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摘要：績效管理作為目前大中型企業普遍采用的一種管理體系和管理方法，可以輔助企業戰略目標的實現，提升企業管理水平，實現企業高績效輸出，從而實現企業價值的可持續增長。中煤西北能源有限公司成立于2017年1月，經過業務整合和機構調整，需要對現運行的績效管理體系進行優化改進，輔助以適配的績效管理體系，促進企業發展目標的落地和經營業績的持續增長。本文通對公司現狀的研究，在建立一套科學的、系統的符合煤炭企業特點的績效管理體系的基礎上，不斷探索新時期煤炭企業績效管理的新方法。
關鍵詞：煤炭企業；激勵機制；績效管理；體系；研究
隨著全球經濟深度融合和我國經濟進入“新常態”，煤炭企業所處外部環境發生巨大變化，煤炭需求增速放緩、過剩產能亟待化解、生態環境約束增強、可替代能源快速發展，這些都讓煤炭企業面臨前所未有的巨大挑戰，也對煤炭企業提出了更高的要求。作為典型的傳統產業，煤炭企業要實現轉型升級，就必須練好“基本功”，更新管理理念，引入先進的管理工具，形成科學的、規范的管理體系，采用科學、集約、精細化管理方式，將高管理水平內化為企業競爭力的組成部分，來應對外部環境變化。
1調研方法
調研采用問卷調查、員工座談、資料分析、內部研討等多種方式。共發放調查問卷145份，回收有效問卷139份，有效率達96%。訪談了公司16個職能部室部門（機構未調整前）負責人和員工約70人，部門覆蓋率100%，并對所屬三個礦業高層管理人員20余人和職能部室負責人及骨干員工約60人進行了訪談，二級單位覆蓋率100%。資料分析方面，對公司成立以來考核制度、考核結果等材料進行了分析。通過調研，全面而深入的分析了績效管理運行現狀和存在問題，并提出了改進策略。
2現狀及存在問題
2.1專項考核類目較多，缺乏體系的統一性
單項考核分別由不同業務部門牽頭執行，各自為政，沒有統一的部門進行整體情況分析，不利于部門間或業務間協同互通，不利于對公司發展進行全面把握和整體把控。從長遠發展來看，對于重點工作設置單獨考核體系，容易出現單項考核設置過多導致的績效資源浪費和管理效率低下。
2.2員工績效管理理念存在誤區
通過問卷調查，超過70%的對于績效管理的作用、主要環節和各部門職責有正確的認識，但仍有約29%的被調查者對績效管理認識存在偏差，如績效考核是一種懲罰手段；績效考核就是績效管理；績效考核就是完成一些表格填寫，增加了工作量。對于理念的認識偏差將直接影響到體系的執行和落實力度，阻礙績效管理發揮真正的管理力量。
2.3配套機制不健全
績效管理體系的高效運行必須有完善戰略規劃、預算、薪酬、企業文化等管理體系的共同支撐，缺乏良好的運行環境，績效管理效果會大打折扣。目前，公司的戰略規劃體系還不夠完善，績效管理和薪酬體系間鏈接還存在問題。
2.4運行效率不高，落實困難
一是考核目標的設定，關鍵績效指標體系亟待完善，非關鍵性基礎管理類考核項目多，造成考核資源浪費；二是忽視績效管理中的績效輔導與監控環節，缺乏多樣化的溝通渠道和監控機制，約有26%的員工認為在績效計劃執行過程中溝通不暢，問題得不到解決；三是績效考核方式方法還需要選擇適合的方法，如部門互評方法缺乏客觀性，容易打“人情”分；四是績效結果應用缺乏激勵性，激勵效應不顯著。
3體系優化提升策略
針對調研中出現的問題，從體系集成、架構設計、運作體系等方面提出了相應策略。
3.1策略1：對綜合考核和專項考核進行集成，解決體系不統一問題，增強績效整體把控
按照企業發展需求和階段工作重點，宏觀與微觀相結合，廣度與深度相結合，適度合理設置或取消獨立的專項考核，將單獨的專項考核以權重折算和非權重指標加減分方式納入綜合考核體系內，為單獨的專項考核接入系統提供靈活的接口。集成后的新體系中，所屬企業考核指標由“生產經營、質量管理、安全管理、持續發展”四大類組成，實現專項考核有效補充綜合考核，既不出現專項考核過多也不出現專項考核與綜合考核脫節。
3.2策略2：形成從理念到落地實施的運作體系，再到保障實施的制度規范的SPAS高績效管理頂層設計框架，引導體系建設
SPAS高績效管理頂層設計框架從系統和完整的角度完成了體系設計。
3.2.1體系框架解讀
（1）以公司的“戰略發展和持續增長”為管理目標。（2）以“戰略引導”“閉環遞進”“敏捷高效”和“精準激勵”為體系特征。（3）構建“績效計劃→績效輔導與監控→績效考核與評價→績效反饋和結果應用”螺旋遞進式的閉環管理流程。（4）制定以“部門職能”“績效管理制度”“績效考核辦法”和“目標責任書”為核心內容的績效管理制度規范。（5）建立健全包括戰略規劃、預算薪酬、組織架構和績效文化在內的績效管理體系配套機制。
3.2.2體系特征解讀
（1）戰略引導（Strategy）。力求全面落實集團戰略，以集團發展戰略統領公司經營管理活動，以戰略驅動績效指標分析，引導價值創造行為，實現價值增值。（2）閉環遞進（Progress）。力求階段內良性循環和階段間螺旋上升，構建一個持續優化的運行機制，實現PDCA全過程管理。（3）敏捷高效（Agility）。力求快速反饋，關注過程控制，在績效執行過程中及時溝通、反饋和指導，實現目標修正和達成。（4）精準激勵（Stimulation）。力求激勵效應最大化，從價值貢獻激勵、分類分層激勵、多元組合激勵等方面達到精準激勵。
3.3策略3：構建三級四類組織機構，明確責權，確?？冃Ч芾砘顒禹樌麑嵤?/p>
公司績效管理組織分為三級四類（績效管理委員會、績效管理辦公室、績效考核小組、各單位負責），分別由管理層績效管理委員會、推動層績效考核小組與績效管理辦公室和落實層各職能部門與下屬單位組成。
3.4策略4：完善PDCA全過程閉環式績效運作流程，解決績效運作過程中存在指標設計、過程監管、考核方式和獎懲力度的問題
3.4.1以“KPI”為核心的績效計劃子系統
根據戰略發展方向、經營目標分解并結合部門職責，形成關鍵績效指標庫，優化了指標體系，形成考核指標的動態管理。具體年度指標采用“關鍵績效指標庫+當年度重點工作”方式確定考核指標，指標選擇原則為“定性定量，過程結果，上承下達，宜少宜精”。職能部門指標由KPI+PPI+非權重指標構成，所屬企業和模擬法人單位考核指標由KPI+非權重指標構成，所屬企業加大領導班子獎懲力度，發揮其自主管理能力。
3.4.2以交叉式“月/季工作重點分析”為核心的績效輔導與監控子系統
重視過程管理，形成“即時性績效輔導+月度績效監控+季度績效講評”實行充分的溝通、績效回顧和檢討，以“縱向生產、經營業務和橫向整體情況全面分析”的形式，既對生產、經營、財務等專業進行縱向分析、也對公司整體運行情況進行橫向分析，更好的對績效活動和階段性成效進行內在關聯性進行挖掘，提出有效的整改措施，保證績效目標的實現。
3.4.3以“科學評價”為核心的績效考核評價子系統
取消主觀性過強但結果不能很好的反應真實績效的部門間互相評價的評價方法，引入對部門和所屬單位行為更為了解的上級領導評價方法，使得考核結果更為可靠。
3.4.4以“精準激勵”為核心的績效反饋和結果應用子系統
建立“績效工資+專項獎”激勵模式。機關職能部門通過績效考核結果分級，對應不同績效系數，于季度進行扣罰，年度進行匯總后實施獎懲，體現多勞多得，少勞少得，按價值貢獻進行獎勵。所屬公司加大績效工資比例，領導班子績效考核成績與企業成績掛鉤，并實施雙倍獎懲，推動所屬公司領導班子成員充分發揮其管理才能。專項獎是對單項考核并入綜合考核體系的有效補充，更好的促進企業發展的在關鍵領域實現的超目標行為、創新行為等。
3.5策略5：加強全員績效管理理念和技術培訓
組織對全員進行績效管理理念相關培訓，宣貫全新的績效管理理念，并對具體實施人員進行績效管理工具方面的培訓。通過培訓，糾正對績效管理的錯誤認識，讓全員從思想上接受績效管理，并能主動的實施績效管理。
4成效及下一步工作展望
目前，公司正處于新舊體系逐步轉換的過程中，改進措施實施以來，公司搭建起了更加完善科學的體系框架，績效管理實現了標準化和規范化，公司員工績效管理意識有所增強，職能部門和所屬企業基本能夠按照預期節點完成生產、經營目標和重點工作任務，取得了較好成效。未來，還將在現有基礎上進一步優化完善，并逐步向各基層單位延伸，確保下屬各單位與公司的高績效管理體系實現自上而下的制度統一、辦法統一、體系統一，實現績效管理標準化；并擇機引入績效管理信息系統，及時監控關鍵績效數據變化，優化績效管理流程，提高績效管理效率。
作者:張曉慧 單位:中煤西北能源有限公司