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摘要：近年來，隨著國有集團公司改革的不斷深入，國資系統對國有集團公司管理模式的要求也變得越來越嚴格。全面預算管理作為新時代的一種管理模式，在國有集團公司內部管理中越來越被廣泛應用，成為集團公司內部管理的重要組成部分。然而在實踐過程中，國有集團公司全面預算管理仍存在著諸多問題。本文從國有集團公司全面預算的現狀出發，分析探討了集團公司在實施全面預算管理中所存在的主要問題，研究完善全面預算管理的對策和方法。
關鍵詞：國有集團公司;全面預算管理;組織體系;管理認識;預算執行;預算考核
1國有集團公司全面預算管理概述
全面預算管理作為國有集團公司內部管理的重要組成部分，應該是從企業戰略規劃到預算執行再到績效考核的全過程。一個理想的預算需要有合理的目標，而目標是通過企業戰略規劃來制定的。有了目標后就需要制定行動方案，這里的行動方案包括了公司級的也包括了部門級的，而行動方案需要耗費資源，預算就是把企業有限的資源倒向一個對企業目標實現最具戰略的行動計劃方案上去的一個過程。最后預算需要和績效考核相聯系，并且考核指標要盡可能的量化。因此預算是一個統籌安排分配資源，動員企業完成目標的一個綜合性的管理工具。
2國有集團公司全面預算管理的現狀及存在的主要問題
目前國有集團公司存在的一個普遍現象就是：董事會負責制定戰略，財務部負責編制預算，人力資源部負責績效考核，由此從戰略制定、預算執行、績效考核相互間會彼此脫節，最終每個部門都會很忙，但是它不一定最后能夠統一到一個邏輯結構里來，組織的力量就會被耗散，而沒有聚焦，辛苦之后并未能帶來應有的價值。所以這可能是上下這種信息溝通包括企業文化的灌輸包括上上下下的一種認同，那其實是組織怎么把我們的這種資源耗費聚集到核心的這種戰略方向上去的問題，這是我們有改進空間的位置?，F實中沒有哪個集團公司會做的很完美，其主要問題表現在以下幾個方面。
2.1預算組織體系不健全，全面預算管理執行困難
對于大型國有集團公司的預算管理組織體系應當由三部分組成，即預算管理的決策機構、預算管理的日常工作機構以及預算執行單位。而當前大部分國有集團公司預算管理組織體系尚不健全，簡單地認為只要設立預算管理委員會就能負責預算管理的全部工作。而一些國有集團公司仍尚未設立預算管理委員會，也未設立預算管理辦公室，而只是把財務部作為預算管理工作機構去完成預算管理的所有工作。而事實是財務部門無法深入了解各個部門的業務，會造成對全面預算管理的編制過于隨意，且對全面預算管理的參與、執行、監督和考核等方面工作執行困難，最終導致預算工作脫離實際，影響了全面預算管理的質量。
2.2全員參與力度不足，全面預算管理認識淡薄
全面預算理念強調全員參與，它要求集團公司內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。然而在實際工作中，集團公司的管理人員存在誤區，片面地認為預算管理只是財務部門出具的一堆預算報表，認為所謂的全面預算管理就是財務預算管理。于是在全面預算執行過程中認為只要解決財務預算所反映的相關問題就可以了。與此同時各個業務部門也理所當然的認為全面預算管理只是財務部的工作，和本部門無關，也沒有真正參與預算管理工作的意識。在出現問題時也沒有將自身所屬部門與全面預算管理聯系起來形成邏輯一致，最終導致全面預算管理工作開展困難。
2.3預算編制方法不科學，全面預算流于形式
目前，國有集團公司的預算編制方法大多采用增量預算法，一味地追求簡單化而并沒有從集團公司自身業務特點出發，由此帶來預算松弛資源浪費。增量預算的最大缺點就是將過去的低效率帶到今天，因為人們通常很難把過去的松弛給去掉。而部分國有集團公司對其下屬子公司的預算管理過于強權，不顧及子公司自身的經濟業務特點，為了自身管理的需要，要求其子公司強制統一執行與其相一致的全面預算編制方法。由此讓其下屬子公司預算編制工作變的極為被動。一個不科學的預算編制方法將會使全面預算成為一堆沒有任何價值的數據組合。也有一些國有集團公司預算編制過于憑借經驗甚至憑于空想，對于外內部環境因素估計不準確，有的將目標設定過低，預算編制過于寬松，不費氣力就可實現目標。相反有的將目標設定不切實際，導致企業根本無法完成預算目標。在面對事后績效考核的壓力，于是經常性的做預算調整。這不僅會使全面預算缺失可操作性，全面預算流于形式，更會加大企業內部管理風險。
2.4缺乏有效的考核與激勵措施，全面預算管理未能發揮作用
全面預算考核是整個集團公司預算管理中的重要一環，具有承上啟下的作用。而目前大多國有集團公司普遍存在預算考核與激勵無法有效落實，缺乏有效的考核與激勵措施的問題。有些盡管考核工作存在，但由于考核不到位，考核部門職責不明細，考核內容不具體，考核工作沒能制度化，獎懲制度過于形式化沒有采用有效的激勵方式調動員工內心對工作的樂趣，使其在全面預算管理中難以發揮其真正的作用。
3完善國有集團公司全面預算管理的對策和方法
3.1建立健全有效的全面預算管理組織體系
建立健全有效的全面預算管理組織體系是全面預算管理有序開展的基礎環境；它承擔著預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預算管理活動的主體；它對國有集團公司全面預算管理能否正常運行并發揮作用起著關鍵性的主導作用。在實踐中，國有集團公司通常需要設立一個預算管理委員會來統籌跨部門的協作，可以聘用專業的預算管理機構來全面領導跨部門的預算管理工作，由財務部進行企業日常運行中的預算管理與控制。而企業內部各職能部門及其集團下屬分子公司主要負責責任單位預算的編制與執行。
3.2加強全面預算管理的認識，動員全員參與預算
國有集團公司在做全面預算管理過程中，作為企業內部人員首先應該對全面預算管理給予高度重視，調動各部門的力量，匯集財務、業務、人事等信息，并將其納入預算管理中去，使其做到深入人心。同時集團公司要對全體員工以及下屬子公司開展全面預算管理方面的教育和培訓，使集團上下全體員工認識到全面預算管理是一個全員參與的過程，是預算工作有效落實的保障。
3.3科學選用合適的預算編制方法，強化預算執行力
目前現有的預算編制方法是多種多樣的。成功的預算編制應當結合國有集團公司以及下屬子公司行業特點，競爭戰略，管理基礎和要求，科學選擇合適的預算編制方法。例如對于產品制造類集團公司可以根據實際情況考慮采用彈性預算法編制預算。因為這樣制造類企業受到市場變化等諸多不確定影響因素，因此很難對未來有一種很準確的判斷。而對于工程服務類、研發類的集團公司可以根據項目管理的需要編制項目預算。在實際工作中，采用項目預算法編制預算時通常會將過去相似項目的成功預算作為標桿，通過比較分析后得到計劃年度預算數。這種方法具有一定的科學性和合理性。再如對于具有一定管理基礎、運營環境變化比較大的集團公司，可以采用滾動預算法編制預算。用這種方法在編制過程中不斷的往前推一個周期，這會讓實際與預計差距更小一點。其實對于國有集團公司有必要間隔幾年編制一次零基預算，或者集團公司各個部門及其下屬子公司輪流編制零基預算，每個年度只在一個或較少幾個部門及其下屬子公司中實施。因為這樣可以把編制主休前期積累的問題做一次徹底地清理。通過零基預算法編制出的預算能夠促使管理者審查所有業務元素，有助于創造一個高效精簡的組織，自然預算的執行力能夠得到進一步的強化。
3.4預算考核與激勵相結合，實現全面預算管理
國有集團公司應當確立“預算考核與激勵是預算管理工作生命線”的理念，這可以確保預算管理有效落實。因為沒有預算考評，預算將無法執行，預算管理也將無從談起。而嚴格的預算考評可以確保最終實現預算指標，獎罰制度可以調動員工的積極性能夠更好地維護預算的嚴肅性。因此預算的考評與激勵在整個全面預算管理體系中地位極其重要。國有集團公司可以通過實施提高薪酬、工作的多樣性、職位變化等多種激勵方式，來加強員工對企業目標認識的一致性，從而增強員工實現目標的主動性和責任性。然而在實踐中用非貨性的（工作的多樣化、職位變化，員工培訓）激勵方式更能引領員工實現企業所期待的行為。這樣的考核一方面降低了企業的成本；另一方面讓員工能夠更好地通過組織的一種文化，進而相互影響和感染。相反的如果只是單純的用貨幣性激勵方式，長此以往很有可能將員工培養成一個個極限功立主義者，組織在駕馭他們的時候成本會越來越高，然而凝聚力還不一定好。此外獎懲措施要公平合理并且要及時落實。獎懲特別是懲罰不一定要罰的多重，獎不一定要獎的那么多，在很大程度上及時性是很重要的。正如一個人在打游戲的過程中樂此不疲，最重要的是因為在游戲過程中獎懲是最及時反饋的。因此設計一套與企業自身全面預算管理制度相配合的對企業員工有效的考評和激勵制度(包括物質因素、心里因素以及環境因素)，使預算執行落到實處，真正實現國有集團公司全面預算管理。
參考文獻
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作者:吳鳳 單位:昆山市能源建設開發有限公司
