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“矩陣式管理”這個術語源自于20世紀60年代，也稱系統式或多維式管理，是相對于傳統的按照生產、財務、銷售、工程等設置的一維式管理而言的。它借用數學上的概念，在企業原有的垂直管理系統基礎上，再建立了一套橫向的組織系統，這個橫向系統與原來的垂直系統共同組成了一個矩陣，因此稱為矩陣式管理。 矩陣式管理是國際上商業銀行為了應對經濟全球化、金融一體化和客戶需求多樣化帶來的挑戰而采取的新型管理模式。它打破了傳統總分行式的“金字塔”結構的等級制度的束縛，同時按區域、產品和客戶等多重目標建立管理和報告關系，較好地解決了傳統管理模式中存在的管理低效問題。 一、工行吉林省分行現有組織結構的缺陷 當前，工行吉林省分行的管理結構采用的是“金字塔”式的管理結構，即管理責任關系和信息匯報渠道為省行、二級分行、支行的層級關系。這一管理結構主要有以下缺陷是： (一)管理層級較多 工行吉林省分行目前采用的是“金字塔”式的總分行管理模式，即“二級管理、一級經營”。這造成了銀行將主要的經營職能放在了最基層的支行。由于管理層次眾多，導致缺乏強化管理，常因層級過于冗繁而使管理處于相對低效的狀態。 (二)信息傳遞不暢 嚴格的等級區分的存在，使得工行吉林省分行內部信息的傳導存在不順暢問題，即省行無法全面、準確地掌握基層行的信息，同時基層行也不能及時、有效地貫徹省行的決策部署。 (三)管理成本較高 在“二級管理、一級經營”的組織架構下，工行吉林省分行需要花費較高的管理成本用于協調內部各層級、各部門之間的關系，同時由于經營權主要分散于支行，使得各層級行都有與上級行討價還價的“籌碼”，極易形成“倒逼機制”，這又進一步推高了管理成本。 (四)風險過于集中 工行吉林省分行目前的分支機構實際上是一個“行中行”，其業務、財務、人事等權力幾乎全部集中在分支機構的行政主管身上，造成了內部權力制衡機制的缺失，這也是一些基層行負責人發生違規違紀現象而不能被及時發現和受到查處的主要原因。 (五)營銷機制僵化 由于營銷和管理客戶的任務主要是由基層行承擔，從而造成了實際運行中的“大客戶、小銀行”現象非常突出，主辦行自身現有資源、人員素質常常無法滿足優質客戶對高質量、高效率、多品種、大額度產品的需求。 (六)人才成長受影響 在“金字塔”式的組織架構下，“官本位”現象非常嚴重，這樣的環境不利于人才的成長，特別是不利于現代商業銀行所需要的各類專業人才脫穎而出。 二、工行吉林省分行引入矩陣式管理的意義 引入矩陣式管理對工行吉林省分行管理工作會起到以下積極的作用： (一)滿足多樣化需求 矩陣式管理能夠充分發揮資源優勢，彌補工行吉林省分行由于內設機構單一劃分而帶來的不足。按照區域、行業、產品類別分別進行縱橫結合式管理的矩陣結構，能夠通過有針對性的隨機組合來應對日趨復雜化的經營形勢，滿足客戶對產品、市場和需求的多樣化要求。 (二)克服信息堵塞 矩陣式管理可以推動信息和觀念在縱向和橫向迅速交換，解決了“金字塔”式結構帶來的信息不暢問題，促進了各級行和各部門的信息交流，使信息和知識差異得到有效彌補，實現信息資源共享的最大化。 (三)增強營銷能力 矩陣式管理是一個以客戶為中心的管理結構，各產品、區域的銷售力量和技術力量的有效疊加，有利于增強工行吉林省分行產品或項目的推廣能力和市場滲透能力，使工行吉林省分行在激烈的市場競爭中占據主動地位。 (四)提高專業化管理水平 矩陣式管理以縱向匯報為主，業務經辦人直接向上級業務主管匯報，業務主管在其授權和業務范圍內為客戶提供相應的服務，如果不能解決，則尋求更高層次業務主管的幫助，而不必向當地分行負責人匯報。由于每項業務的決策者和管理者都是某一領域的專家，從而能做出更為準確的決策。 (五)防范內部管理風險 矩陣式管理打破了傳統“金字塔”式等級結構，并按多重管理目標建立管理和匯報關系，分支機構的負責人并不統管所在地的業務經營，僅以地區負責人的身份起協調和后臺支持作用，這有利于克服單一管理帶來的風險。 (六)提高績效考核公平性 矩陣式管理中的每一名員工業績由多個上司來評價，不再是由某一個人單獨評定，這樣的評價方法使得評價的結果會更加全面和客觀。 三、工行吉林省分行引入矩陣式管理的思路 基于以上分析，工行吉林省分行應加快管理創新，積極探索引入矩陣式管理的有效途徑，不斷提高管理的有效性，當前工行吉林省分行可選擇的矩陣式管理模式有如下幾種： (一)業務部門之間的矩陣式管理結構 目前，工行吉林省分行公司業務部、機構業淺議矩陣式管理與國有商業銀行管理創新務部、個人金融業務部等客戶部門和國際業務部、電子銀行部、銀行卡部等產品部門都具有客戶拓展功能，在實踐中往往出現對同一客戶的重復開發，造成資源浪費。對此，我們完全可以將這些部門的資源進行重新整合，按照各自對客戶的權重，明確其職責分工，開展營銷，從而確保資源合理配置。#p#分頁標題#e# (二)局部職能的矩陣式管理結構 在產品創新方面，產品創新部門向各業務部門派駐專業開發人員，實行雙重管理，促進技術開發與業務需求的緊密銜接。在風險管理領域，由風險管理部門在其他業務部門設置崗位、派駐人員（風險經理），接受業務部門、風險管理部門雙方的指導和管理，實施具體業務風險的控制。 (三)特定分支機構的矩陣式管理結構 對那些有較大經營規模，且大客戶較多的分支機構（如省行營業部管轄支行、特色支行，其他地區資產規模較大或客戶資源較好的城區、縣域支行等），實施省行業務部門直接管理的模式，且這些業務部門擁有逐步擴大的資源配置權，從而實現省行部門與分支機構的工作協同。 (四)組建項目小組，統籌各個業務環節 項目小組可用于對目標大客戶進行一系列需求的聯合公關和綜合服務，如對某大型集團客戶實施“精準營銷”時，可調配公司、機構、電子銀行、銀行卡、個金等部門的專家組成項目小組，對其實施多項業務的捆綁式營銷，最大限度地挖掘營銷潛力。 四、工行吉林省分行引入矩陣式管理的注意事項 在實施矩陣式管理的過程中，隨著各方面條件的進一步完善和成熟，可以逐步擴大矩陣式管理的應用范圍。但考慮到傳統組織結構由來已久，各地區經濟環境差異較大等因素，管理的改革需要逐步推進，不可能一蹴而就。從目前來看，應當做好以下幾項工作： (一)以轉變思想觀念為關鍵 思想是行動的先導，理論是實踐的指南。一流的管理理念需要一流的貫徹執行，而執行的前提則需要我們從理論上認知，從思想上認同。因此，需要將矩陣式管理的理念精髓嵌入到各類業務培訓和會議中去，通過反復宣講，使基層員工，特別是各級基層管理者深刻認識到改革管理模式對工行吉林省分行發展的重要意義，從根本上轉變傳統的思想觀念。 (二)以利用數據倉庫為重點 信息的最大化應用是矩陣式管理的核心所在，因此要從戰略的高度認識并加大數據倉庫在全行的應用力度，充分利用信息優勢和EDW資源為全行經營管理插上信息化翅膀。一要充分利用好數據倉庫體系這個力量倍增器，不斷提升我行競爭態勢感知能力和科學決策管理能力，變過去“大海撈針式”的盲目營銷,為“有的放矢式”的精準營銷，從而提高營銷效率和成功率。二要依靠數據倉庫CIIS、PCRS、CCRS等系統積極主動地量化管理風險，增強全行風險管理能力。三要積極利用網訊信息和資訊信息平臺，增加各類信息的透明度和傳導反饋力度，增進各級行和各部門的信息交流，使信息和知識差異得到有效彌補，實現信息資源共享的最大化。四要加大客戶信息的搜集力度，加強與招商辦、經貿委、發改委、工商局、人民銀行、外管局等行政管理部門的聯系，鎖定新成立的企業，從源頭上挖掘和拓展客戶。 (三)是以推廣應用MOVA平臺為保障 隨著各級行、各部門績效考核和業績還原需求的日趨增多，探索并構建一個清晰明了、導向明確、簡潔實用的績效考核評價體系是推行矩陣式管理的保障。目前，總行推出的MOVA績效考核平臺就有效地解決了這一問題，它按照吉林金融研究“統一平臺、統一數據、統一模型、統一方法”的目標，整合了個人營銷管理系統（PBMS）、法人營銷管理系統（CMBS）、財務綜合管理系統（FMS）、數據倉庫（EDW）和產品管理系統（PMS）等五個維度，使績效考核更趨科學合理，對貫徹經營發展目標、優化資源配置、員工薪酬激勵管理和集約化精細化管理具有重大意義。因此，作為總行MOVA第二批推廣應用行，工行吉林省分行要將矩陣式管理的推行與MOVA系統的推廣應用相結合，積極安排部署、認真組織推動，使矩陣式管理與MOVA系統相輔相成、相得益彰，最大限度地提高集約化經營管理水平和盈利能力。 (四)以明晰權責關系為約束 在推行矩陣式管理過程中，明晰權責關系至關重要。如在項目小組形式中，項目經理或項目主管應擁有對成員參與項目工作的管理權力，界定其工作責任，對其工作表現進行鑒定并實施相應的獎懲措施。 (五)以實行專家治行為突破 矩陣式管理需要大量的人才來支撐，因此必須下大力氣抓好人才隊伍建設，積極培養各類專家型人才，同時發揮省行本部專業人才的優勢,把省行本部由過去的行政管理中心轉變為集管理指揮、營銷創利于一身的利潤中心，逐步形成“大省行、小二級分行”的模式?當然，“大”并不意味著省行本部人多，而是指承擔更多的營銷指導或直接營銷責任，從而真正實現上下聯動、凝神聚力，提高產品開發能力、推廣能力和營銷能力。 (六)以重塑業務流程為依托 行目前工行吉林省分行的經營管理還有很多粗放的痕跡，矯枉過正的思想比較嚴重，有些業務表現為下放權限過大，有些表現為收得過緊。 授權過大，爭取了客戶卻帶來了風險；收得過緊，控制了風險卻失去了客戶。因此我們必須以科學的視角，重塑業務流程，精簡冗余的環節，增強風險控制能力，又好又快地發展各項業務。 總之，矩陣式管理的意義并不在于組成部門的利益最大化，而是如何使整體利益最優化。因此不應該僅滿足于簡單的矩陣式營銷體系的探索，而應進一步拓展思路、放寬視野，研究全面提升管理能力的方式方法，從而提升工行吉林省分行的核心競爭力，真正實現建設一流國際現代金融企業的目標。
