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第一篇：醫院績效管理意義
摘要：
隨著社會主義市場經濟的飛速發展，我國醫療衛生事業的改革進入全面推進階段。根據醫療衛生發展改革要求，落實醫院公益性，充分調動醫務人員積極性與創造性，通過績效管理和考核績效工資分配制度，使醫院全面落實改革要求，從而使人民群眾看病高效便捷，醫療衛生費用增長得到控制，醫院資源得以合理有效配置，醫務人員通過提高效率獲得合法收入，人才獲得相應報酬維持穩定，醫院一定能夠保持健康持續發展。
關鍵詞：
醫院績效管理；意義
近年來，隨著醫院發展模式多元化的形成,以及取消藥品加成等政策的制定與出臺,醫院的生存與發展面臨前所未有的的挑戰。在這種形式下，就要求醫院管理者和決策者，創新醫院管理制度，制定出符合醫院發展的戰略規劃?？冃Ч芾硎秦瀼芈鋵崌夜べY制度改革的具體促使措施，是深化醫院收入分配制度改革的重要內容，它作為一種新型創新的管理方法,是現代醫院管理的重要內容?？冃Ч芾砑仁翘岣哚t院綜合競爭力的重要保障，,也是提升醫院服務質量水平，緩解醫患矛盾的有效途徑。績效管理工作有利于激發職工積極性和創造性,以飽滿的精神和熱情服務于患者，做好自己的本職工作；有利于客觀反映醫院的經營管理狀況及其存在的問題，為我國的醫療衛生事業改革提供必要的借鑒。
一、醫院績效管理的重要性
1.加強績效管理可以增強醫院醫療衛生質量
對于醫院來說，醫療衛生質量是醫院醫務工作的關鍵，是推動醫院生存和發展的核心要素。只有醫療衛生質量過硬，才能更好的為患者提供高效便捷的服務，讓患者放心治療。而績效管理工作的實施，可以根據不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度來進行考核，對醫院各個部門所有職工的工作量，工作質量，工作效能進行全面考慮，從而制定相應的績效分配方案，逐層實施合理分配。這樣不僅可以給醫院工作者提供全面醫療質量管理技能和工具，也可以激發職工的工作熱情和創造力，進而促進技術力量的提升，挖掘內部技術潛力，勤于在工作中提出問題和探究問題，攻克技術難關，提高醫院醫療質量。
2.加強績效管理可以提高醫院職工積極性主動性
人是醫院管理中最重要的因素，是醫院實施各項功能活動的主體。從一定意義上來說，醫院管理實質上主要是對人員的管理?？冃Ч芾砟軌蜻M一步加強人力資源開發和管理，提高全員工作積極性，進一步優化人員結構，提升醫院服務質量以及醫療業務水平發展，促進醫院又好又快發展。績效管理制度在一定程度上挖掘了職工潛力，有效實現了職工的個人目標與醫院戰略同步推進，對提升醫院職工工作的積極性、主動性、創造性具有重大意義。績效管理工作中會對職工進行考核評價，這樣能夠對廣大職工的工作表現給予客觀真實的反應評價，能夠讓職工意識到自己的不足和缺失，從而及時的進行改正和彌補，提高自身的業務能力水平，更好的為患者提供醫療服務。并且，績效管理為職工提薪、晉升和獎勵提供了客觀的依據，對廣大職工的評價更公平和理，避免了主觀偏見或以點概面等現象的發生，讓表現優秀的職工得到適當的提薪、晉升和獎勵。其次，通過績效考評統計，確保醫院管理人員深入掌握醫院職工在技術培訓和業務學習方面的需求，使培訓學習工作有針對性地進行。一套完整而有效的績效管理制度，會使得醫療機構整體定位清楚，發展目標明確，這樣才能有效提升效能并發揮整體潛力，達到醫療機構最有效的服務質量。
3.加強績效管理可以避免醫院設備資源浪費
深入開展績效管理，加強醫院成本核算，能夠提高醫院職工的成本意識。根據每個人員的工作量及收支狀況，系統完整計算各個科室績效工資，通過用多少、領多少的方法，有力減少了各個環節不必要的浪費、損耗與庫存、積壓，減少了醫院在醫務人員管理方面的資金投入，有力增強了職工的支出與收入相適應的意識。同時，深入開展績效管理，強化醫療設備購置科學化，能夠促進醫院資源的優化配置，在購買設備前，廣泛征求充分考慮科室醫師的意見，根據就診病人的實際情況來決定采購設備的等級和層次，提高了設備的使用率。這樣，通過實行績效管理模式下的成本控制，進一步提高了醫院資源利用率，增強了職工成本意識，提高了醫院工作效率，減少了單純購置高端設備的風險因素，避免了設備的閑置浪費。另外，通過績效管理，醫院合理增加人員，醫護比例趨于穩定合理化，降低了人力成本，提高人力資源合理使用化，同時帶動醫院的整體進步。
4.加強績效管理可以營造良好的醫院工作氛圍
醫院是為病人服務的單位，主要服務和保障病人的健康和生命安全。從事醫院醫務工作的人員醫德醫風、醫容醫貌直接關系到患者疾病的治療與康復。在一些重點崗位，如醫生、護士，導診以及門診住院收費等直接服務病患的崗位工作人員，他們服務和對待病患的舉止、態度和服務意識直接關系病人康復的進展，好的行為面貌更有利于患者康復治療。醫院加強績效管理，從根本上提高職工主動服務的意識，轉變工作服務態度，改善病人的治病體驗，變被動服務為主動服務，有效確保了醫院管理目標的實現和完成。在實際工作中，我院通過績效管理，就收到了明顯效果，醫院各個崗位的人員都能自覺、自律、自省，發自內心改正服務態度，在工作共多一些細心耐心與貼心，讓患者感受家庭般的親情與溫馨，體驗優良服務感受，從而更好地推進醫院行風建設，強化醫德醫風建設，改善醫院服務質量，進而全面提升醫院綜合競爭力。
二、醫院績效管理的完善措施
1.全面建設科學、有效、系統的績效管理考核機制
醫院人員配置狀況、科室、設備等是醫院管理工作的基礎。因此，醫院管理者需要對醫院總體人員配置及相關因素進行了解和分析，并對人員配置進行內部比較和外部對照，以明確人員配置現狀與實際需要的差異，根據醫院自身發展需要和水平制定合理績效管理考核管理辦法。同時通過系統有效的分析、考核、獎懲等管理手段，提升服務質量，降低醫療成本，使醫院獲得最大收益，使患者降低經濟負擔。通過對于科室的分類分項收支預算規劃，通過成本支出的范圍及確認原則開展成本核算。從醫院的工資支出、設備購置、招待會務費、衛生材料費、醫生進修費以及水暖電費、日常通訊費，醫院采暖費等費用因素方面，分析、預制、強化各項工作指標，增強病床使用率、門診日均人次、醫生出診情況和平均手術率等指標的應用，科學合理的制定工作目標，提高醫院的服務效率和服務質量，有效合理使用醫院資源。分類管理，按勞分配，保持和控制適度差距，兼顧和諧，根據醫院實際情況，實行分類設計績效工資，分類考核等制度，推進醫院績效管理工作發展。
2.全面加強績效考核管理信息化建設
隨著社會信息化的發展，網絡信息技術已經成為現代日常工作中不可缺少的辦公途徑。而目前我們在一些關鍵環節沒有完整的財務管理軟件，特別是專業的醫院績效管理核算信息軟件，現有的績效管理信息化建設進度發展較慢，在一些成本核算的關鍵地方沒有發揮有效作用，對一些特殊需要的環節不能因地制宜。因此，一定要結合國情醫情，結合區情縣情，結合醫院實際，開發出適合不同情況、不同等級、不同情況的、具有科學、系統的權威性與專業指導性的醫院績效管理考核軟件。同時，也要預留醫院自主端口，由不同的醫院結合不同的情況，自主完善、修改、調整軟件，使得醫院績效管理考核軟件既能符合國家標準，又能符合工作需要，既能體現管理需求，又能體現醫院特色，進而確保醫院成本控制與績效管理的自動化、網絡化、實時化與標準化。
3.全面提高績效考核溝通管理效能
醫院績效考核是涉及醫院管理的根本性舉措，涉及醫院的每個人每件事，是醫院系統管理的關鍵。在醫院實際工作中，由于缺乏溝通了解，醫院管理人員一般缺乏調查研究，缺乏分析細節，對基層職工的意見建議了解不多，關心不夠，體驗不深，設立的考核指標并沒有在基層執行的實踐效果，從基層職工的層面，對一些績效考核政策一知半解，并沒有真正進行領會，形成績效考核工作開展困境。因此，在績效管理的過程中，就需要加強醫院上下層的交流，廣泛征求醫院廣大職工的意見，管理部門通過會議等形式向基層工作人員詳細介紹績效管理政策等措施共同推進醫院績效管理工作順利有序開展，而不僅僅是形式上的信息反饋。在醫院內部管理中，績效管理效能的提升必須落實到醫院考核年度時間內，同時，隨時結合業務工作的變化，結合崗位工作的調整，結合上級考核的要求，靈活機動的做出調整。
三、結束語
醫院績效管理是一項綜合性質較強的工作，只有加強績效管理與成本控制，提高財務管理的系統性有效性，提高醫院職工積極性與創造性，改善醫院就醫環境，為就診患者提高良好的醫療服務，才能保證醫院各項工作的可持續發展，提高市場經濟條件下醫院的核心競爭力。
作者：李國銀 單位：寧夏中寧縣人民醫院
第二篇：醫院績效管理問題與對策
摘要:
隨著我國經濟的不斷改革發展，績效管理也在醫院的日常發展中起著越來越重要的作用。本文就醫院績效管理方面所存在的問題進行相關探討研究，并提出相應的解決方案。
關鍵詞:
醫院；績效管理；問題；對策
一、醫院績效管理的意義和作用
醫院的績效管理不僅可以幫助醫院提高市場競爭力，保持其競爭的優勢，還可以規范醫院對于工資、獎金、福利的發放，使醫院的經營運行開始向制度化、規范化轉變，從而有效的提高醫院的工作效率，降低醫院的成本。另一方面，醫院的績效管理，有利于醫院工作環境的公正公平，從而促進醫院工作人員的積極性，為員工才華的展示提供一個良好的平臺。就具體來說，醫院加強績效管理大致有以下四個益處：首先，有利于實現醫院資源的合理有效配置，提高醫院的管理水平。其次，有利于降低醫院成本，具體表現為醫療服務項目費用及藥品成本的降低，可以在一定程度上緩解百姓看病難、看病貴這一問題。第三，好的工作環境有利于醫院引進國內外優秀的專業人才，打造優秀的專業團隊。最后，績效管理的加強可以進一步提高醫院的公益服務性水平及能力，它可以為醫院員工提供專業的科學指導。
二、目前醫院績效管理的現狀
(一)績效管理目標不明，獎金分配不到位
就目前，醫院單位獎勵性績效核算方法多不合理。例如，對于醫院的崗位無論是護士、醫生、高級專家、還是普通專家，都是將“德能勤績”作為績效考核標準，其針對性的缺乏使得各個部門、崗位的特殊性無法體現，獎金分配也無法明確，例如，某一醫院對于高效完成工作的技術性獎勵為1000元，全勤獎為500元，對于護士來說，其工作的難度就要大大的小于主治醫生工作難度，但他們所拿到的技術性獎勵卻是一致的，技術不同的勞動付出得到的卻是相同的獎勵，這樣的不公平會直接挫傷工作人員的積極性。
(二)績效考核流于形式，考核體系缺乏科學性
在實際的應用中，醫院對于績效結果的應用還存在很大的限制，績效考核并沒有得到真正的落實。而就整個考核體系來說，也存在較大的缺陷。我國大多數的醫院在收入分配方面仍是采用的收支結余法，這樣的分配方法使得受分配者其付出的勞動與其得到的收入不成比例，按勞分配的原則未真正實現。缺乏科學的考核體系，使得各個醫院大鍋飯的模式仍然存在，分配不均，考核的質量也被弱化。
(三)缺乏完善的績效管理制度和績效監督機制
就我國目前來說，大部分的醫院仍處在績效管理的初級階段，科學完善的制度的缺乏，直接影響了績效管理制度的實際執行效果，同時，在績效管理的執行過程之中，因為缺乏相關部門的監督，缺乏相應的規章制度的約束，績效管理的行為很容易因為人為主觀因素擴大其隨意性。
(四)缺乏完善績效管理信息系統
近年來，醫院規模的逐漸擴大，醫院業務的逐漸增多，醫院的財務部門負擔也越來越重，傳統手工記錄信息的方式已經無法滿足醫院實際的發展需要。利用信息化技術平臺，構建科學的績效管理系統已經成為加強醫院績效管理的一個重要內容。但目前來說，大多數醫院的信息系統都無法滿足醫院績效管理的要求，各環節的實施效率受到嚴重限制。
三、切實加強醫院績效管理的相關措施
(一)明確績效發展目標，構建獎金分配體系
各個醫院可以根據自己的實際發展情況，按照不同的發揮階段，制定不同的績效發展目標，實現各個崗位的權責明確。例如，在制定績效目標之時，醫院首先應該制定一個詳細的績效計劃，在某一個階段應該要完成什么工作，應該根據什么樣的程序完成工作，完成工作的具體時間以及最后達到的效果等，從多個方面來將績效的發展目標落實下去。而就獎金的分配方面，為了進一步發揮獎金機制的激勵作用，獎金的分配應該根據績效管理的原則，分為效率獎及效益獎，例如，對于員工工作效率高，表現突出的授予效率獎，對于給醫院帶來良好效益的科室部門甚至是個人，授予效益獎，不同的獎項類別，通過醫院的定期評比來進行授予，真正實現獎金分配與自身的勞動相結合，充分發揮績效管理的積極作用，提高醫院員工的工作積極性。
(二)構建科學的考核體系，完善績效評價
首先，醫院應該明確績效考核體系的相關指標，構建從服務對象、財務、學習與創新及內部業務等四個方面對醫院的各個科室進行綜合的評價，并根據醫院自身的發展特點，確立最能夠代表科室及個人績效實際情況的相關指標。例如，就醫院的財務方面，醫院可以從收支結余、業務支出、業務收入及用藥所占的比例等進行分析。而例如醫院的內部業務方面，醫院便可以從實占床日、門診量、平均住院日、病人滿意度、手術例數等多個方面進行相關的績效考核。
(三)構建積極的反饋機制
在整個績效管理之中，醫院應該重視員工的反饋作用，在考核結束之后，醫院應該將考核的結果及時的反映到員工的工作之中，從而幫助員工形成有錯就改的積極意識。與此同時，相關的考核工作人員也應該聽取被考核人員的意見，對于考核在執行過程之中，確實存在的不足做出積極的改正。這樣的方法，不僅僅加強了員工對于考核的參與意識，同時也有利于促進考核機制的進一步完善。除此以外，醫院還可以構建患者評價醫療服務質量平臺，通過患者對醫療質量的評價，對自身有一個清醒的認識。堅持傾聽員工及患者雙方的意見，促進醫院考核反饋機制的完善，實現管理的和諧統一。
(四)構建高效的績效管理信息系統
績效管理信息系統的構建可以對靈活性、多維度、動態性的考核指標提供數據支持，在保證數據的時效性及準確性的同時，提高對于數據分析的效率。同時高效的績效管理信息系統的構建，有利于醫院資源信息的共享，各部門間業務聯系的加強。在信息系統的支持下，醫院在進行績效管理時，可以實現隨時隨地的監督跟蹤，并根據不同的實施進程，進行實時的反饋及分析，提高醫院績效管理的效率及水平。
四、在從事醫院績效管理工作中的需要注意的問題
(一)進一步完善個人、科室及醫院這三個層面的績效管理
就目前來說，醫院對于個人績效的管理科學性不是很強，為了提高員工的工作積極性，應該將加強對個人績效的管理。同時，臨床科室作為醫院的重要組成部分，其科室主任更是對科室內部的績效管理起著非常重要的作用，但就目前來說，很多的科室主任都兼任著科室學術研究的領導人工作，這樣的分配，使得科室主任很難投入更多的精力去強化科室內部的管理。再加上醫院管理信息分享平臺的缺乏，醫院整體的績效計劃很難在科室內及其以下的層面得到落實。因此，為了解決這一問題，醫院可以學習外國醫院的優秀經驗，設立科室行政助手，幫助科室主任從繁雜的工作中解脫出來。
(二)促進績效考核向績效管理轉變
對于績效管理來說，績效考核只是其中的一個組成部分，它只是績效管理系統中的一個關鍵點而已。績效管理關注的主要是管理層面的內容，是一個整體的系統，績效考核則從屬于其中的一個部分，是其中的一個環節步驟。因此，在進行績效管理時，要對這兩者的概念有一個清醒的認識，不可混為一談，一個是事前的溝通，一種是事后的評估，且二者所要達到的目的也是不一樣的。醫院在實施績效管理時，應該要著重的注意溝通這一個環節，例如，醫院在制定相關的績效計劃時，應該先要與相關的科室主任進行積極地溝通，取得科室主任的支持與承諾，而科室主任在簽訂年度責任目標書時，也應該與該科室的成員進行溝通，獲得成員的支持，以利于績效計劃的執行。在績效計劃實行的過程中，醫院可以建立績效管理小組，保持各部門之間的持續溝通交流，及時的發展問題，并對績效計劃做出及時的調整。
(三)加強醫院績效管理與戰略管理的緊密聯系
就目前來說，很多醫院在進行績效管理時缺乏一種戰略性眼光，這樣只重視結果的績效管理，往往只能作為一種短期和事后的評價。對于醫院來說，在進行績效管理時可以加入一些客戶、內部經營過程、學習與成長等方面的因素，在注重醫療服務質量的同時，還應該重視客戶的滿意度等，減少醫療糾紛。就臨床科室方面，醫院應該堅持以技術創新作為醫院進一步發展的主要動力。將醫院的績效管理與戰略管理緊密結合起來，用一種戰略性的、長遠的眼光，去解決醫院績效管理中所存在的問題。例如，醫院在構建績效管理系統時，可以借鑒國外醫院的發展經驗，采用卡普蘭的“平衡積分理論”，這一理論主要圍繞組織戰略為中心，從多個方面設置績效指標，并將財務的指標與實際的行為過程聯系起來，實現目標管理與過程管理相結合。
五、結束語
在新的形勢下，績效管理不僅可以促進醫院的高效管理，還可以為其提供一套幫助其提高經濟效益的科學理論。但就目前為止，醫院對于績效管理的運用還存在很多的問題，想要徹底解決這些問題，醫院還有很長的一段路要走。
作者：王爍 單位：陜西省西安市中醫醫院
參考文獻：
[1]何芳.企業醫院臨床科室績效考核指標體系的構建研究[N].第三軍醫大學學報.2013
[2]王孝章.略談當下醫院績效管理存在的問題和改善措施[J].現代經濟信息.2014
第三篇：傳染病?？漆t院績效管理分析
摘要：
為了緊跟時展的步伐和順應新醫改的形勢，傳染病?？漆t院戰略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環節逐漸實現醫院戰略目標，對于醫院層面、科室層面、職工層面的業績分級進行有效衡量，逐步形成與績效關聯的薪酬制度，以績效考核為基礎制定符合醫院發展目標的激勵和約束機制。文章對此進行了分析、探討。
關鍵詞：
傳染病專科醫院；績效管理；醫院發展目標
面對現代醫療市場激烈的競爭和新醫療改革的大趨勢，醫院既要提高服務效率保生存，又要增強核心競爭力促發展，傳染病?？漆t院生存與發展的問題已經成為迫在眉睫、必須思考的問題。為了緊跟時展的步伐和順應新醫改的形勢，傳染病?？漆t院戰略管理中最重要的步驟就是以績效管理作為抓手，通過績效管理的各個環節逐漸實現醫院戰略目標，對于醫院層面、科室層面、職工層面的業績分級進行有效衡量，逐步形成與績效關聯的薪酬制度，以績效考核為基礎制定符合醫院發展目標的激勵和約束機制①。因此，針對傳染病?？漆t院績效管理中的問題進行研究，不僅對于提高醫院的競爭力具有重要的理論依據，而且對于醫院的生存和發展更具有現實意義。
一、醫院績效管理的概念
以職工個人績效促進單位戰略目標實現為目的，由管理者制定職工工作目標和內容，通過考核和評價提高職工工作能力、獎勵工作成果的過程是績效管理（performancemanagement）的廣義概念②。廣義的績效包括組織績效和個人績效、社會績效三個層次，隨著社會的不斷發展，對績效的認識也在不斷發展。醫院績效管理主要包括臨床績效管理、醫技績效管理、后勤績效管理、職能績效管理等四個方面，是對各科室特定指標業績的一種測量和考評過程③。要想順利實現醫院戰略目標，績效管理必須是參與全程的實施方法，不斷改善醫療行為、進而完成績效文化的建設，讓職工觀念發生由“讓我干”向“我能干”轉變，通過不斷提高職工和科室的績效而完成醫院的戰略規劃。醫院績效管理的過程復雜、縝密，是一個環環相扣的閉環式結構，包括計劃制定、過程實施、指標評價、結果反饋和持續改進等多個環節④。
二、傳染病專科醫院績效管理普遍存在的問題
2015年至2017年是北京市醫療體制改革的第三個階段，進入全面深化新階段。2016年北京市政府印發了《北京市城市公立醫院綜合改革實施方案》，主要內容和重點任務是公立醫院回歸公益性、方便就醫和降低醫療成本，同時明確了實施路徑和時間節點。2017年公立醫院的目標包括全面破除以藥補醫機制、推進醫務人員從“單位人”向“社會人”轉變和薪酬制度改革。面對這樣的改革形勢，傳染病?？漆t院必須為自身的生存和發展而深思熟慮，為了適應新形勢，傳統的管理理念和運作方式必須進行變革。構建全面的績效管理體系不僅是改革的需要，也是傳染病?？漆t院生存和發展的根本。但是在績效管理轉觀念、再構建的過程中，傳染病?？漆t院不得不面臨很多難題和挑戰，導致出現以下績效管理問題：
1.績效管理的本質認識不足，考核代替管理。
因為部分傳染病專科醫院的管理者對績效管理的本質認識不足，對績效管理的內涵理解不深，認為績效管理等同于績效評價或者績效考核，所以在績效管理的實施過程中出現偏離。管理者片面性地認為通過績效考核科室和職工就能實現醫院的績效管理目標，忽略了績效管理的是全方面、多角度、環環相扣的閉環式管理?？冃Э己嘶蛘咴u價只是績效管理的一部分，而不是績效管理的全部內容。這種以偏蓋全的做法，造成傳染病?？漆t院的績效管理不能整體實施和落實，導致在醫院發展過程中績效管理的作用沒有充分發揮。
2.績效管理內容失衡，經濟效益遠高于公益性。
眾所周知，政府對于醫院的財政補貼模式沒有改變，尚處于有調整希望沒有實施計劃階段。因此，幾乎所有公立醫院仍舊沿襲自負盈虧的運營模式。傳染病專科醫院也不能獨善其身，雖然傳染病專科醫院的公益屬性更為直觀，但是為了醫院的穩定和持續性發展，不得不增加經濟指標在績效管理中的份額。特別是2003年SARS發生以后，政府對于傳染病的重視逐年提高，傳染病專科醫院的發展明顯加速，高水平人才、精準醫療設備、高難度技術開展等雖然有利于醫院的發展，但是同樣顯著增加的還有醫院的成本。績效管理的要求之一就是要全成本核算，政府財政投入遠遠不能平衡近幾年傳染病專科醫院的成本增加，導致大部分醫院在短期內難以改變以經濟效益為主的績效管理模式，這必將弱化傳染病?？漆t院的公益屬性。傳染病?？漆t院的特殊定位決定了其公益屬性更加直觀，在醫院的整體戰略規劃中，隨著相關政策的出臺和落實，公益性指標的權重應該逐步超過經濟性指標，從而促進傳染病?？漆t院回歸公益性。
3.績效管理體系再造力度不足。
傳染病?？漆t院現有的績效管理體系多在原有的獎金分配模式上增加了部分上級醫療部門對醫院的考核指標而形成，績效管理體系的建設并不完整。不重要的微調多、流于形式的調整多，因為沒有觸動原有重要利益的格局，造成穩定有余、創新不足的局面。隨著醫改進入深水區，績效管理的體系必然面臨全新的挑戰。原有各部門的職責在績效管理中沒有重新進行明確的定位，沒有理清部門之間、部門與科室之間、科室與科室之間的崗位權責，沒有打破各部門“各掃門前雪”、“各自為政”的績效考核模式，沒有形成績效管理的聯動機制?？冃Ч芾眢w系再造力度的不足，不僅導致傳染病專科醫院不能實現績效管理的目標，而且可能延續之前不合理的管理和分配機制，誘發既得利益者為績效管理體系的再造設置重重障礙。
4.績效管理的指標設計不合理。
目前傳染病?？漆t院多是自行制定考核內容，很少引入考核指標，在原有的績效分配框架內增減修補，大部分績效考核沒有涉及職能科室和院領導。多數傳染病?？漆t院的績效管理是崗位聘任的基礎上結合關鍵性指標進行考核，關鍵性指標的分解缺乏科學性，沒有引入離散系數等評價指標。有的指標采用粗放式的均分法，沒有參照每個科室的實際情況，所以在實施過程中受到被考核科室的抵觸。雖然績效考核的指標中有廉潔自律、遵紀守法、醫德醫風等內容，但是大部分只是形式上的考核，實際結果是很少有人因此扣分，那么這些指標也就失去作為評價指標的意義。此外，大部分傳染病專科醫院在績效管理中重結果、輕過程，對獲取結果的途徑和手段缺乏有效監管，造成管理上的漏洞。由此導致部分科室和職工為了提高績效采用“非常手段”，通過尋找績效管理的漏洞使考核的結果“優秀”，破壞了績效管理的公平和公正。
5.績效管理的反饋機制不完善，缺乏靈活性。
績效管理體系能夠不斷改進、逐漸適合醫院的實際發展的重要環節就是實施后的反饋機制?？冃Э己说慕Y果是不是真正代表了被考核科室的實際水平，考核體系的設計是否存在不完善，甚至有重大的漏洞，都需要在實施中和實施后通過被考核科室和職工的反饋發現，從而促進績效管理持續性改進。實際上，沒有任何一套績效管理體系在實施中是完美無瑕的，特別是對于醫院這樣復雜的單位，實施過程中和實施后都會遇到各種問題和挑戰，有些問題容易解決，有些問題可能非常難以解決。績效管理部門應該第一時間了解所有的反饋信息，客觀分析后及時整改。實際上，傳染病專科醫院的績效管理可能在設計之初就沒有制定有效的反饋機制，導致被考核者或者缺乏主動反饋信息的熱情，或者反饋后沒有整改，造成績效管理體系固化、僵化，失去了作為指揮棒的靈活性。
6.績效管理的參與面窄，考核目標與實際脫節。
傳染病?？漆t院績效管理的通常做法是有相關部門制定績效方案后由院領導批準后實施，在制定和審定的過程中較少有職工和被考核科室參與。這種由上而下制定的績效考核指標，由于缺少被考核者的參與，會在實施中導致考核目標與實際情況脫節，不僅不能充分調動被考核者的積極性和主動性，而且在實施之初就會遭遇不滿和抵觸，結果使績效管理的目標無法實現。即便職工和科室能夠順利執行績效管理的相關制度，但是由于普通職工甚至部門領導在文件下發后才了解指標的要求和內容，無法理解這些考核指標的設定目的，無法從宏觀上理解這些考核指標與醫院的戰略發展之間的關系，那么在實際執行中就會以“讓我干”的態度落實指標，為了完成而完成，而不能有效地發揮“我要干”的責任感和使命感。
7.績效管理體系的頂層設計面臨挑戰。
北京醫院管理局管理的三級甲等醫院中，9家是綜合醫院，13家屬于?？漆t院。雖然對于不同醫院的績效考核指標規定了個性化指標，但是由于不同醫院面對的患者群體并不相同而導致有些指標的完成并不滿意。比如全面預約就診，傳染病專科醫院的門診量遠遠不及綜合醫院的門診量，下午大部分時間患者隨來就可以隨時掛號，所以在全面預約掛號的實施過程中會受到患者的抵觸。傳染病?？漆t院作為公立醫院，無論項目投資、物價收費、員工編制數量、員工薪酬等等很多層面都受到上級主管部門的層層監管。一方面是社會經濟的快速發展，另一方面是醫院管理體制的嚴重滯后，這種矛盾導致醫院左右為難，結果是醫院領導層不得不求穩，甚至出現“不出錯就是業績”的潛規則。這種態度直接造成績效管理體系建設中頂層動力不足，頂層設計面臨著巨大挑戰。
三、傳染病專科醫院績效管理的對策分析
1.營造廣泛的績效管理文化氛圍。
績效管理得以實施和獲取成功的關鍵因素是正確理解績效管理的本質，重視過程管理才能實現既定的目標。無論是管理層還是全體員工，在績效管理的體系里應該是一盤棋，管理層以醫院戰略發展為基礎制定績效管理的制度，全體職工明確績效管理的目的，深刻理解考核指標的內容和含義。這需要在績效管理體系構建之前就要讓管理者和員工學習績效管理的知識，樹立正確的績效管理理念，認識到績效管理不是懲罰措施，績效管理是提高員工自我價值、促進科室發展、完成醫院轉型和實現醫院戰略目標的有力保障。營造良好的績效管理文化氛圍，使全員參與其中，獲得全員接受和認可，就能打消不必要的擔心和顧慮，這樣才能保證傳染病專科醫院績效管理體系呈現良好發展態勢。
2.建立醫院戰略發展目標為基礎的科學而全面的績效管理體系。
雖然傳染病專科醫院都會根據自身的特點制定各自的戰略發展目標，但是無論什么樣的戰略目標，都必須堅持“以病人為中心，以醫療質量為核心”的宗旨，這是我國醫藥衛生體制改革的根本要求。如果不能落實新醫改中公立醫院“公益回歸”的要求，再好的績效管理體系都不能發揮作用。因此，在傳染病?？漆t院建立績效管理體系的過程中，既要維護公益性又要調動積極性，找到平衡點才能符合醫改的宗旨。傳染病?？漆t院的績效管理體系絕不是在原有獎金分配制度上的加加減減，不僅是針對已完成工作的考評，更是對要未完成工作的指引，其目的是通過科學和全面的考核發現工作中的問題，進而改善工作，最終提升職工工作能力和效率、促進科室的持續性發展。績效管理系統中各個環節如目標設定、獎懲措施、溝通改進、結果反饋等要有明確的制度和科學的依據，使用合適的方法和工具，如平衡計分法、離散系數等，盡可能以數據為基礎進行分析。
3.設定行之有效的績效評價指標。
績效評價指標是否科學、是否行之有效、是否符合實際等都是傳染病專科醫院的績效管理能否落地的關鍵。績效管理部門應該根據醫院的自身特點，結合科室的實際情況，如人才儲備、技術力量、患者群特征和醫療資源的配置等多種因素設置指標的權重，使績效考核指標科學、有效、符合實際。比如，同樣是抗菌藥物使用率和使用強度，內科與外科差別很大，普通病房和ICU病房的差別更大。績效評價指標既不能讓職工和科室感覺遙不可攀，又不能隨便應付就能完成。改變傳統的評價方式及內容，確定科室和崗位的職責，制定盡可能詳細的崗位說明書，根據崗位的要求設定切實可行分績效考核指標，為科室和職工指出正確的發展方向，最終達到醫院戰略目標通過績效管理逐步實現的目的。
四、結論
醫療體制改革已經進入深水期，傳染病?？漆t院能否建立科學的、全面的績效管理體系，不僅是實現醫院的戰略目標的關鍵，更是以后醫院生存的關鍵。面對社會經濟的變革、患者對醫改的期盼和醫院的層層監管，傳染病?？漆t院績效管理體系的構建必然面臨諸多挑戰。在這個異常復雜甚至痛苦的過程中，醫院的管理者需要堅定績效管理的信念，醫院全體職工需要強化績效管理的意識，績效管理體系本身需要在實踐中不斷改進、不斷完善，這樣傳染病專科醫院的績效管理才發揮最大作用。
作者：李冰 孫雪妮 單位：首都醫科大學附屬北京佑安醫院改革與績效管理辦公室
課題名稱：
北京市衛生系統高層次衛生技術人才培養計劃，課題編號：2013-3-072
注釋：
①肖文軒.公立醫院績效管理之辨.中國醫院院長.2015年第九屆年會特刊
④陶金枝.新醫改環境下公立醫院績效管理.中國市場，2014(14):101-102
第四篇：醫院財務科室戰略性績效管理
摘要:
醫院財務科室工作崗位多，工作難度和工作量不易衡量，增加了績效管理的難度。經濟管理以財務管理為核心，要求財務科室整體績效相對較高，這需要財務科室內部人員不僅單兵作戰能力強，而且協同組織能力也強，還需要強烈的責任感。目前，財務科室績效工資平均大鍋飯的情況普遍，不利于調動人員的積極性，不利于實現科室績效。文章以戰略性績效管理為理念，遵循計劃、監控、評價和反饋四個環節，抓住評價內容、評價主體、評價周期、評價方法和結果應用五個關鍵點，以某醫院為例，采用平衡計分卡方法構建醫院財務科室戰略性績效管理系統模型，促進財務科室績效提升。
關鍵詞:
戰略性績效管理；醫院財務科室；財務管理
一、利用平衡計分卡構建某醫院財務科室戰略性績效管理系統模型
1.背景。
某醫院財務處崗位設有處長1人，副處長1人，下設會計室、收費處和住院處，崗位涉及40多個，人員涉及100多人，存在一崗多人或一人多崗情況。部門職責主要是醫院收費管理、會計核算和財務管理。收費處和住院處大部分人員是收費崗,工作量容易計算,而會計室由于工作內容復雜,管理任務較多,工作量不易衡量,崗位工作性質或難易及標準不同造成橫向之間很難對比，而且協同效應明顯。對于績效工資發放,收費處和住院處主要采用工作量形式,而會計室更多采用平均主義。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比較，會計室人員的積極性和凝聚力很難調動，沒有團隊的能動性和強烈的責任感。1992年卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，經過20多年的發展，強調建立戰略中心型組織，強調清晰描述使命、戰略和愿景，強調協同組織，強調對戰略實施流程化管理。這些恰好能夠解決財務科室績效管理問題①②。
2.財務處戰略地圖與平衡計分卡。
（1）使命：沒有高度的使命感，一個組織就沒有靈魂。結合醫院財務處的部門職責，確定其使命為：確保會計核算質量，提高財務管理水平。
（2）核心價值觀：愛崗敬業、誠實守信、廉潔自律、客觀公正、堅持準則、提高技能、精心服務、用心做事。
（3）愿景：到2026年，成為國內醫療行業內會計基礎一流、財務管理績效一流的醫院財務處。
（4）戰略：持續夯實會計基礎，持續完善內部控制，持續提升財務管理，持續提高會計素質。
（5）服務對象層面：財務處的服務對象主要是三個群體，一是患者及家屬，二是醫院領導和內部各科室，三是主管局、財政局、統計局、審計局等相關上級單位。確定為：提供優質的財務服務，成為優秀的財務科室，成為經濟管理的核心。
（6）財務層面：擴大財務收入來源，有效控制成本費用，提高資產使用效率。
（7）內部業務流程：夯實會計基礎工作、強化全面預算管理、改進成本核算、規范內部控制。
（8）學習與成長層面：包括建設高素質的財務團隊、建立關鍵崗位人才梯隊、構建完善的財務管理信息系統、建立績效導向的激勵機制、促進部門整體協調一致。根據上級主管部門和醫院年度工作任務及績效考核目標，依據戰略地圖中的15個目標確定了31個指標，并設定目標值，形成了醫院財務處平衡計分卡。
3.班組戰略地圖與平衡計分卡。
各班組根據財務處戰略地圖的目標確定自己的指標。如住院處確定了18個指標，會計室確定了28個指標，并設定目標值，形成了班組的平衡計分卡。
4.個人平衡計分卡。
在財務處和班組平衡計分卡的基礎上，按照每一個人的工作崗位和崗位職責設置個人平衡計分卡。其中：財務處長要對財務處平衡計分卡的全部目標和指標負責，基本承接了所有績效指標，而一般員工則根據實際分工情況，單獨承接或共同承接班組的目標和指標。下面以財務處處長和事前審核崗舉例說明個人平衡計分卡。
二、構建基于平衡計分卡的戰略性績效管理制度
1.績效評價體系。
（1）評價對象。評價對象指評價誰。根據財務處組織設置，將評價的對象分為部門和員工兩類。其中：部門分為財務處和班組，班組包括會計室、住院處和收費處；員工細分為科室領導、班組長和普通員工，具體到個人。
（2）評價內容。評價內容指評價什么。根據財務科室的使命、核心價值觀、愿景和戰略，構建了部門平衡計分卡和個人平衡計分卡，包括對財務、服務對象、內部業務流程和學習與成長四個層面的評價。其中：部門平衡計分卡中的績效目標、指標和目標值分別根據財務處和班組的職責通過承接、分解和補充市醫院管理局和醫院績效目標和經營風險評價指標來確定；個人平衡計分卡中的績效目標和指標體系的設置則在個人具體崗位職責的基礎上承接、分解和補充財務處和班組績效目標。部門和個人的績效目標、評價指標、目標值、指標權重以及行動方案由財務處全體成員通過頭腦風暴法共同產生，并請院領導、財務處領導和年資會計組成專家采用德菲爾法篩選、確定，最后再由財務處全體員工共同認可。通過反復的績效指標體系的討論確認，使全體員工能夠清楚地詮釋戰略和績效目標，明確為什么干、干什么、怎么干。
（3）評價主體。評價主體指誰來評價?？冃е笜梭w系涉及多維指標，需由熟悉指標相關內容和實際績效的人來評價才能客觀的反映真實的績效情況。評價主體包括外部評價主體和內部評價主體。其中，外部評價主體包括患者、其他科室領導或直接接觸人員（如報銷員）、主管領導等利益相關者。內部評價主體包括直接領導、同事和下游崗位，如：事前審核的外部評價主體主要是各科室報銷員，內部評價主體主要是出納、制單、事后審核、稽查、班組長和分管處長。在評價周期結束前，如果遇到上級調整績效目標、或出現平衡計分卡上沒有的其他工作，需要根據實際情況和工作需要將其納入到績效評價量表中進行相應設置。
（4）評價周期。評價周期指多長時間評價一次，不宜過長也不宜過短，如欠費率等指標按月評價，繼續教育合格率等指標按年評價。
（5）評價方法。評價方法指用什么方法來評價，怎么衡量指標。評價方法要直接簡便有效，利用平衡計分卡方法形成指標體系，具體的指標則按可行性、有效性原則具體來衡量指標。例如權重比較大的會計基礎工作完成情況按照各崗位涉及的會計基礎規范設置考核點，每月進行稽核，對于稽核不合格的考核點進行相應的扣分。
（6）結果應用。結果應用是調動員工和組織績效的指揮棒。財務處績效考核結果直接運用于每月的績效獎勵，月度累積績效作為年度評優的依據，取代了以往印象和關系評優的形式。另外，績效考核結果還運用于人才梯隊建設和培訓開發等方面。
2.績效管理步驟。
績效管理不同于績效評價，它包括了績效計劃、績效監控、績效評價和績效反饋四個步驟，四個步驟又形成一個閉環的管理模式。
（1）績效計劃。各層級、各崗位平衡計分卡在每年的一月按照上年的績效執行情況和下一年的工作計劃和工作內容變動情況進行相應的調整，每個人對績效的目標、指標、目標值、權重和行動方案發表充分的意見，在廣泛認可的情況下，形成當年的績效評價量表，并簽訂績效協議，作為個人和組織當年的行動綱領。
（2）績效監控。財務處采用橫向和縱向兩種方式對績效進行監控。橫向指直接業務之間的崗位相互督促，如事前審核崗位，其下游制單崗位對其工作質量有直接的發言權，而制單崗位工作質量的發言權則是事后審核?？v向指直接上下級，如班組長，其直接上級財務處長和直接下級員工是其最佳的監控者。此外，調查問卷和稽查也是很好的監控手段。無論誰發現問題都要及時反饋直接人員，以防微杜漸，及時糾正偏差。同時，按月召開會計例會，對先進的經驗進行推廣，對于發現的問題及時歸納總結，避免同一人再次發生或別人發生同類問題。
（3）績效評價。由財務處長、班組長、稽核員和績效考核員共同組成績效評價小組，根據績效考核員收集的績效指標資料和計算的績效得分情況，具體分析績效原因，評價具體績效完成情況。
（4）績效反饋?？冃Х答伈扇婧兔嬲剝煞N方式，將評價結果和評價應用情況反饋給每一位員工，并共同分析不佳的方面和原因，對改進方面進行指導，制定改進計劃，使每一位員工認可績效評價結果。召開部門或班組會議，共同研究組織績效改進方案，形成新一輪績效循環。通過構建完善的績效管理體系，醫院財務科室內部可以凝聚人心，提升組織和員工的績效，提高財務管理水平；外部可以與其他科室、上級單位形成良好的協作關系，更好地為醫院發展服務。
作者：楊蕊 單位：首都醫科大學附屬北京安貞醫院
注釋：
①方振邦.戰略性績效管理.北京:中國人民大學出版社，2015:60-391
②張嵐等.利用平衡計分卡建立醫療機構績效指標和考核體系.實用醫院臨床雜志，2007.3(4)2：98-101
