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一、企業激勵機制概述
(一)企業激勵機制的內涵
激勵機制是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和[1]。激勵機制所包含的內容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區公眾等對企業的激勵。內部激勵機制是指對企業自身包括經營者和員工的激勵。企業內部激勵機制主要包括物質激勵和精神激勵。物質激勵，是企業以經濟手段來激發員工的物質動力，如工資、獎金福利待遇等而所謂精神激勵，是指企業以授予某種具有象征意義的符號?；驅T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力。
(二)國內外激勵機制的特點
1.外國企業激勵機制的特點
外資企業十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。企業的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個企業來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為企業出謀劃策，才能使企業以最快的速度發展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于企業的重要性，使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。
2.國內企業激勵機制的特點
作為國有企業，應根據高科技企業的特點激勵多條跑道，以效益為主導，同時，由于國企員工的年齡結構普遍斷層，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以國企在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發展[3]。例如不做經理可以走技術職稱的道路，有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。多數國企認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發現，對于企業來說，建立激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據企業自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。
二、激勵機制模式采取的原則
(一)激勵形式具有針對性，能滿足員工需求
“激勵理論”可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產生了動機，行為是動機的表現和結果[4]。也就是說，是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設計相應的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同，如有些員工很看重物質待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術為樂，工作需求強烈。員工的需求是復雜和多樣的，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。
(二)采取物質與精神兼顧，實施前面薪酬激勵
“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為外在的和內在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內在的激勵則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境以及公司對個人的表彰和謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業的主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。可見，人們對物質和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
(三)考慮個性化差異制定激勵機制
企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面有較高學歷的人一般更看重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
三、激勵機制在企業的現狀問題
(一)激勵機制失去“相對公平”
為了能夠吸引、激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應該在所有相關方面公正實施，而且還應讓人感覺到是公平的。絕對公平是沒有的，但應力求做到“相對公平”。在人力資源管理方面，絕大多數企業沒有準確地對專業的崗位進行描述和建立績效評價體系?？冃Э己私Y果的失真就導致薪酬激勵失去“相對公平”。主要表現在兩個方面[6]：一是在績效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎性研發等崗位，員工普遍認為績效考核結果不能真實、準確反映員工的“投入產出”；二是不同職能業務部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評估他們績效的方法，而且他們不清楚績效和報酬之間的聯系。這種“相對不公平”的后果是較為嚴重的，會造成組織的內部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。
(二)激勵措施針對不強，長期激勵不足
現代企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，就會導致有些激勵政策缺乏針對性和及時性。企業對普遍生產性員工缺乏中長期激勵，對普通生產性員工的激勵多采用薪酬激勵的方式，而不采用利潤分享、股權獎勵等中長期激勵方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產量相關，而與公司長期發展無關。這種短期激勵的激勵方式，使得員工與公司間的雇傭關系短期化，員工隨時都可能離開公司，去別處發展。
(三)薪酬福利體系不合理
國內中小型企業大多是我國傳統國企，雖然近年來已不斷通過企業改革，建立了現代企業制度。但由于我國企業的傳統運作模式，其許多體制仍不能滿足現代企業的需要，部分中小企業也沒有建立科學合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績效真正掛鉤。
(四)忽視員工職業發展規劃
當前企業遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業沒有為人才進行科學合理的職業發展規劃，沒有為人才預留足夠的發展空間。這主要表現在以下幾個方面：第一，缺乏科學的人才流動機制。以電信企業為例，企業沒有讓人才在企業內部充分的流動，導致不合格的員工沒有被淘汰，優秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊。尤其是在一些技術領域，往往只有一、兩名優秀的技術人才，而其它人才與這些優秀人才水平相差甚遠，一旦這些優秀技術人才離開之后，企業就面臨技術風險。第三，企業沒有明確的晉升機制。我國電信企業往往沒有明確的晉升機制，許多優秀員工在企業中看不到自己的未來、職業的前途，因此選擇了離開企業。
(五)忽視精神激勵對員工作用
我國大部分企業在構建企業的激勵機制時往往僅僅注重物質激勵，缺少或忽視精神激勵的作用。精神激勵雖然處在對物質激勵輔助補充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵，企業可以滿足對員工的精神需求，充分調動員工的積極性，精神激勵還可以培養員工的集體榮譽感、歸屬感以及工作責任感。此外，通過精神激勵，還可以緩解因物質利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵還可以統一企業的發展目標與員工的個人目標。
(六)績效評估制度不完善
首先，企業對于績效評估缺乏一套系統、客觀的評估標準，在具體評估過程中只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環境、機會的偶然性等。其次，評估結束后，不把評估結果與員工的培訓與發展結合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強制分檔，末尾受損”的危險規則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績效目標與企業戰略目標相脫節。企業戰略目標與員工績效目標相脫節，多數員工工作中不能有效地將部門目標分解為員工個體績效目標；存在著較嚴重的主觀臆斷和“一刀切”現象。最后，評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現的評估依據等。
四、健全和完善企業激勵機制的途徑
面對劇烈的變革，企業要么提高生產率，要么只有關門。如何激勵自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產品和服務質量？如何提高企業的生產率和利潤？這些無一例外地對企業激勵機制提出新的變革要求。管理的重要任務是管理人，其核心是激勵員工。激勵是面向對象的一種精神力量，能起激發和推動作用，并且指導和引導行為指向目標。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵客體相互作用方式。有效的激勵機制是企業將其經營設想轉化為具體事實的重要手段。
(一)進行分層次激勵
馬斯洛認為，人類需要的強度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴的需要、自我實現的需要[7]。根據其需求層次理論，企業的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，效果不理想甚至適得其反。
從事簡單勞動的員工，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的，采用物質激勵會更有效。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還要注重精神激勵和工作激勵，如優秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創造寬松的工作環境以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。
(二)實施個性化激勵
激勵機制包含兩個要素：第一，發現他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否完成這項工作，也就是說，需要和能力是實現激勵功能的兩個要素[8]。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任務需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時間有社交需要，他可能會擅離職守去會友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會導致組織績效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會導致績效下降。
在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。
例如，年輕員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩定性。女性員工相對而言對報酬更為重要，而男性員工則更注重企業和自身的發展。因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
(三)完善薪酬激勵體系
薪酬直接關系到員工的物質生活保障和改善，因此企業薪酬體系在企業的激勵機制中發揮著無可替代的作用。本文認為，企業要建立科學合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時又能充分的激發員工的工作積極性，提高企業的經濟效益。具體來說：首先，企業應減低薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍。企業要對各崗位的主要影響因素進行分析，通過價值分析科學的評價出各崗位的價值。崗位對企業的貢獻越大，崗位級別就應該越高。其次，員工的工資應分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分。基本工資作為保健因子也可稱為津貼補貼，應根據企業當地的物價指數等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關，而績效工資則與員工的工作業績掛鉤。
(四)完善員工職業發展規劃機制
職業發展也稱職業生涯，職業計劃等，對于員工個人而言，他們具有在工作中得到成長、發展的意愿，因此為了實現這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業，來設計自己的職業目標。對于國內企業而言，應從以下幾個方面來完善企業的員工的職業發展規劃機制。第一，建立多渠道的人才晉升機制。例如：企業應打通營銷、技術、管理等業務的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術發展的序列，也可以讓技術序列的員工走營銷序列的晉升通道，從而使員工在企業內可以流動起來，從而激發全公司的營銷、技術、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進行正確的自我評價。企業應幫助員工清楚的認清其在企業中所擔任的角色，同時幫助員工評估自己的專業技術、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業發展方向。第三，建立科學合理的人才梯隊。我國企業應對不同年齡段的員工制定不同的職業發展規劃。
(五)精神激勵與物質激勵并重
激勵是激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標[10]。人的需求多種多樣，既有物質方面的，又有精神方面的。過于強調物質利益，會使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強調精神方面的內容又會形成望梅止渴的現象，解決不了實際問題。因此，在對員工進行激勵時，要注意物質獎勵與精神獎勵相結合。同時，還應大力提倡社會主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻的良好企業氛圍，以精神內容的引導升華職工的各種勞動行為，充實職工的思想和生活，給他們以強大的精神力量，使之有目標可奔，有方向可尋。
對于一些工作表現比較突出的優秀員工，我們可以采用精神激勵的方法，給予必要的榮譽獎勵。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”，對他們的工作表示認可對于渴望社會贊同的員工，管理者可公開對他們的成績表示認可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內，獎勵他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設計一定的級別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強團隊的凝聚力和戰斗力，管理者還可以召開會議表揚那些有成效的團隊。
(六)制定合理、公正的績效評估體系
公正、合理的績效評估是對員工努力工作的肯定，是對員工進行獎懲的依據[11]。以員工績效為依據，對員工進行獎懲，才能起到激勵員工的目的。公正、合理的績效評估體系應包括以下幾個方面的內容：（1）績效目標是建立在認同和信任的基礎上，員工參與績效目標的制定，并通過管理溝通形成績效承諾，讓每個員工理解公司的目標和價值觀及其與個人職責之間的關系；（2）在對員工進行評估時，應從環境、過程以及個人這三方面進行考慮，對員工績效成績的評估應該包括是否獲得預期效果的主客觀兩方面原因的報告。通常，影響員工工作績效的因素是多方面的，不能片面的將員工績效的好壞歸因于員工個人因素；（3）對相關員工的反饋考核要力爭達到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結果更加客觀，全面；（4）合理應用績效評估結果，激勵員工改進績效。績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效?？冃гu估體制實施成功與否，關鍵的一點在于績效評估結果的應用。
五、結論
人力資源管理是運用現代化的科學方法，對一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持最佳比例，同時對人思想進行誘導、控制協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵。激勵的方式多種多樣，企業要根據自己的實際情況，綜合運用多種激勵機制，真正建立適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，以保證組織目標的實現，為企業創造更多的效益。