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本文作者：華建玲 單位：南京政治學院
在當前高校行管人員的績效考核中，完全實施量化考核的比例并不高。國家教育行政學院的一項調查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標、有平時績效統計的，占13.77%；有具體考核指標的，占30.43%；有平時績效統計的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結果表明，高校對考核標準的規定大多停留在定性的層面上，沒有根據不同部門、不同職位的具體情況和特點對考核要素進行量化，制定合理的考核指標體系。如有的高校對管理干部“優秀”的標準規定為“正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，熟悉業務，工作勤奮，有改革創新精神，成績突出。”這樣的籠統規定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現和工作實績進行客觀公正、實事求是的評價，很難區分出真正的優劣。
平導致考核結果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程（教學科研），主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現考核結果失真現象。
考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中，考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊?。阂皇侵蛔⒅貙芾砣藛T共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯；另一方面由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。
新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則
考核體系設計的科學性原則?？茖W性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時，內容是可比的，付諸實施時，是可測定的，同時，考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上，主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜，有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量，使定性和定量相結合，這樣的考核結果才更有說服力。因此，在考核評價干部時，應將定性考評和定量考評有機結合起來，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析?？己酥笜艘龑У陌l展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個：一是鑒別被考核者的履職表現；二是發現被考核者的優勢與不足，協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中，限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而，考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時，還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。
特別是要關心青年管理人員的成長，切實構建一套適合青年人才成長規律的體制，激發青年人才潛能和創造活力，引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解，要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法，改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法，將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下?？己酥笜藨哂蟹浅：玫膮^分度，既能區分作場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學地細化，準確地確定關鍵績效指標，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時，根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。
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從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念。長期以來，績效考評雖然是一種被廣泛應用的管理方式，但在實踐過程中也暴露出了諸多弊端。正如有學者所指出的，“多數正在運用的績效考評系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛認可。績效考評的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時地認可而產生失敗感，或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。”針對績效考評存在的缺陷，學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念?？冃Ч芾硎枪芾斫M織績效和員工績效的綜合系統，是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校，推動實現從績效考評到績效管理的轉化，有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性，有利于促進促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。從“過去導向”到“未來導向”：最大限度激發高校管理人員的工作熱情。高校管理人員是學校管理中的重要資源。在構建管理干部績效考核體系中，高校應擯棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關懷的做法，充分尊重行政管理人員的人格，相信他們具有積極向上的追求與潛能。實踐表明，在績效考核中，過度依賴獎懲制度，簡單地把績效考核同獎懲行為聯系起來，會帶來許多消極的影響。
最直接的也許是人們把績效考核更多地看作是一種分配機制，養成人們之間不比貢獻業績，只看待遇多少的習慣，要么是斤斤計較，要么是風水輪流轉。這樣一來，績效考核的著眼點———提升員工素質，激發員工積極性，提高工作業績———反而被淡化或掩蓋起掉了，完全背離了績效考核的初衷。事實上，在實際工作中，極少有人因懲罰而改善其績效。處處是雷區，反而會帶來種種問題：比如行政人員改善績效的動力來自于利益的驅動以及對于懲罰措施的懼怕；過分依賴制度而削弱了各級管理者對改善績效方面的責任（失去責任主體）。目前，高校普遍存在的職業倦怠就是上述做法所造成的惡果之一。只有讓高校管理隊伍中的每一個成員切身體會到制度化信任與人性化關懷，才能從根本上激發員工的成就動機和工作熱情，在實現自身職業發展目標的同時，為高校未來發展目標做出最大貢獻。從“平面化”到“立體化”：全面推廣“360度績效考核法”。目前，高校管理人員績效考核指標設置相對單一，不能完全反映考核對象履行職責，創造業績的全貌。例如，目前高校一般從“德、能、勤、績、廉”五個方面對高校行管人員進行考核。然后，根據不同部門的管理人員所處職位的要求和不同的工作職責，分別設計相應具體的考核指標以及指標中的權重分配，實行分級分類考核，增強考核的可操作性。
雖然從形式上看，考核內容較為全面，基本能反映了考核對象所做業績的狀況。但由于高校管理人員的工作效率和工作結果很難量化，直接影響到考核結果的客觀性。如何才能使考核結果更加客觀準確？采用“360度績效考核法”是一種較為流行和有效的途徑。“360度績效考核法”是指從被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效考核的過程。其核心是由被考評者的上級、同級、下級或服務對象（包括機關、院系，甚至有關學生）等熟悉的周邊同事擔任考評者對其進行評價，從四面八方對被考評者進行全方位的考核。多角度、全方位的選擇考評者將使考核信息的來源更全面、更詳細，也更具體。同時，各類信息之間能否相互補充、相互驗證，從而保證績效考核的可靠性和有效性。為此，要增加績效考核的透明度，以便于接受利益攸關方的日常監督。同時，還要破除行政工作的壟斷性。當前，由于部分高?？冃Э己说牟还_，使績效評價缺乏透明和公眾監督，為全面推廣“360度績效考核法”創造必要良好的制度環境。
