有企業預期生產、銷售、投資等決策行為的具體安排。
三、預算考評與激勵
預算考評即是針對企業各級下屬部門預算執行結果所實施的考核與評價，是企業領導對預算執行者進行的科學全面的激勵與約束手段。預算考慮的目標一般是企業各級預算執行主體，通常以預算目標作為主要標準，以預算執行的具體情況為考評重點，借助于預算具體執行情況和預算目標的對比分析，進而確定產生問題的原因，同時據此對各部門負責人以及普通職工的績效予以考核，同時和激勵機制聯系起來，讓企業職工的工作績效和其利益相掛鉤，進而最大限度的調動職工工作積極性，促進企業經濟效益的提升。預算考評作為預算管理的重要內容，其融入于全面預算管理體系的各個環節，屬于動態化的考評方式，也是綜合考評手段的一種，它在全面預算管理體系中屬于承上啟下的關鍵點。
四、切實抓好“三個結合”
首先，全面預算管理體系的建立必須和現金收支兩條線管理結合起來。全面預算管理應以成本管理為基礎，現金流量控制為中心。唯有借助于對現金流量的有效管理才能夠保證國有企業資金可以及時回籠，保證生產經營活動中各項費用能夠科學支出。唯有落實現金收支兩條線管理才能夠發揮出企業財務結算中心的左右，有效規避財務風險，確保企業生產經營活動能夠有充足的資金保障。其次，全面預算管理體系的建立應當和深化目標成本管理結合起來。全面預算管理在很大程度上關系到國有企業利潤目標的達成因此我們應當從具體情況出發，找到影響企業經濟效益的根本問題，制定出降本增效的科學規劃與策略，努力利用全員降成本、科技降成本以及強化成本費用指標的管理，保證國有企業利潤目標的最終實現。最后，全面預算管理體系的建立應當和預算管理制度的落實結合起來。全面預算管理活動的開展應當和企業經營發展目標相結合，在預算執行中貫徹落實企業經營發展戰略，提升內部管理水平。我們要緊緊圍繞落實管理制度，增強預算執行力的方針，預算確定后在企業內部立即擁有“法律效力”，企業下屬部門在生產經營活動中必須要嚴格履行，真正圍繞預算來參與各項經濟活動，進而實現對企業成本的有效控制。總之，國有企業成本管控的方法有很多，但在當前這樣一個競爭激烈的市場環境中，唯有全面預算管理能夠同時具備規劃、控制、激勵、評價等功能，能夠把國有企業發展戰略融入于企業各級各層的工作中來。作為一種現代化的成本控制手段和管理方式，其必然會在國有企業發展過程中發揮出非常重要的作用。
五、結束語
綜上所述，構建全面預算管理體系能夠有效增強國有企業內部管控水平，促進其核心競爭力的提升。但由于種種因素的影響，在很多國有企業中并未構建科學的全面預算管理體系，因此我們還應當努力探索創新，在實踐中不斷積累經驗，并結合國有企業的實際發展情況，不斷完善全面預算管理體系，只有這樣才能夠真正促進企業經濟效益的提升，確保國有企業得以持續健康發展。
作者：余葉茹 單位：中核北方核燃料原件有限公司
參考文獻:
[1]孫曉序.企業全面預算管理中存在的問題及解決對策[J].中國集體經濟，2016（12）：25-27
第十篇：企業集團預算管理與財務管理控制
摘要：
現代企業制度逐漸完善的今天，基于全面預算管理下的企業集團財務管理模式成為常態，企業全面預算工作成為企業正常運營的一個重要工作內容，對企業的發展戰略具有重要作用。文章將從實施財務預算的必要性、財務管理系統建設以及注意問題三個方面進行分析，利用財務預算管理激發企業潛力。
關鍵詞：
全面預算；企業集團；財務管理
一、企業進行全面預算管理的必要性
大到國家的財政預算工作，小到一個家庭的收支預算，無不滲透著全面預算的智慧。在現代企業管理中，預算管理模式滲透到大大小小的企業集團中，發揮著自身的優勢，以期為企業集團創造可見的利益，實現戰略目標，為集團保駕護航未雨綢繆。企業進行全面預算的必要性體現在以下幾個方面：
（一）通過全面預算得以實施企業集團戰略計劃
成熟完備的企業集團中，每一個決策都不是一個人的信口開河，而是集團內部經過認真考察，有利于公司的決定。而全面預算在戰略計劃實施的過程中具有重要作用，對集團財力物力的掌控下，對新策略進行全面預算和風險預測，有利于實施過程順利進行，對可能出現問題及時防范。
（二）通過全面預算進行成本控制
全面預算中會對企業集團經營狀況和財務基礎進行計算評估，同時對將進行的項目進行全面預算，盡力把成本控制在可行范圍，實現利益最大化。
（三）通過全面預算加強過程控制
在全面預算中已對項目或計劃有過完善的成本和風險預算，在實施過程中能夠及時辨別有效無效工作，及時挽回損失，有合理規則。
（四）通過全面預算對員工進行合理激勵
對企業集團各個業務部門的水平考察結合集團發展策略，給部門或員工制定一定激勵獎勵方針，既能調動員工工作積極性，提高工作效率，留住人才，又能提高業務水平，創造更多盈利，營造一個朝氣勃發，團結一致的工作氛圍。商業活動的最終目的是盈利，企業集團也不例外，在競爭日趨激烈的今天，每一家公司都在想辦法實現合理的資源配置，力求用最小最巧的方法來減少浪費，增加收益，擴張規模，占領市場。在這樣的情況下，基于全面預算的財務管理與控制顯得尤為重要。然而目前的大環境中，許多家族企業或私營企業還沒有全面預算的意識，單獨憑借經驗進行大致預算，沒有專門的財務預算管理部門，或者是財務預算工作形同虛設，其實這樣的方法漏洞很大，基本情況都理不清的時候斷下決定，既浪費了商機，又可能讓自身陷入危機。且對員工不能起到激勵作用，當員工們都清楚公司，所在部門的業務要求，自己的業務考核標準和計劃后，員工能夠向著這個目標前進。一般來說，這樣的目標計劃的制定是來源于全面的考察與計算，高于平時業務水平，經過一定努力就能達成。這樣一來，既是為了工作的成就感，也為了能夠取得可觀獎勵和上升空間，積極性就會大大提高。
二、基于全面預算管理下的企業集團財務系統建設
（一）從企業集團戰略計劃出發
企業集團的財務預算管理工作，既是為了服務當下，又要放眼未來，注重企業未來一年或幾年甚至是更長久打算，企業集團長遠目標也可設為戰略目標。長期目標往往可以通過分解為幾個短期計劃，一個一個短期目標克服下來，最終以求得企業集團的持久戰略發展。在進行企業集團戰略目標制定時，既要以市場走向變化為依據，又要聯系內部部門的業務狀況進行全面預算管理，將各個部門以及各個分公司、子公司進行統一管理，相互配合達到支出投入最小化，利益最大化目的。
（二）讓全面預算管理深入公司每一個角落
全面預算工作對企業集團的影響，對每個員工的影響是潛移默化的。當一個企業的全面預算工作流程比較完善后，在每個員工的心中應該會有一桿秤，他們會思考自己的工作任務是什么，本月本季度甚至本年度，自己的工作考量在那個階段，自己該怎么努力工作取得晉升。管理者也會清楚自己所帶領團隊能夠擁有什么資源分配，將要達成什么樣的業績目標。全年預算下的財務管理模式，其實質就是有計劃的可預見的評估系統，目的就是為了將風險化為可控因素，讓公司在可控范圍內發展壯大。
（三）建立完善的預算機制
基于全面預算管理下的企業集團財務管理與控制，不是簡單的企業財務處理工作，還涉及到整個企業集團的銷售計劃的實施等。全面預算工作與日常普通的財務計算工作不同，需要設立單獨的企業全面預算團隊或專職負責人員。專業的全面預算人員組織是企業全面預算工作順利進行的保障，通過全面預算的企業集團財務管理控制，還可以篩查出一些企業內部閑置重疊的部門，有助于公司對這些部門進行拆分簡化，提高人力資源利用效率。
（四）全面預算與業績考評配合
公司員工的工資水平往往和個人的工作能力、業績水平掛鉤。全面預算工作與業績水平配合，有利于合理劃分業績要求。在一定程度上可能達到對的目標比高空攬月更讓人躍躍欲試，而制定業務目標的目的就是激發員工的積極性。同時，也讓全面預算細分到實處。再根據目標執行結果進行獎懲，形成有效的考核制度，有利于企業長期發展。
三、建立基于全面預算的企業財務管理制度需要注意的問題
（一）從實際情況出發，建立合理的預算激勵方案
任何一個需要多方面協調配合的任務都是有難度的，在一個公司內部同樣如此，決策的施行可能需要經過多個部門流程，最終的實施情況、取得成效又還受市場及其他因素影響。綜合這些因素，全面預算工作更加難上加難。全面預算工作首先是對公司內部結構及外部市場的掌握，然后根據實際情況進行分析預算，再對各個部門公示預算或劃定目標水平，并在實施過程中得到反饋及時調整。
（二）落實預算執行
制定方針是第一步，接下來需要強有力的執行。在很多情況下，公司的規章制度是無法執行的，這有人情社會的因素或者是靈活變動的需要，更大程度上是因為大部分企業集團沒有嚴肅的制度文化氛圍。如果只是單獨地制定規則，而沒有人去遵守規則，那么規則將形同虛設。在經濟騰飛的今天，對任何一個企業來說，既是機遇又是挑戰。要想把握機遇，謀求企業的發展，就應該學習先進企業管理制度，比如引入基于全面預算的財務管理機制。優化企業內部結構，合理利用人力資源，做好企業財務管理全面預算工作，做一個“高瞻遠矚”有計劃又腳踏實地的實干者。落實全面預算，不僅是給企業集團上下交一個底，吃顆定心丸，也是給每個管理者、每個員工一個可以奮斗的目標。企業文化建設同樣離不開一個高速有效的執行制度和考核制度，制定制度后，還需要去落實，制定預算工作后，也需要按時進行回饋。
（三）加強預算監控，重視差異分析
由于現實生活是千變萬化的，項目在全面預算和實施過程中往往還會有誤差甚至較大的偏差，導致計劃與結果大相庭徑。假如建立了部門監控，執行部門的人在實施方案的過程中出現問題，就能及時解決，讓預算得以繼續實施，保證計劃的實施。每個制定好的預算都應該監控，具體的操作步驟應該根據企業集團的具體制度和預算結果。在具體執行過程中，可能會出現個人原因和環境、企業變化等客觀原因，這就需要企業的監管，最好是責任到人，追查責任方便，也給負責人一個壓力。然后在一定的期限內改正，在追究責任和限期改正的時候要注意方式要恰當合理，通常情況下，預算出現差異是在執行的過程中和結果的時候，出現差異的時候要找出差異的原因，分析其原因，總結教訓。
（四）建立預算管理資料庫
基于全面預算管理下的企業集團財務管理與控制成功的一個關鍵因素在于信息的處理。因為企業的成長是多因素的綜合，一個全面完善的預算報告必然是有多重信息的支撐。對內，需要財務部門、業務部門以及其他職能部門的大力配合；對外，要收集有關外部市場與競爭對手的信息。傳統預算管理方式在預算編制過程中無法將歷史資料加總、存取和及時運用，無法對企業現有資料進行整合，相互之間孤立，難以融合應用。因此，企業應加強預算管理信息化建設，通過全面預算管理信息系統連接物流、生產、采購等系統，實現資源共享，讓分散的資料通過相關聯系發生連結，最終建成集團管控信息集成系統。企業集團要想爭取長期利益，在競爭中占有一席之地，就要學會與時俱進，積極探索新的管理模式，嘗試新技術，突破自我。
作者：楊少明 單位：蕪湖三明商務信息咨詢有限公司
參考文獻：
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