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摘要：績效管理和薪酬管理作為優化企業管理體制的重要模塊，需要不斷地進行探索與改進，建立與國有企業不同發展階段及特點相匹配的管理體制，充分發揮其激勵作用，使組織效率和個人能力共同提升，推動企業戰略目標實現和可持續發展。
關鍵詞：國有企業；績效管理；薪酬管理；優化路徑
國有企業改制后，為了滿足公司制管理要求及適應市場化競爭趨勢，完善管理體制成為企業經營管理活動中不可或缺的部分。績效管理和薪酬管理作為優化企業管理體制的重要模塊，應當充分考慮企業戰略目標實現的內外部關鍵因素，結合企業不同的發展階段及特點，在公開、公平、公正的前提下，不斷地對其進行探索與改進，選擇運用恰當的科學管理工具，形成有效的管理機制。
一、國有企業績效管理與薪酬管理優化面臨的問題
近幾年，隨著國有企業改制、轉型工作的不斷推進，國有企業在績效管理與薪酬管理體系搭建方面取得了一定的成績，但在實踐過程中仍存在一些問題有待探討與解決。從整體情況來看，主要有以下幾個方面：
1．績效管理優化問題
（1）績效管理導向不明確。第一，戰略導向不明確?？冃云髽I的戰略目標為牽引，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業戰略目標實施［1］。國有企業通常以上一年度的企業經營情況制定當年的經營目標，較少考慮整體戰略目標及中長期規劃，目標的全局觀、前瞻性、連續性。對于已明確戰略目標的國有企業來說，在企業內部公開宣導不到位，部門或員工對企業整體戰略規劃和對自身發展要求缺乏了解及關注，導致企業、部門、個人目標不一致。此外，部門或員工目標常采用自下而上的方式制定目標，更多從自身利益出發，不愿承接有難度或有挑戰性的工作，忽視部門或個人對企業目標達成的影響，使得企業績效提升空間有限，無法真正推動戰略目標實現。第二，企業文化價值觀導向不明確。國有企業在績效管理體系設計中，往往沒有將企業所倡導的文化價值觀貫穿到績效考核內容中，沒有起到員工行為引導及激勵的作用。導致形成欠缺公平、推卸責任、辦事效率低的不良企業文化［2］，組織內部溝通協調不足，甚至產生不必要的矛盾。（2）績效管理機制和考核內容設計不合理。國有企業一般需要對上級主管部門或控股公司承諾完成目標責任，由此，一般采用關鍵業績指標考核法，強調企業或個人年度考核結果。此種方法有其弊端。第一，年度目標結果考評，缺少對績效實施過程中的有效監督與控制，缺乏溝通、反饋的循環機制，無法實現真正的績效閉環管理及提升。第二，對于不同序列崗位、不同崗級員工而言，考評方法與維度基本一致，沒有針對性，難易區分度不高。第三，考核維度較單一，部門或員工只注重完成與績效內容相關的工作，忽視了自身的部分職責，客觀上導致員工降低了承接其他工作或提升自我的意愿。（3）績效結果應用單一化。國有企業年度績效結果往往以關鍵業績指標成績與年終獎金、崗位晉升直接掛鉤。第一，在獎金分配方面，個人獎金分配與組織表現關聯性不強，績效結果差異較小，這樣的結果作為公平激勵的依據不足，往往造成獎金平均分配的結果，獎懲性不強、激勵效果不明顯，容易使員工心理不平衡。第二，國有企業晉升資源有平均分配的慣例，直接給予各部門相同的晉升比例，不利于核心人員的成長。員工崗位晉升、薪級調整與年度個人績效結果強掛鉤，作為判別晉升或調薪的依據過于單一，缺少對員工技能、貢獻、行為態度等其他綜合因素的判定，缺乏對員工的牽引和推動作用。
2．薪酬管理優化問題
（1）薪酬激勵導向性不足。企業化的績效管理體系應是國有企業改制后實現薪酬激勵最有力、可靠的依據。國有企業績效管理體系仍存在一些問題和難點需要突破，比如績效考評結果不公開，導致薪酬激勵獎金分配的方向和標準不公開、不穩定的情況。并且在分配過程中，大鍋飯、平均主義的思想依然存在，激勵性不強，無法有效地激發員工潛能及活力，不能很好地服務于企業戰略、倡導企業文化價值觀。（2）預算管理與薪酬市場競爭力、激勵不足的平衡問題。目前，國有企業多數受預算管理影響，年度企業薪酬總額相對固定。大部分國有企業在薪酬水平方面存在一般職位員工薪資水平高于市場價位，而關鍵、重要崗位、特別是中高層技術崗位薪酬水平相對市場價位較低的現象，這是導致國有企業有豐富經驗、處于上升期員工離職的主要原因之一；也增加了中高端崗位的招聘難度，對于公司吸引人才，留住人才提出了巨大挑戰。在預算總額無法增加的情況下，如何滿足人才市場競爭需求，如何提高內部激勵效果，達到最終平衡，是國有企業薪酬管理中的一大難點。（3）薪酬分配的內部公平性欠缺。在企業分配中，員工薪酬分配具有優先地位，對于整個企業分配具有全局性影響［1］。改制后的國有企業薪酬管理體系建設仍不完善，由于受到歷史原因、人員身份、付薪要素（如職務、工齡、職稱、學歷、成果、技能）等方面的影響，加之對崗位價值評估的重要性認知不足，企業尚未能建立或完善統一的崗位、職級體系，各序列崗位之間缺乏對比關系，較難進行橫向比較，導致薪酬分配缺少內部公平性、針對性，一定程度上阻礙了國有企業薪酬面向市場化機制的建立。
二、國有企業改制后績效管理優化路徑
1．依據國有企業的改制情況，明確績效管理導向
企業想要在市場競爭環境中實現可持續發展，需要確立企業戰略目標和中長期發展計劃。國有企業建立以戰略為導向、體現企業文化價值觀的科學績效管理體系尤為重要。依靠組織和個人，通過績效管理的方式，將企業的戰略目標細化、量化到績效管理體系中，為企業的發展提供方向，為企業的重大決策提供依據。企業內部需要加強總體戰略目標的宣貫，讓員工清晰全面地了解企業戰略目標，運用平衡記分卡、SWOT分析等方法，將目標逐級地、自上而下地落實分解到部門或個人，使企業、部門、個人的目標始終保持一致，真正推動戰略目標實現。通過不斷宣傳的方式，讓員工逐步認可企業績效管理制度，保持組織內部的溝通協調，增強組織凝聚力。
2．建立科學的績效管理機制和多層次、多維度考評體系
國有企業要充分發揮績效管理體系的作用，必須要建立適應企業當前發展階段及特點的績效管理方式。（1）建立國有企業績效管理（PDCA）循環體系，實現閉環管理。明確績效管理組織職責，明確考評人與被考評人的職責和權限，形成完整的績效管理流程。從績效計劃與目標設定、過程監控與指導、績效評價與評價、結果運用四個環節規范績效管理，每一個環節都需要評價人與被評價人充分溝通，形成一個不斷循環、改進的過程。根據企業實際運營情況需要，改進年度一次性考核模式，適當增加績效回顧、績效反饋的頻次，加強績效過程管理。（2）形成以關鍵業績KPI為主，多維度績效指標及其他項目結合的考評方式。指標設定環節，采用科學、準確的分析方法，雙向溝通，自上而下的指標分解，自下而上的有效反饋，對指標達成一致意見。區分常規性指標與有一定難度系數的挑戰性指標，評價標準盡量細化，選取可量化或可衡量的；適當增加行為態度評價、述職評價等考評項目，運用“九宮格”法，對績效考核結果進行多維度評價，比單一業績評價更加全面、靈活與準確。（3）根據部門或崗位不同的職責及特點，允許部分考評內容自主設定。通過工作分析，明確各部門職責及各崗位任職資格，建立統一的職業發展通道。針對不同部門、不同崗位、不同層級人員實現半差異化考核模式。借助系統軟件的支持，在可控范圍內，允許考評人進行考評內容提案，經審核通過將賦予其更多自主考核權利，使績效考核不再“為考而考”，真正實現績效促進員工工作，提高員工滿意度，有利于創造和諧的企業環境。
3．績效結果應用多元化
隨著國有企業績效考核內容和方式發生變化，績效結果應用范圍也在擴大。第一，績效業績結果為個人績效獎金、部門獎金的發放提供客觀依據，起到激勵作用。第二，績效綜合評價結果作為額外激勵的依據，可促進員工為組織創造更多的價值。第三，改變單一業績定輸贏的方式，個人績效結果僅作為崗位、薪檔調整的判定依據之一，引入任職資格體系，使晉升體制變得更為科學。第四，績效結果的溝通反饋，使員工認識自身不足與崗位和職業發展要求的差距，有利于制定針對性的培訓項目和培養計劃。第五，績效結果作為人才盤點的重要參考因素，是企業培養和儲備人才的有力依據。
三、國有企業改制后薪酬管理體系的優化路徑
1．加強薪酬激勵的導向性
國有企業要建立以企業戰略為根本，符合市場競爭需要的薪酬管理制度。盡可能的轉變平均主義的思維定式，注重職位價值，績效的貢獻?？冃Ч芾眢w系與薪酬管理體系相互聯系，密不可分。兩者只有相互配合、共同作用，才能充分發揮其激勵作用。浮動薪酬部分必須以科學的績效考核為依據，這就要求績效考核體系更趨于科學合理，公開與績效考核結果相掛鉤的獎金分配方案及標準。從而使企業與個人目標實現雙贏，促進企業戰略目標的實現和長期發展。
2．實現預算管理與薪酬競爭力的平衡
建立國有企業一體化與差異化結合的薪酬體系，在預算允許范圍內，結合公司發展戰略，參考行業和市場薪酬水平，有條件的向關鍵崗位、核心人才分配傾斜，對吸引、保留核心人才發揮作用。
3．解決薪酬分配的內部公平性
國有企業在公平、公開的前提下，打破歷史、身份界限，逐步縮小差異，讓員工能夠明白不同崗位對應不同薪酬水平，對接職級晉升機制、退出機制，晉升調整常態化，實施定崗定薪，易崗易薪的現代企業薪酬管理制度。要依據具體情況，對不同職工的工作標準進行合理設計，進行科學的崗位評價，應用崗位價值評估結果，結合企業內部實際情況，進行橫向比對，建立政策統一的薪酬等級體系，確保內部公平性。
4．合理的薪酬結構設計
國有企業應依據自身的實際發展情況，以及員工的實際情況，對薪酬管理體系不斷改進。調整薪酬結構，結合績效考核制度，加大績效獎金比例，做實月度、季度、年度考核。根據企業戰略及文化價值觀導向，針對不同業務特點，設立單項獎勵，激勵優秀骨干。運用寬帶薪酬設計，有助于牽引員工能力表現。
四、結束語
綜上所述，國有企業改制后績效管理與薪酬管理體系優化是一項復雜而具有挑戰性的工作。在整個優化過程中，要對企業所處的發展階段、經營實際情況、特點等進行綜合分析，取長補短，不斷探索和改進，才能完成對國有企業績效與薪酬管理體系的優化，從而充分發揮其戰略、管理作用，促進國有企業實現戰略目標及可持續發展。
參考文獻：
［1］秦志華．企業人力資源管理設計［M］．清華大學出版社，2014．
［2］李曉峰．績效考核對國企經營管理的作用探析［J］．現代營銷（下旬刊），2019，（04）：204～204．
［3］華良．經濟新常態下公共服務型國有企業績效管理的思考［J］．勞動保障世界，2019，（06）：63～64.
作者:朱軍 單位:中國人民大學