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第一篇：中小企業人力資源績效管理
摘要：
隨著我國社會經濟水平的提高，市場競爭的日益加強，給我國中小企業的發展帶來了巨大的壓力和挑戰。在市場經濟體制改革和深入發展的背景下，中小企業要想取得更大的發展和突破，就必須提高人力資源管理水平，增加企業績效，使企業在市場競爭中能夠保留優勢，立于不敗之地。下文主要通過對我國中小企業人力資源績效管理的重要性進行分析，探討其在深入發展過程中存在的一些問題以及提升中小企業人力資源績效管理的途徑，對促進我國中小企業的發展，提升中小企業市場競爭力具有十分重要的意義。
關鍵詞：
人力資源；中小企業；績效管理
近年來，我國中小企業的發展取得了飛速的進步，在市場經濟中的影響力也越來越大，伴隨著市場經濟競爭力的日益增加，中小企業對企業人力資源管理的重視度也越來越高，人力資源管理逐漸成為我國中小企業管理中重要的組成部分。而人力資源績效管理作為企業管理和經營中的核心成分，是中小企業在面對市場經濟競爭中能夠脫穎而出的關鍵。中小企業要想在社會競爭中保持優勢，持續、穩定的發展，就必須要完善人力資源管理體系，重視對績效的管理，建立健全的人力資源績效管理系統，為企業的發展打下堅實的基礎。
一、中小企業實施人力資源績效管理的必要性
人力資源管理是企業管理中的重要組成部分，績效管理是人力資源管理的核心，在中小企業在發展過程中，加強其人力資源績效管理是促進企業發展，是提升企業市場競爭力的必然選擇和要求。第一，加強中小企業人力資源績效管理有利于企業實際工作的開展。企業的發展都有其自身的管理體系和管理模式，加強人力資源績效管理實質的要求是為了規范企業活動，提高企業管理效率，對企業內部進行全面的規劃，其根本目的是為了提高企業經濟效率，促進企業更快、更好、更穩定的發展。完善企業人力資源績效管理，結合企業發展的實際情況和人力資源管理情況，制定適合企業發展的管理體系，對于促進企業發展，提高企業經濟實力都具有重要的作用。第二，加強中小企業人力資源績效管理對于實現企業發展戰略具有積極的影響。近年來，隨著我國社會經濟體制的改革，為中小企業的發展提供了更多的發展空間和發展市場，促進了中小型企業總數的全面增加，但同時也帶動了中小企業市場經濟競爭力的加強。加強對企業人力資源績效管理使企業在發展中認識到自身的優點和不足的地方，并及時的進行調整，從長遠的角度去對待企業的發展，調整發展戰略，增強企業內部的凝聚力和向心力，對促進企業戰略目標的實現具有現實意義。
二、中小企業人力資源績效管理中存在的問題
我國人力資源管理起步晚，人力資源績效管理更是作為一個新型的企業管理模式，在管理上還處于一個探索和實踐的階段，在實際應用中難免會存在一些問題，影響和制約企業的管理和發展。特別是對于一些中小企業而言，起步晚、發展雜、市場競爭力大、市場的不穩等，是中小企業在人力資源管理方面存在漏洞和疏忽，管理理念和管理模式的落后，都造成企業人才的流失和人才使用的不當。中小企業人力資源績效管理中存在的問題主要概括為以下的幾個方面：
1）中小企業人力資源績效管理內容不明確。企業在具體實施和管理中沒有認識到績效管理的重要性和本質，仍以傳統的考核作為績效管理模式，沒有從企業發展戰略的角度加強對績效的管理，績效管理內容不明確，造成人力資源績效管理缺乏意義。
2）中小企業缺乏科學的績效評價指標。企業的發展離不開全面、科學的人力資源管理體系，而人力資源績效管理作為人力資源管理體系中重要的組成部分，對于企業的發展和壯大都起到重要的作用。目前，中小企業在發展中缺乏科學的績效評價指標，企業戰略方向不明確，績效目標模糊，沒有結合企業的實際情況，制定科學、全面的績效評價指標，造成指標考核偏差，影響企業正常的管理和發展。
3）中小企業人力資源績效管理體制機制不健全。企業管理系統不健全、不科學，對人才的管理缺乏約束性，從而造成企業績效管理反饋機制的不健全和反饋信心的不真實，不利于企業及時的了解企業各個階段的實際情況，不利于企業戰略目標的實施。同時，人力資源管理體質的不健全也導致人才利用不合理，不能從根本上調動人才積極性，提高企業內部向心力和集體感，不利于企業長遠的發展。
三、加強中小企業人力資源績效管理的途徑
加強中小企業人力資源績效管理的途徑可以從人力資源績效管理觀念、考核體系和管理目標三個方面進行具體的說明。第一，在人力資源績效管理觀念方面。中小企業的發展要適合現代化發展的需求，要與時俱進，樹立現代化的企業績效考核觀念，考核的重點和中心要符合企業發展戰略目標，完善績效考核內容，使績效考核真正為企業發展服務。第二，在人力資源績效管理考核方面。中小企業人力資源績效考核要采取多樣化的考核方法，吸引高素質的人才，為企業發展注入新鮮血液。完善考核體系和人才培養機制，為企業引進符合企業發展的高素質和專業化的人才。同時，根據企業的實際情況，加強對人才資源體系的管理，充分調動和發揮各個部分的管理作用，制定和完善適合本企業發展的績效管理方案，引導企業持續、穩定、高效的發展。第三，在人力資源績效管理目標方面。企業人力資源管理制度的實施需要有一個明確的發展方向和發展目標的，人力資源績效管理要是為企業發展服務的。這就要求中小企業在發展過程中要建立科學的、合理的組織結構，對各個部門要有明確的分工，合理的利用人力資源，發揮人才的作用，同時結合企業發展前景，制定企業發展戰略目標，提高企業的凝聚力和向心力，使企業在市場競爭中能夠找準方向，把持優勢，持續、穩定的發展。
作者：范曉雪 單位：中國海洋大學
參考文獻
[1]雷瑩.淺談企業人力資源績效管理[J].現代商業，2011（14）.
[2]付亞，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業出版社，2005年版.
[3]葛玉輝.人力資源管理（第一版）[M].北京：清華大學出版社，2006年版
第二篇：電力企業績效管理問題與改進
摘要：
本文從國內電力企業績效管理的突出問題出發，結合TJ電力公司在績效管理中的實踐經驗，提出電力企業績效管理改進辦法，并在此基礎上對TJ電力公司在績效管理上取得的成效與存在的問題進行總結，指明今后績效管理的改進方向。
關鍵詞：
電力；績效管理；績效考核
人力資源管理作為現代企業管理的核心，其重要性不言而喻，而績效管理作為人力資源管理的有效途徑，在激發員工的工作積極性方面發揮著巨大的作用?？茖W的績效管理將使得人力資源的潛能得到最大程度的激發，保障企業戰略目標的實現。
一、績效管理理論基礎
績效管理始于績效考核。在19世紀初，羅伯特•歐文將績效考核引入蘇格蘭工業領域。美國軍方和聯邦政府分別于1813年和1842年開始采用績效考核［1］。隨著經濟社會的不斷發展，績效考核的弊端逐漸凸顯，在這個背景下，美國管理學家AubreyDaniels（奧布里•丹尼爾斯）于20世紀70年代正式提出績效管理的概念［2］，本意是通過改變員工的行為而提高企業的績效。到20世紀80年代后半期，研究者分別從組織取向、個人取向、個人和組織綜合取向對績效管理進行了研究，圍繞績效管理的價值導向、主題、過程、激勵控制模型分別形成了三種不同的模型，提出“績效管理”是管理組織、員工績效的體系［3］。如今，“績效管理”被定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程［4］。
二、電力企業績效管理的現狀
電力行業是國民經濟的支柱，其體制改革是在中國改革開放的浪潮中逐步推進的，其中，電力企業的績效管理也在這種變革中逐步完善。80年代至90年代初期，在“平均主義”的思潮中，電力企業幾乎沒有正式的績效考核，基本實行平均主義；90年代中期，隨著國有企業改革，企業的績效管理進入“主觀評價”階段。21世紀以來，電力公司的績效管理工作雖然有了較大的進展，但與現代企業績效管理的要求還有較大的差距，公司績效管理工作中主要存在以下問題：
1．混淆績效考核與績效管理
電網企業對績效考核和績效管理本身的認識存在偏差，往往把績效考核和績效管理兩個不同的概念相互混淆，僅僅把績效考核作為評價的形式，考核結果的反饋機制尚未完全形成，主要表現在考核結果不能及時反饋給被考核人，即忽視績效管理全過程的監控。
2．管理機關考核難以量化
以定性工作為主的職能部門很難找到硬性指標進行量化考核，這使得績效管理工作難以正面展開。為了企業的可持續發展，業績考核又不能被輕易忽視，如何設計出一套客觀、明確的評價標準成為電力企業績效管理的一大難題。
3．缺乏橫向可比性
由于業務分工的差異，管理機關考核一直存在工作難以量化、橫向可比性差的難題?？冃в媱澲贫ā⒖己藢嵤┻^程復雜，員工對考核結果認可度不高，一定程度上制約了績效考核激勵約束作用的有效發揮。
4．績效經理人主體作用發揮欠佳。
各級績效管理人是績效管理工作的責任主體，是直接與各級接觸的“管理者”與“輔導員”，其工作成效直接影響績效管理工作的成效，然而，目前企業績效經理人總體素質還不夠高，存在部分績效經理人不愿履職的現象。
三、電網企業績效管理的改進———基于TJ電力公司的實踐
TJ電力公司全面落實總部全員績效管理工作部署，針對管理機關考核難量化、過程考核難實施、缺乏橫向可比性、績效經理人主體作用發揮欠佳等難點問題，開展課題研究，積極探索出一套適合當下電網企業績效管理的科學體系。
1．創新實施月度考核，建立問題發現、診斷、改進機制
為加強過程管控，樹立發現問題、正視問題、協調問題的良好氛圍，提升公司管理素質和水平，天津公司創新實施以事項考核為重點的過程考核，聚焦公司中心工作，及時兌現獎懲，極大調動了公司上下爭先動力。具體做法如下：（1）設定考核內容與評分方法確立本部部室和基層單位為月度考核對象，將考核事項劃分為獎勵和問責事項兩類，并從考核事項的影響程度、影響范圍、涉及的業務范圍和工作難度等四個維度，按1級、2級、3級三個級別進行評分，依據加權匯總評分法確定事項等級，依據事項等級在原有滿分的進行加減分。（2）明確考核程序每月底，聚焦公司重點工作，整合任務督辦、安全生產、協同監督、審計監察等現有監督體系資源，由本部部室和基層單位提出考核事項，公司分管領導也可提出考核事項。經績效辦公室和績效管理委員會逐級審核，審定月度過程考核事項。（3）強化考核責任分析與問責事項整改發生考核事項后，責任主體基于“五位一體”開展分析，確定考核責任至流程到具體崗位，作為員工考核和問題整改的依據。若存在問責事項，責任主體制定措施進行整改，本部專業歸口部室負責指導、監督。
2．統一指標考核維度，促進管理機關橫向公平
做好部門之間績效考核的平衡將極大地促進員工的工作積極性，為提高管理機關考核的科學性，TJ公司在總結分析研究的基礎上，以公司本部為試點，從統一考核維度出發，探索優化管理機關績效合約模式，統一設立業績考核、同業對標、重點工作任務和短板工作四個考核維度，權重分別為30％、30％、30％、10％，依據加權匯總法進行評分，促進橫向公平。（1）業績考核維度對關鍵業績指標牽頭部門，將所承擔的關鍵業績指標逐項全部納入牽頭部室績效合約。根據年度目標完成情況、指標考核排名提升（下降）情況以及同比提升（下降）情況制定評分標準。對多個部室協作的關鍵業績指標，將該指標同時納入配合部室績效合約，考核方法同牽頭部室。（2）同業對標維度設置“同業對標年度目標達成率”通用指標。從公司同業對標年度目標達成情況和部室承擔公司同業對標指標目標達成情況兩個維度進行評分。其中，責任部室依據所承擔同業對標指標的年度目標段位，計算出所承擔指標的目標分，根據實際得分較目標提升（降低）、指標考核得分設定加（減）分因素。（3）重點工作任務維度設置“公司年度重點工作任務完成率”通用指標，從工作任務完成的進度、質量、成果等維度，考核部門承擔的全部重點工作任務的完成情況。完成任務得指標分值的100％，并根據工作量和任務完成質量，設置“典型經驗”、“年終專業排名”、“表彰獎勵”、“經驗交流”、“領導評價”和“對公司重點工作的支撐”等六個方面加分因素。（4）短板工作維度統一設定短板工作考核項目，考核權重占10％，由部門圍繞公司年度目標和專業工作中重難點工作，挖掘并提出2～4項具有可提升空間的短板指標，從與歷史比、與目標比、與標桿比等維度制定評分標準，促進各部門著力改進短板，提升業績水平。
3．優化績效考核與“五位一體”融合方法，建立典型崗位績效指標體系
通過考核體系與“五位一體”的對接融合，將業務流程運轉效率、效益和運營監控結果，納入全員考核，在提高績效考核科學性與先進性的同時，也推進“五位一體”協同機制的持續完善和落地運行。（1）優化流程績效指標納入管理機關考核方法對于管理機關，與崗位相關的流程績效指標包括因工作職責承擔的流程級及流程區域級指標，以及直接與崗位相關的流程環節級指標。針對目標任務制考核要求，崗位相關的關鍵流程績效指標作為關鍵業績指標進行考核，其他指標作為減項指標進行監控和考核，考核結果與考核過程并重。（2）優化業務流程與班組積分制考核融合方法對于一線員工，主要執行業務流程，完成電力生產和優質服務工作任務。針對工作積分制考核要求，優化班組工作積分標準，將一線員工參與的關鍵流程、具體流程環節、工作成果納入班組工作積分標準項目，通過員工完成好具體工作項目，保障班組承擔績效指標目標的完成。（3）構建典型崗位績效指標體系以流程績效指標體系為基礎，天津公司組織制定了《TJ電力公司標準崗位績效指標體系》，用于指導本部和各基層單位制定部門和崗位績效合約，推進流程績效指標納入崗位考核，提高績效指標體系的科學性與先進性。共計包括1352個典型崗位、271個班組。
4．開展績效經理人溝通成效評估
為進一步發揮績效經理人主體作用，天津公司從內在和外在兩方面因素入手，推動績效經理人提高責任意識和管理素質。（1）加強績效管理知識培訓和理念宣傳在各級各類培訓中，設置績效管理培訓課程，包括績效管理理念、績效指標設定規則與技巧、績效反饋與溝通技巧等，進行知識培訓與理念內化、技能培養，提高績效經理人的操作技能。（2）提高績效考核制度執行透明度加強制度宣傳，透明制度執行的過程，公開考核結果應用方式與結果，讓員工享有充分的知情權，以公開、公平、公正的氛圍，推動績效經理人盡職履責。（3）開展績效溝通效果后評估建立績效經理人履職成效后評估機制，隨機選取員工進行績效經理人反饋與溝通作用后評估，調研分析其履職成效，分析結果反饋給各級績效經理人，通過評估壓力促使績效經理人履職動力提升。
作者：鄭建輝 單位：國網天津市電力公司人力資源部
參考文獻：
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第三篇：企業績效管理以人為本管理構建
摘要：
以人為本的績效管理理念在目前的企業文化中已經根深蒂固，但如何構建以人為本的管理核心，為企業績效管理營造先決條件，則需要企業各部門進行深入研究。在以人為本理念下的績效管理不僅有利于企業員工對企業文化進行深層次理解，而且能促進企業持續穩定發展，從內到外提升整體形象。文章基于上述觀點，以企業績效管理為主要出發點，對如何在績效管理中構建以人為本的管理核心提出了簡要見解。
關鍵詞：
企業績效管理；以人為本；核心；構建
績效管理是一種具有時代意義的企業管理方式，但在目前企業管理過程當中，大部分企業的績效管理流于形式，在績效考核等方面沒有進行規范，無法發揮出績效管理在企業中的作用，甚至與企業發展方向相悖。由于員工績效考核以及激勵機制缺乏針對性和客觀性，導致員工工作積極性和創造性無法得到有效發揮，企業整體績效水平就會停滯不前，造成這種結果的關鍵因素在于沒有對績效管理的精髓———以人為本進行認識和把握。以下將從以人為本的內涵入手，逐步分析企業績效管理實踐中以人為本管理的核心體系構建途徑。
一、以人為本績效管理的內涵
在企業規范化管理意識和科學管理水平不斷提高的前提下，大部分企業高層管理人員開始意識到以人為本的績效管理模式在企業中的重要作用。我國古語有云：“夫霸王之所始也，以人為本，本理則國固，本亂則國危。”充分體現了重視人的需求對國家興盛的積極影響。在企業管理過程中，將企業員工作為管理核心和企業所倚靠的優勢資源，圍繞開發企業人力資源、實現企業發展目標和員工目標的管理實踐活動可稱之為以人為本的管理模式。績效是企業價值增長最為直接的具體體現，是貫徹落實企業發展目標的具體行為，以人為本的績效管理機制要求企業管理者為員工建立良好的環境，滿足員工的職業發展需求，通過采取競爭保障、激勵、約束等措施，實現員工個人發展與企業的發展共贏，將企業變為相互學習、共同進步的組織，通過制定標準的流程，激發企業員工的主觀能動性，促進員工全面發展，實現利益驅動下的人力資本開發管理，讓績效管理在企業綜合素質提升的過程中發揮重要作用。
二、企業績效管理方面的不足之處
（一）過于強調內部競爭
長期以來，大部分企業管理者都認為企業內部競爭有利于提高員工對待工作的積極性，為企業創造出更高的價值，因此，評先進、樹標兵的內部競爭與激勵方式被廣泛采用，這種方式對企業績效的促進作用不可否認，但同時，過于強調內部競爭也會產生一定的負面效應，例如傳統的獎勵方式往往是獎勵少數人，而忽視了一些努力工作但卻得不到獎勵的員工，在“不患寡而患不均”的心理作用下，員工會產生消極心理，工作積極性會受到很大挫傷，導致與激勵機制的初衷相悖的結果；此外，過于強調內部競爭還有可能破壞員工之間的融洽關系，出現惡性競爭、相互誹謗等不良現象。這些問題不僅背離了以人為本的管理理念，還會對企業文化建設造成消極影響。
（二）績效考核只注重表面
盡管大部分企業對科學管理的探索正不斷加深，但因為各方面原因，大部分制度只是擺設，導致績效考評流于表面形式，主要體現在以下幾點：一是績效薪資制度與企業戰略目標和文化建設不符，例如在科技型企業當中，績效管理應鼓勵員工的創新進取精神，允許在項目開發過程中存在損失和錯誤，但若績效考核制度對出現錯誤進行嚴懲，則會遏制員工的創新思想，對企業發展造成阻礙；二是考核制度設置不合理，大部分企業將薪酬制度與員工資歷級別掛鉤，而并非與崗位績效掛鉤，因此打消了員工的工作積極性，績效考核也失去了原有的價值。
（三）只重結果，忽視過程
許多企業將最終工作結果和成績當作決定員工晉升的唯一標準，在這種刻板的制度體系下，當員工努力工作，但成果顯現周期較長時，往往得不到獎勵，而從事短期工作，見效快的員工則可得到晉升或表彰，這種只重結果，輕視過程的現象導致企業管理者與員工的短視行為，認識不到企業的遠期目標，阻礙了企業的長期發展。
三、構建以人為本理念在企業績效管理中的核心地位
（一）建立以人為本績效管理理念
針對上述問題，本文認為在企業績效管理中建立以人為本的管理理念首先要從以下幾點做起：一是擴大獎勵范圍。在施行獎勵機制時，需要慎重考慮到員工“不患寡而患不均”的心理，讓員工樹立努力工作才會有平等獎勵的理念，在企業內部擴大獎勵范圍，且不對獎勵對象數量進行限制，雖然會增大公司開支，但從長遠角度而言，造就了員工奮發圖強的工作態度，為企業未來發展提供了充足的動力。例如美國著名的科技企業微軟公司創始人比爾蓋茨從1998年起就在公司內部推行了這項獎勵政策，他向員工承諾，只要能完成公司既定的年度任務，次年就能得到一輛豪華轎車的使用權，在推行之初，公司共有15名員工獲得了獎勵，到2008年，享有該獎勵的員工已經達到了8萬多人，由于未對獎勵名額設限，微軟公司的市值也隨著獎勵人數的增多而不斷上漲，實現了公司的遠期戰略目標。二是將競爭主體由內部競爭轉化為外部競爭。企業管理者應盡量避免強化內部競爭，縮小企業因內部競爭失衡導致的內耗，應將競爭主體引到企業外部，匯聚所有優秀員工，齊心協力為了企業的發展規劃而奮斗，這樣才能發揮出人力資源的最大效益，在市場競爭中脫穎而出，實現員工的個人價值和企業市場價值。三是明確績效考核標準，實行量化表彰。明確的考核標準有利于員工根據既定目標采取相應的工作方式，也為企業的整體績效考核提供了便捷，不僅能避免模糊或主觀考核判斷產生的不公平現象，而且能讓員工心態保持平衡。四是設定差異化的績效考核獎勵機制。這種類似于“因材施教”的細分考核方式在歐美發達國家的企業中得到了廣泛應用，企業根據員工崗位和個人需求不同，設定與之相符的考核制度，在進行獎勵時則采取“套餐”制，員工可在既定范圍內自由選擇自己感興趣的獎勵方式，這種個性化的方式與員工自身情況達到了契合狀況，有利于取得長效激勵效果。
（二）績效跟蹤管理
績效跟蹤管理是構建以人為本績效管理體系的關鍵內容，它是全面實施績效管理計劃的重要環節，涵蓋了員工接受任務、執行任務的過程，在企業績效管理中起到了承上啟下的作用。管理人員需視員工為績效合作伙伴，做到持續績效溝通、輔導、糾正，從傳統的績效管理人員轉變為員工的合作者、教練員。同時，在績效管理計劃實施過程中需對進展情況進行全程追蹤，隨時與員工保持有效溝通，準確及時地排除對績效造成影響的障礙性因素，例如可采用非正式談話、召開小組會議、簡短的通氣會等方式，讓員工在既定目標以及自我考核體系的大框架下自主發揮才智，順利完成任務，將外部控制轉化為自律性控制。在此過程中，績效管理人員可通過對員工表現進行觀察，為績效評價做好準備。
（三）關注員工發展，提高員工工作積極性
在績效考核完成后，如何讓員工一直保持較高的工作效率和能動性，就需要對績效考核目標進行不斷強化，關注員工個人發展，將人性化管理理念融入到績效管理當中，促進員工將考核目標轉化為自身職業習慣和職業素養，這樣才能保證企業整體績效管理的健康發展，讓員工長期以充滿活力的狀態投入到工作當中。美國著名管理學教授LawrenceS.Kleiman曾做過一項心理實驗，實驗結果表明，當人受到他人的鼓勵和贊揚時，若委派其去完成某個工作目標，在行為上就會以積極主動的形式參與到任務當中，并想方設法地去完成一些具有挑戰性的工作，這也表明了以人為本績效管理模式的可行性，員工處于充滿愉悅、激情的工作氛圍當中，有利于提升工作效率和工作質量，達到提升個人績效和企業績效的最終目的。
四、結束語
綜上，隨著績效管理理念的廣泛應用，以人為本的績效管理終將成為現代企業當中一種具備先進性、可行性、有效性的人力資源管理方法，在構建以人為本管理的核心體系時，需注重激勵的合理性、績效考核標準的可行性以及績效跟蹤的延續性，在管理過程中充分關注員工的個人需求，并不斷強化績效考核目標，保持員工的工作積極性，從而不斷提高企業績效，實現企業的發展目標。
作者：廉軍政 單位：黃河水利職業技術學院
參考文獻：
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第四篇：制藥企業績效管理探析
摘要：
為了進一步實現企業戰略目標，提高員工工作積極性和工作效率，使其能夠及時發現工作中的不足，提升企業整體運行效率，更好地解決企業績效管理問題。從企業實際績效管理問題出發，結合前人研究成果和實際工作體會，提出了相應的績效管理措施。
關鍵詞：
績效管理；工作效率；人力資源管理
1制藥企業績效管理現狀及其發展問題
1.1績效管理制度的不完善
我國制藥企業管理人員整體素質偏低，這就造成了制藥企業管理不正規、人員管理意識低下、管理人員能力不強，很少有企業愿意花費大量的資金和時間去建立完善的績效管理制度。比如，有的企業將其他企業的績效管理制度完全復制過來而不考慮自身情況，也有企業是因為中高層管理人員不支持，這也引發了績效考核問題。這就造成了執行人員工作的盲目性，最終由領導拍板決定，增加了績效考核隨意性。
1.2績效管理主觀性強，實質流于形式
雖然部分企業想方設法制定績效管理制度，但因其績效管理能力有限，且受企業人員數量和素質等方面的限制，績效管理制度得不到有效的執行。員工認為企業績效考核僅是形式主義，完全感受不到績效管理與自身之間的關系，認為只要不扣工資就可以。而企業中層管理人員又將績效管理作為工作任務，完全當成工作內容填制表格就草草了事，考核數據難以反映企業實際情況?？梢哉f，績效管理隨意性較大，績效與員工能力完全不相關。這樣得出的績效考核結果根本不能作為評判員工優秀與否的依據，也完全違背了企業開展績效考核的初衷。這從一定程度上打消了優秀員工工作積極性和主動性，于企業長期發展十分不利。
1.3績效管理認知不足
我國部分制藥企業管理層尚未認識到績效管理對于企業發展的重要性，人力資源部門同其他部門之間尚未建立有效的溝通和培訓，其他部門員工對績效管理缺乏有效的認識和了解，甚至有的員工將績效管理看作是領導者的約束和壓迫。正是受這種抵觸情緒的影響，嚴重阻礙了績效管理工作的開展。另外，人力資源管理工作人員素質低下、管理層錯誤認知致使績效管理由實質流于形式，他們不知道如何開展科學合理的績效考核，更談不上績效考核結果評價。
1.4考核結果反饋不及時、不完善
完善的績效管理包括績效計劃制定、實施、結果反饋及應用等幾大方面，而在企業實際工作中，受企業管理水平和經營管理等因素的限制，致使我國大部分制藥企業至今仍未建立一套完善的績效管理體系，績效管理工作毫無頭緒，尤其是績效結果反饋工作，很多企業都未認識到其重要性。只有讓員工看到考核結果，發現工作中的不足之處，才能及時的加以更正。管理者擔心員工對考核結果不滿，而刻意回避績效考核結果反饋的情況也較為常見，而這樣小范圍的結果公布，完全違背了考核的初衷。還有部分制藥企業在績效管理制度設計上存在缺陷，績效考核受主觀因素影響，不能夠準確地反映員工工作情況，得不到正確的考核信息反饋，難以從中找到自己的不足。
2改善制藥企業績效管理問題的相應措施
2.1從企業自身情況出發，完善績效管理制度
我國大部分制藥企業起步晚，中層管理人員缺乏管理經驗，管理水平也不高。根據這一情況，制藥企業要不斷加強管理人員知識培訓，豐富管理工作經驗，提高管理水平。同時，人力資源管理部門工作人員還應積極掌握專業理論知識，提升自身素養，推動企業人力資源工作的順利開展。根據企業實際發展情況，制定合理的崗位說明書，建立規范、合理的績效管理體系。制定企業戰略發展目標，充分發揮各部門崗位作用，激發員工積極性和主動性，加強企業績效管理體系建設。
2.2客觀評價考核過程，制定合理的考核指標
針對績效考核中的主觀性強這一問題，制藥企業應當從考核指標制定方面入手，嚴格遵循績效考核制度開展工作。對于不同崗位，制定考核指標時要充分考慮到工作性質和內容差異，采用定性指標與定量指標相結合的辦法，設計出相適應的崗位考核指標。為了保證績效考核能夠全面反映員工的工作能力，建議考核指標還應將員工品德、工作態度和團隊協作等方面能力納入考核范疇，力求各崗位員工“德才兼備”，堅決不用無德無才之人，真正發揮績效管理工作作用，盡可能減少主觀因素的影響，考核指標要對員工的優秀、良好、及格或不及格有一個明確的規定。
2.3加強績效管理知識宣傳，提高員工的認識
績效管理是當前企業實現長期戰略目標的有效手段和重要工具，它與每個部門、每個員工都息息相關，因此，整個企業都應當投入到績效管理工作中。在不斷完善制藥企業績效管理制度的基礎上，應不斷加大員工宣傳和培訓力度，讓企業中的每個人都能夠了解績效管理的重要性、必要性。第一，制藥企業管理人員應努力學習績效管理知識，充分了解績效管理對企業發展的推動作用，并通過績效管理工作的開展，對企業、部門及員工工作效率的促進作用，建立有效的工作交流溝通渠道，快速有效地解決企業工作問題，快速達成企業目標，將績效管理工作落到實處，有效利用企業資源，提高績效管理的有效性。第二，人力資源管理部門應通過培訓等方式，讓員工正確認識績效管理，確?？冃в媱澋捻樌麍绦?，發揮督促員工工作的作用，使其能夠真正接受績效考核，快速提升員工能力。
2.4加強考核結果反饋，重視反饋環節
無論是績效考核還是知識培訓，都是為了績效結果反饋做鋪墊，是為了讓員工通過反饋了解到自身工作中的不足。因此，企業績效管理制度在設計時要進行考核周期設置，并在一個周期結束后向員工反饋考核結果，幫助員工及時了解掌握自身工作問題，提高工作成績，增強員工的成就感和認可度。人力資源管理部門還應做好績效管理相關數據的統計、分析、整理，提高數據信息的利用率和使用價值，幫助員工掌握工作中的癥結，及時將結果反饋給企業管理層，建立有效的企業內部溝通渠道，提升企業發現問題、解決問題的能力，提高制藥企業管理水平。績效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部門上下一致、齊心協力、積極配合，只有建立了有效的上下級溝通，才能夠推動企業發展，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
3結語
如今是一個人才競爭的時期，只有將個人價值最大化，才能夠使企業取得有利的發展優勢和競爭優勢，而績效管理就是要充分發掘每名員工的能力，使企業人員能夠齊心協力、實現群策群力。因此，制藥企業必須要落實績效管理工作，維持企業長期發展動力，加快自身管理工作建設，創造企業發展優勢。
作者：王海濤 單位：哈藥集團中藥二廠
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