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摘要：
在數年前，我國對高鐵建設投入了大量的資金與人力，取得了一定的成就。近年來，高鐵建設退去了當年的熱度，中鐵行業開始將注意力向城市軌道交通建設轉變，試圖從中獲得巨大的利益。然而，市場自有其宏觀調控方向，施工單位在利潤與成本方面受到了壓縮，所面對的競爭也更加殘酷。筆者基于對城市軌道交通建設的認識，本文對成本控制中出現的一些問題進行簡單的研究，并對行之有效的解決方法進行相應的總結，旨在更好地推行項目成本管理，提高企業的市場競爭能力。
關鍵詞：
成本管理；城市軌道；交通建設；解決措施；工程項目
城市軌道交通建設是一種涵蓋范圍非常廣的工程項目，其整個施工過程包含了機電、供電、車輛、軌道、裝修、土建、通信、信號等多個專業領域，不同領域之間在系統接口上存在著一定的不兼容性，于是使該工程項目普遍具有著建設周期長、施工難度大、工程成本高的特點。一般而言，交通軌道項目共涉及到三大評估指標，分別是質量、進度與成本。其中，如何控制好有限的工程成本，使其被更好地利用到軌道交通項目的建設之中，便是本文所要研究的唯一課題。
一、成本管理中出現的問題
（一）在成本管理上缺少主動性
在我國，絕大多數的城市軌道交通建設都源于政府的投資，監理單位、建設單位只是單純地承擔建設任務，對于成本管理缺乏主動性，只要求在工期內能夠確保項目完工，且不會在施工的各個環境采取成本控制措施。究其原因，主要是這些單位缺少成本控制意識。
（二）設計規劃階段缺少相應的成本管理
相較于國外的交通軌道建設項目運作狀況，國內還不夠規范。我國對于工程項目的成本管理大多集中在工程前期，而不是如國外一樣，在項目的立項階段、招投標階段、規劃階段、設計階段、維護階段全部進行成本管理。而這樣的不規范運作所導致的結果便是工程項目在投資上出現了大量的浪費。
（三）觀念落后、管理方式落后
我國的城市軌道建設項目依然遵行著較為落后的成本管理理念，只對工程的局部實施成本管理，并且，當所實施的成本管理大多是靜態的，而沒有從全局角度對項目投資成本進行動態的把握。
二、導致問題出現的主要原因
（一）施工要素未合理分配
一般而言，人工費、材料費、機械使用費在工程項目成本中所占據的比例分別為11%~15%、61%~75%、5%~10%。但是在實際情況中，人工費應與項目所在地區的人均工資水平及勞務市場行情相協調。為了做到人工費的合理設定，應在施工準備階段便做好工期與勞動力數量的統計工作，招收適當數量的工人，以免因人工費用的浪費而使項目成本提高。以華南地區某省會城市為例，該市在進行某一地鐵站的車站施工時沒有按照當地施工人員的人均日工資水平（30元/日）來設置人工費，而是將人工費單價設定為80元/日，這一人工費單價已經是當地人工費水平的2~3倍，鮮明的價格定額差異使得人工費占據了工程項目成本的7%左右，人工費的大量支出使得工程的其他方面被迫處在虧損狀態中。而材料費也在項目成本中有很大的波動，合同甲方是否提供材料，施工方是否自購材料，購置材料時的數量、規格以及單價都會使項目成本增加或減少，甚至材料的運輸和裝卸，也會產生相應的費用。依然以前文中的某市地鐵站為例，項目合同中本來要求甲方提供材料，但是實際施工中卻是由甲方列出供應商名單，乙方從名單中選擇供應商購置材料，乙方在購置材料時恰巧遇到鋼筋與混凝土漲價，因此在材料購置上花費了更多的材料費，項目成本也因此明顯增加。至于機械使用費所帶來的成本上升，一般是由燃油費用漲價或機械使用出現磨損而導致的。
（二）管理不規范
就項目管理而言，軌道交通項目也需要對項目的質量進行監管，否則不僅會因質量問題而返工整改，對工期和工程進度造成延誤，還會增加人工費用和材料的消耗。一旦人員因安全管理沒有切實落實而出現傷亡事故，更會給項目成本增加負擔。此外，前文實例中的建設單位沒有及時撥付結算款，又使得施工單位的財務人員反復討要，差旅費的增加又提高了項目成本。
三、具體的管理措施
關于城市軌道項目的成本管理，可參考中鐵三局某公司在北京某地鐵站所采取的措施，具體如下：
（一）建立成本控制中心
項目成本覆蓋到施工項目的各個方面、各個領域，為了壓縮項目成本，必須要對整個項目成本都進行相應的財務核算，而這就需要建立起一個成本控制中心，并使各個部門都與這個中心部門配合起來，以實現對施工各個環節的控制。若條件允許，可下設六個分支部門，分別對“工期優化”“前期臨建”“材料購置”“勞務分包”“機械配置”“間接費用”六個方向進行更加詳細的控制。
（二）全員參與到項目成本的審核之中
鑒于本類項目在投標商的特殊性，應該改變項目組檢人員不得參與前提投標的不合理規定，這樣可以確保真正參與施工的人員可以對單價構成進行更加詳細的處理，以避免投標的盲目和管理額的斷檔。另外，對于投標時“施工組織設計”一項的忽視也該被注意起來，必須要對項目的機械設備配套、具體的施工流程工藝進行更為詳細的闡述，以免在施工后期因投入過多而難以挽回相應的損失。中鐵三局某公司在其地鐵項目中便是編制了《項目責任成本》，將工程規模、人員材料機械的投入以及施工進度額的規劃細化到了所有分支部門，使所有人員參與到成本指標的審核中去，才實現了自下而上的全員控制局面。
（三）基于實體工程預算進行成本控制
首先是人工費的控制，管理人員便是采取了招投標方法，對人工費單價、人工費定額以及人工費定量進行了成本控制。簡單的說，便是通過勞務分包方式將人工費單價設置為項目所在城市的工資水平。其次是材料費與機械使用費，這兩項費用也被囊括在單價費用中，以綜合單價的形式應用在勞務分包過程中。就該公司所采取的措施而言，便是以工程量來計算人材機費用的總量，然而在施工時協調人員、材料與機械設備的分段配備。為了避免人材機費用的不必要支出，應在材料購置時采取公開招標或貨比三家的方法，以實現物美價廉的陽光采購；還應建立消耗臺賬，對施工過程進行監管，以此來減少浪費或假公濟私問題的出現；日常使用中還要加強對機械設備的維護，以便機械故障帶來新的購置性支出。
結語：
城市軌道建設項目是一個極為復雜的工程項目，在材料購置、勞動力招收、機械設備使用等各個階段都有可能出現成本增加問題。本文對存在于建設項目中的常見成本管理問題進行了介紹，又對導致問題發生的具體原因進行了分析，之后總結了具體的管理措施，以供從事相關研究或工作的人參考。
作者：王墨涵 單位：中鐵十八局集團有限公司
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