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隨著世界經濟的一體化，國有商業銀行面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰。國有商業銀行為了抵擋外資金融機構強烈的沖擊浪潮，僅僅抓重點行業、重點客戶、重點產品和重點地域是遠遠不夠的，還應該加強內部管理。 如何做到內部對財務的合理性、效率、標準和程序進行真正分析研究和把握，把創造價值的責任和權利有效地分解落實到位，利用信息確定項目、部門、產品和客戶的盈利能力，建立起一個信息靈、反應快、效率高、質量好，能夠和國內、國際金融同業們齊頭并進的現代化商業銀行?關鍵是引入———新型管理會計。 一、商業銀行管理會計應用現狀分析 隨著利率市場化、金融脫媒以及金融同業競爭的加劇，金融環境客觀上促使各金融機構必須進一步細分市場、細分客戶，加強分析，科學決策，全面提高自身的核心競爭力，這對各金融機構的精細化管理水平提出了更高要求。為此，近年來國內金融機構普遍加強了管理會計的推進工作，力圖借助管理會計系統，對運營成本進行多維度自動分攤，并在引入資金成本、風險成本和資本成本等信息的基礎上，形成多維度的全成本信息，進而實現多維度盈利核算和分析。對于整體金融業而言，全成本管理系統無論在股份制商業銀行，還是城市商業銀行均已漸漸普及、應用。建設銀行、工商銀行、光大銀行、浦發銀行、寧波銀行均已采用此系統，且更多的股份制銀行正在項目建設實施中。 縱觀各銀行項目實施及上線后的應用情況，管理會計系統上線時間普遍較長，且上線后，能夠使系統物盡所用的銀行并不多，在多數銀行內，并沒有真正地做到利用管理會計管理系統的成本分攤模塊進行各條線的成本分攤、利用資金轉移定價進行產品的有效定價，運用管理會計進行績效考核的銀行更是少之又少。由此啟動管理會計項目一定要慎重，否則會造成重復投入。比如，大連銀行從2005年啟動財務核算系統和管理會計系統的建設工作，作為“一把手工程”牽動了全行各部門和業務條線，項目實施和運行過程中更換了一批老會計和業務主管，但從項目應用上看仍不理想，2010年大連銀行計劃推翻原有系統、重做管理會計項目，據了解目前仍在項目前期規劃、與IT供應商探討階段。 因此從目前商業銀行管理會計應用上看，雖然近年來隨著社會經濟的發展和科學技術的進步，我國管理會計的國際化進程明顯加快，取得了一定的成績。但是，目前我國管理會計的應用層次和水平都還不高，大多數銀行仍處于起步階段。也可以說管理會計在部分先行銀行中得到了一定的運用，但對于大多數銀行來講，完全運用管理會計系統，充分發揮其功效，還存在諸多困難。 1.管理會計理論體系不健全。實施管理會計是一項系統工程，這個工程包括成本核算、盈利分析、業績評價、預算管理等豐富的內容，涉及到銀行戰略目標確立、管理會計系統構建、業務流程再造、管理模式調整、組織架構改革等復雜過程，需要銀行的各級管理層轉變觀念，更需要銀行上下、各個部門的共同參與，絕非“拿來主義”，引進國外一個產品，開發一個系統或依靠一個部門就能解決的問題。我國管理會計的理論和方法基本上是從西方國家引進的，目前還沒有形成一個聯系我國實際的系統的管理會計理論體系。首先，有關管理會計理論研究的專著較少，而且研究領域狹隘、信息滯后;管理會計理論研究隊伍薄弱，缺乏高層次的理論研究人員。其次，現有管理會計的技術、方法操作性差，沒有創新能力;對我國已有的管理會計應用的經驗也未能從理論與實踐相結合上進行案例總結。 實施管理會計的過程是一個轉換觀念和統一思想認識的過程，是一個重新梳理戰略目標的過程，是一個提高內部管理水平的過程，更是銀行轉型變革的過程。管理會計本身沒有標準答案，在世界各國也沒有統一的模式，管理層的需求決定了管理會計實施的內容。管理層需要什么，銀行的戰略目標是什么，市場定位在哪里，在規模與效益、風險與收益等等當中，到底重點關注什么，直接影響管理會計的設計思路和方法。經驗表明，戰略目標不清晰，實施管理會計的效果將會大打折扣。這是我國管理會計難以推廣的主要原因之一。 2.傳統管理組織構架的束縛。國有銀行仍然采取總分支的管理模式，這與國外銀行實行的扁平化管理的組織結構大相徑庭。國外銀行的業務按照產品和渠道進行運做，按照業務條線進行分類核算，不僅可以形成總分支行的資產負債情況和損益情況，而且可以得到條線、產品和客戶等多維度的貢獻情況。由于管理模式與現代商業銀行管理會計核算方法存在較大差異，因此，已在我國商業銀行實行以業績價值管理為核心的管理會計分析評價方法面臨較大困難。 3.內部資金轉移價格確定困難。內部資金轉移價格的確定，是實施管理會計核算的基礎，只有合理確定內部資金轉移價格，才能正確反映各責任中心部門的經營成果。商業銀行內部資金轉移價格是資源培植和業績評價的重要杠桿和工具，確定過程不僅需要考慮產品的種類和審批權限，而且也考慮資源的合理分配，其中的各個環節都是重要而棘手的。不僅涉及到技術因素，而且涉及到人的因素和部門之間的協調問題。 4.必要的數據及信息不可獲取。管理會計系統的數據基礎是財會數據與非財會數據的結合，非財會數據主要是指業務數據和領導層的管理信息。數據質量是實施管理會計的基本前提。管理會計要計算內部轉移價格和分析市場風險，不僅需要說清楚過去和現在，更需要說清楚未來，要模擬未來交易的現金流，以便進行產品定價和量化風險;管理會計要進行產品、客戶盈利分析，就需要獲得詳細的產品收益成本信息以及客戶交易信息和客戶關系信息。多年以來，我國商業銀行的財會數據主要是按照傳統財務會計的流程和原理對各機構的會計科目進行匯總整理，忽略了大量的管理信息和交易信息，不能滿足將財務收支分解到產品和客戶，從而無法建立以業務條線、部門、客戶、行業、產品為主體的多維度評價。這些信息大多數是需要從系統中獲得的信息，而信息的可獲取性及數據的真實性將成為管理會計項目實施的一個瓶頸。#p#分頁標題#e# 5.會計流程、管理方式過程的欠缺制約了管理會計的成本及盈利能力配比分析。商業銀行管理會計以貫穿于經營管理各個活動中的成本———效益分析而著稱。從傳統的銀行會計工作流程來看，沒有區分以地區、部門、行業、產品、客戶的成本，難以歸集分產品和分部門的成本和費用，也就難以與相應的收益相配比;從管理方式看，還沒有建立起科學的成本管理體系，不能科學地為管理者提供成本信息;從管理過程上看，只重視某一環節或某一特定區域的成本控制，沒有進行事前成本規劃，不能反映經營過程各個環節所發生的成本及成本驅動因素等相關數據信息;作為服務行業的商業銀行，其自身的業務特點也造成傳統的會計核算方法難以提供準確的成本信息。從國外管理會計應用的資料來看，他們十分注重分產品、分部門和分地區的盈利能力報告，而盈利是和成本相配比的。 國內的商業銀行要做到這一點，面臨著許多困難。 6.建立合理而有效的績效考核評價體系存在較大難度。從國外的實務資料來看，國外商業銀行管理會計特別強調業績評價體系。從評價指標的選擇，評價內容的設定，乃至于整個評價體系，都有很周密的考慮。平衡計分卡和ABC、EVA法是20世紀末同時誕生的幾種績效評價方法，其中以哈佛大學著名的管理會計學者卡普蘭設計的平衡記分法為流行。就國內的實際而言，如何實現這個評價體系在合理性和有效性之間的平衡，這也是推行管理會計的一大難點，因為它不僅有技術因素的問題，更多的是人的因素以及部門之間的協調問題，僅僅依靠管理會計一種機制來做，困難是很大的。另一方面，管理會計的終極目的在于通過成本核算和預算管理達到一種改善經營、最大化利潤、優化戰略等輔助決策功能。必然帶來的是對各個部門、各個區域分行的績效考核和績效評價，往往會導致各個利益與整體利益的不可協調性。倘若建立有效地考核方式，即從總體到分行的績效評價都達到一種非常協調的績效考核便能解決這種問題，可是這在實踐中并沒有完全達成。 7.缺乏專業的人才隊伍。管理會計系統建設是個龐大的系統工程，其復雜程度相對較高，不僅需要適合的咨詢公司、廠商來進行系統建設實施，更需要全行上下人員等方方面面的配合。根據銀行業項目實施的成功經驗，系統的成功應用極大程度上取決于建設者及使用人，需要有一支熟悉實際工作情況，有豐富的管理會計知識，且熟悉系統開發、操作應用的人才隊伍，而此類人才在實際工作中相對匱乏。實際工作人員需要進行先進管理理念和管理方法的學習與提升，且項目實施的關鍵環節需要有管理層領導的高度重視，這都是項目成功實施的關鍵環節。 二、商業銀行運用管理會計的策略 管理會計系統實施在銀行所面臨的問題基本都是共性的，如管理層重視不夠導致項目無法進展、戰略目標不清晰導致系統需求開發不明確、行內各業務條線配合不夠、數據質量及數據轉換效果不佳影響分析效果等等。為加快管理會計應用以及系統的開發進程，保證其在規定時限內穩步上線，且成為銀行切實有用的經營分析媒介，為銀行各業務經營決策提供有效的支撐，借鑒銀行業開發經驗，圍繞價值創造這個核心，可以從以下幾個方面來著手構建價值創造型管理會計體系。 1.培養企業主要領導人的管理會計意識。如果企業領導沒有管理會計的意識，不知道管理會計在現代企業管理中的作用，他們就不會考慮會計人員在預測、計劃、控制和決策中的作用，即便會計人員有水平也很難得到發揮。因此，培養企業主要領導人的管理會計意識，已成為提高管理會計應用水平的當務之急。 2.推行以價值創造為目標的全面預算管理制度。通常講的全面預算管理，往往是單維度的預算管理，是一種“分塊”預算管理，也就是將預算指標層層分解到各級機構，強調的是自上而下的任務分配機制。而在價值創造型管理會計體系下，全面預算管理是多維度、全過程、全要素的預算管理，以價值創造為核心，在充分考慮商業銀行內外部環境和各級機構經營管理特點的前提下，運用本量利分析、目標成本制等管理會計工具確定期望的利潤，在機構“分塊”預算的基礎上，編制以產品、部門為預算單元的“分條”預算，形成“條塊結合”的精細化預算管理模式，從而將價值創造的任務和目標傳導到商業銀行的每一級機構、每一個部門和每一個崗位，最終形成實現價值創造目標的管理合力。目前，國外銀行大多實行以產品單元、業務線為流程的事業部管理制度。在我國，由于國情的限制，各商業銀行主要還是按照地區設置分支機構，實行“分塊”管理，但也有部分商業銀行已經開始探索對某些產品進行集中管理，比如很多商業銀行都設置了專門的票據業務經營機構。不管是否實行事業部制度，以價值創造為目標的全面預算管理能否取得良好效果，關鍵取決于如何處理好集權和分權的關系，分產品、分部門、分機構預算相結合，把價值創造的終極目標傳導到每一個崗位、部門和機構。 3.完善以價值創造為導向的業績評價機制。要保證實現預算目標，獲得價值的穩定增長，就要有一個與“條塊結合”的全面預算管理制度相配套的業績評價機制。既然預算按照產品、部門、機構分別編制，那么業績評價也應該按照這樣的口徑來進行設計。目前，我國商業銀行大部分在業績考評上仍然實行的是分機構考評，能夠進行部門考評和產品考評的很少，擁有完善的客戶貢獻度分析手段的銀行就更少了。在這樣的背景下，就很難對產品、部門、機構的貢獻率作出準確的判斷。按照價值鏈會計的思想，一個企業應該將所有的經營活動劃分為增加價值的經營活動和不增加價值的經營活動，對前者要不斷擴大價值創造能力，對后者則要努力壓縮。但是怎樣區分經營活動的價值創造能力，這就要借助于分產品、分部門、分機構和分客戶的業績評價。只有在對產品、部門、機構和客戶的價值貢獻進行完整、公正評價的前提下，才能按照價值創造的原則進行取舍。應當注意的是，要想完成這樣的業績評價，必須在對產品、機構、部門和客戶進行明確定義的基礎上，借助內部轉移價格、成本分攤制度、責任會計制度等管理會計手段和工具，依托計算機信息技術才能實現。#p#分頁標題#e# 4.建立以價值創造為依據的內部資源配置機制。業績評價要起到促進商業銀行價值增長的激勵約束作用，還要將評價結果落實到機構、部門和個人獲得的回報上，將內部資源配置和價值創造結合起來。 (1)引導內部經營資源向價值創造能力強的區域和產品傾斜。目前，國際上對價值創造能力的衡量有一個比較公認的指標，那就是經濟增加值?？梢砸越洕黾又禐橐罁瑢⑼度牒突貓蠼Y合起來，把內部的經營資源，比如人才、資金等用于最能為銀行創造價值的地區和產品上，從而優化內部資源配置結構，提高資源的使用效率和效益。 (2)引導內部費用資源向價值創造貢獻大的機構、部門和個人傾斜。根據成本性態，可將經營費用分為固定費用和變動費用，實行分類管理。固定費用是那些維持部門、機構日常經營且與產品經營相關性較小的費用，實行標準制和責任制管理;變動費用是那些與產品營銷密切相關的激勵性薪酬、宣傳、招待、廣告等費用，實行與產品業績掛鉤的管理模式。根據預算完成情況分配變動費用，引導變動費用向價值創造貢獻大的機構、部門和個人傾斜，增強費用資源使用的激勵和約束作用。 5.以科技為手段，實現業務流程再造，突破信息基礎薄弱的困境。所謂的流程再造技術，即通過引入計算機、通信等現代手段，以完善計算機應用流程為目標，將傳統的手工工作流程加以改造，以提高整個系統的工作效率，進而提高經濟效益。管理會計工作要借鑒流程再造的思想，將實現管理會計功能作為系統需求融入正在或即將開始的計算機系統重構工作中，以突破現有的信息系統基礎薄弱、原始信息極度欠缺的困境。 6.做好事業部制推行工作，提高業績評價的精細化。 目前，國內商業銀行開始嘗試推行業務單元制或實行事業部制，按業務和產品設立職能部門，由總行的職能部門統一管理各分支機構相應的業務和產品。在各分支機構根據各地區的經濟發展水平和各分支機構的地理位置等因素綜合考慮是否設立相應的業務和產品。由此加大了對各事業部控制和業績評價的力度。這樣設置的好處是銀行的經營管理向更加專業化和精細化的方向發展，增強銀行的競爭力。 7.進行實地調研，觀摩交流，為招標確認廠商提供依據，以保證系統開發、實施、應用的順利開展。管理會計系統的各個模塊都涉及到全行各業務條線，系統分析管理會計成功案例直接決定全行經營決策的方向是否正確，也是與全行戰略規劃及發展密不可分。因此，系統啟動前應由行領導帶隊，選擇管理會計項目實施較成功的銀行，進行實地考察，充分交流，了解項目前期規劃、運行及使用情況，以此作為進行管理會計選型的參考;同時，通過考察調研，豐富系統建設參與人員對管理會計的理解，避免系統上線后系統不可用或使用人員不能有效應用系統的情況發生。 8.符合客觀發展實際，階段性地進行系統開發建設。 基于銀行管理信息系統的需求迫切程度和階段性業務及數據的準備能力，綜合分析來看，管理會計系統建設建議分階段進行。 9.確定財務管理現狀的評估模式，選擇合適的項目實施伙伴，為提出適應銀行需要的項目做好準備工作。由于成本分攤、內部資金定價轉移、盈利分析與銀行經營決策息息相關，而且系統的建立必須適應銀行的經營發展模式，因此，系統建設前期，對全行的財務管理現狀充分評估是銀行提出適應管理需要的系統需求的基礎。對于銀行的財務管理現狀的評估，可通過兩種模式解決:一是先聘請專門的評估和IT規劃咨詢公司對管理現狀進行評估，由其針對銀行的情況，提出財務管理模式改進的規劃及全成本管理會計系統實施建議報告，然后選擇產品及廠家。其優點在于咨詢公司在此方面有豐富的經驗，了解國內外管理會計管理模式，可以提出與系統相匹配的業務流程改造、組織管理模式及架構的相關建議，指導并幫助銀行業務人員確定系統需求，也是銀行深化學習有關管理會計知識的過程，能夠借此機會為銀行培養一批專業的管理人才。其缺點在于咨詢公司的選擇必須慎重，公司必須有高度的責任心，對銀行提出建設性建議，避免無法落地。二是在招標產品、選擇廠家的同時，要求廠家為銀行提供符合要求的咨詢公司，作為實施伙伴，并要求其評估時間至少占整個項目實施時間的20%。其優點能夠彌補第一種模式的不足，廠家和咨詢公司能夠互相約束，缺點是產品的選擇可能會受到咨詢公司選擇情況的制約。 10.加快對專有人才的選拔和培養工作。管理會計實施和應用較成功銀行的經驗表明，擁有一批具有專業素質的管理會計人才是項目成功的保證，因此銀行應在項目啟動初期在全行范圍內選拔對管理會計業務有一定了解的業務人員，同時由于科技在項目開發中也占據比較大的分量，需要專職科技人員全程參與項目的運作，了解管理會計的整體設計思路，以便于系統日后應用中的調整、分析、再開發之需。
