薪酬年度總結范例

摘要：國有企業負責人績效考核是落實國有資本保值增值責任的重要手段，有利于促進國有企業可持續發展，是國有企業管理的核心問題。本文通過分析國有企業負責人績效考核的現狀及存在的問題，完善企業負責人績效考核的基本原則，按照明確考核管理制度、確定薪酬水平、確定薪酬結構、確定基本年薪、確定績效年薪、確定任期獎勵薪酬的順序，逐步構建企業負責人績效考核體系，并以HK高校的校辦企業負責人考核為案例，進行應用研究。

關鍵詞：國有企業負責人；績效考核；評價指標體系

一、國有企業負責人績效考核現狀分析

國有企業在我國的國民經濟中起著支柱性的作用，國家對于企業負責人的經營業績考核十分重視。2019年4月，國務院國資委印發了《中央企業負責人經營業績考核辦法》（第40號令），明確提出切實履行企業國有資產出資人職責，維護所有者權益，落實國有資產保值增值責任，建立健全有效的激勵約束機制，引導中央企業實現高質量發展，加快成為具有全球競爭力的世界一流企業[1]。國有企業負責人績效考核在督促企業負責人履職盡責、實現國有資產保值增值、促進企業可持續發展等方面具有重要的意義。筆者在調研過程中發現國有企業負責人績效考核存在以下共性問題：

（一）考核指標缺乏體系性。國有企業負責人績效考核體系必須以一套科學、完整、可量化的考核指標為基礎?？己酥笜说闹贫ㄐ枰⒃诿鞔_的考核目標、考核原則之上，并且需要相應的管理制度做保障。孤立的績效指標很難做到全面、長效地拉動企業降本增效。

（二）考核體系缺乏市場性。國有企業負責人績效考核不能脫離基本的市場經濟規律和企業發展規律，但是，目前的企業負責人考核體系脫離戰略目標的情況屢見不鮮。

（三）考核過程缺乏客觀性。考核過程中的非客觀因素偏多，如滿意度指標所占比重較高、對過程考核的重視程度不夠、以及對定量指標的統計存在偏差等情況。

摘要：

通過實證研究證明了項目管理不僅在常規型人力資源管理中發揮巨大的作用，在創新型人力資源管理中也能起到更大的作用。本文提出了一系列關于薪酬改革的方案，包括對于各個基層人員工資的調整以及通過提出KPI指標體系來解決，即制訂經營計劃、制定指標、定期計算指標和實行獎懲。

關鍵詞：

國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏。績效管理的實施必須要得到企業高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說?？冃匠旯芾眢w系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。

全國人民代表大會常務委員會關于修改《中華人民共和國個人所得稅法》的決定于2018年8月31日通過，自2019年1月1日起施行。新個人所得稅法通過提高起征點，優化稅率結構，增加專項附加扣除等方式，顯著降低了絕大多數職工的個稅稅額。與此同時，新個人所得稅法在稅制模式、扣繳方式等方面也進行了改革，對企業薪酬管理產生較為深遠的影響。本文總結分析了新個人所得稅法在涉及薪酬管理方面的主要變化以及對薪酬管理產生的影響，探討企業在新個人所得稅法環境下，通過提高企業職工薪酬管理參與度，調整薪酬結構及管理方式，使用薪酬管理信息系統等手段持續提高企業薪酬管理效能。

一、個人所得稅法主要變化

1．稅制模式轉變為綜合與分類相結合

新個人所得稅法的稅制模式由分類稅制調整為綜合與分類結合的稅制。將工資薪金所得、勞務報酬所得、稿酬所得、特許權使用費所得四大類收入合并計算個人所得稅。對經營所得，利息、股息、紅利所得，財產租賃所得，財產轉讓所得，偶然所得以及其他所得，仍采用分類征稅方式。相較于分類稅制，綜合稅制更能體現納稅人的實際納稅能力和總負擔水平，能更好地體現量能納稅的原則。

2.扣繳方式轉變為按月累計預扣預繳

新個人所得稅法要求，扣繳義務人向居民個人支付工資、薪金所得時，按照累計預扣法計算預扣稅款，并按月辦理全員全額扣繳申報?？劾U義務人向居民個人支付勞務報酬所得、稿酬所得、特許權使用費所得，按次或者按月預扣預繳個人所得稅。年度預扣預繳稅額與年度應納稅額不一致的，由居民個人于次年3月1日至6月30日向主管稅務機關辦理綜合所得年度匯算清繳，稅款多退少補。

3.年終獎計稅采用過渡期銜接方案

一、神寧煤化工薪酬體系現狀及優勢

（一）企業薪酬構成

在集團公司薪酬體系的框架下，煤化工公司采用以崗位效益工資制為主，年薪制、協議工資制為輔的工資制度。

1.崗位效益工資制

與企業簽訂勞動合同的正式員工實行崗位效益工資制。由崗位工資、效益獎金構成。

（1）崗位工資：由出勤工資、工齡津貼、專業技術津貼、煤化工崗位津貼、專業技術人才津貼、技能操作人員津貼、中夜班津貼、安全績效工資、特殊崗位津貼、通勤補貼、通訊補貼、值班費、晨會補助構成。

（2）效益獎金：由質量效益獎、本質安全獎、和諧發展獎、科技創新獎、資源節約獎、五型綜合獎構成。

1績效管理體系組織機構

1.1企業績效管理委員會作為企業績效管理的決策機構，由企業領導班子成員組成，主要職責包括：(1)審批企業部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監督企業各部門績效管理體系執行情況。1.2人力資源部作為企業績效管理體系的組織者，負責各部門績效管理工作整體的組織和協調，主要職責包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關辦法的實施進行監督和指導；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業和部門層面的績效評估會并全程參與，協調、監督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責受理績效申訴，并組織申訴調查；(5)管理績效考核相關文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓，為管理人員在績效管理工作中提供指導與協助；(7)負責績效考核結果在薪酬、晉升、培訓等方面的應用和實施。

2績效管理不僅是企業績效管理委員

會和相關部門的職責，也是所有部門和全體員工的職責2.1考核者主要職責：(1)與被考核者開展績效面談，協助其擬定績效考核指標、權重和目標值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導和資源保證，支持其完成績效目標；(3)在充分溝通的基礎上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現，并及時將績效結果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關的績效管理技能培訓。2.2被考核者主要職責(1)在直接上級的指導下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。

3績效管理運作機制

績效管理運作機制包括四個核心環節：績效計劃、績效回顧與指導、績效評估和績效結果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據各部門職能分工將企業年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標，然后將部門指標按照各崗位的核心職責分解至部門員工；3.2績效回顧與指導考核期開始后，各部門根據制定的績效指標開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監督和指導，提出發現的問題并督促相關部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結果；3.4績效結果反饋與應用考核結束后，將考核結果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結果與員工薪酬、晉升和培訓等掛鉤。

4績效考核主體設計原則

摘要：近幾年來，原隸屬于國家事業單位管理體系下的交通規劃勘察設計單位面臨體制改革，本文通過總結國內某中型交通勘察設計研究院由事業單位體制變革為國有企業，建立公司制管理體系并成功完成薪酬績效改革的案例，總結管理實踐經驗。

關鍵詞：企業薪酬；績效管理；實踐經驗

1企業薪酬績效管理概述

國內某省級交通規劃勘察設計研究院（以下簡稱A研究院）成立于1960年，2010年由事業單位單位體制改為企業，是一家擁有600余名設計咨詢人員的中型設計研究院。主營業務涉及公路、橋隧、水運、市政、巖土項目勘察設計和試驗檢測、加固設計等領域。職工隊伍中高學歷技術人員比例較大，呈知識密集型企業的特點。2010年改制后，面對外部市場競爭壓力與內部企業化管理的要求，建立起一套與市場價值匹配、以效率公平為原則的企業薪酬績效管理制度成為首要問題，薪酬績效改革相關工作也隨即展開。經過長時間的調研、測試以及反復論證，A研究院于2014年3月開始正式實施薪酬績效改革相關制度。薪酬績效管理工作主要包括崗位體系設計、績效管理體系設計、薪酬體系設計三大塊內容，涉及流程包括員工初始職級評定、職務評聘、薪酬評定、績效指標分配、績效評估等。出臺薪酬績效管理工作相關制度達20多項，其中《崗位通道管理辦法》、《薪酬管理辦法》、《績效管理辦法》作為三項基本制度，其基本要義貫穿整個制度體系。

2薪酬績效改革基本思路

2.1制定人力資源評價標準，搭建“系統化”的崗位體系

建立員工職業發展通道與職級系統，通過職位分析，確定崗位的結構和相關職責。根據員工的職務、職稱、職稱年限、工齡、年度考核情況、獲獎情況、執業資格證書等要素量化評價員工崗位技術能力水平，從而確定職級。在設定部門職能以及崗位職責后，對全體員工個人崗位能力進行評估，根據崗位確定所屬序列。按照部門設置分工和生產結構的特點，將現有崗位分為五大序列，分別為行政管理序列、技術管理序列、管理專業序列、工程專業序列、輔助序列。其中管理專業序列設主管、主辦、辦事員職務。通過開展首次職務評聘工作，對管理部門主管、主辦職務進行首次公開競聘。工程專業序列設四大類工程師。員工職級水平受崗位屬性、個人職業能力測評結果、績效考核成績的影響。每一序列對應的職級區間水平采用“嵌套”方式，引入“寬帶薪酬”理念。建立多向的、暢通的崗位通道體系，讓技術能力突出的骨干員工一樣可以通過崗位晉升通道，以職級的上升來實現和上級職務同等的薪酬水平。

摘要：筆者在本文以績效管理的理論概念為基礎，結合績效管理在實施過程中存在的諸多問題，將長慶油田采油四廠作為績效管理的主要實踐依據，希望通過對績效管理的實踐分析，能夠為企業提供可行的建議，從而提高員工隊伍自身的潛力，使企業常規生產和經營的業績目標得以實現。

關鍵詞：績效管理；有效運用；激發潛力；提升業績

一、績效管理的基本概念

績效管理在企業中作為一個管理的系統，就是將組織和員工自身具備的所有價值，進行一個系統性的評估，并根據員工的實際工作情況結合效率優異給予相應的懲罰和獎勵，從而將績效管理的自身價值得到順利的實現，績效管理是一個動態的管理過程，在員工日常工作的過程中，企業的管理觀念受到了傳統管理觀念影響，員工的薪資酬勞得不到滿足，且企業內部員工的工作內容分配不公平，工作效率得不到很好的顯現，由于這些原因，在企業的常規運行中，員工的工作態度不積極，自身的工作內容也不能高效的完成，同時企業的管理難度直接受到了影響，企業的業績目標也不能夠完全的實現。自2004年左右開始，對長慶油田的采油四廠的績效管理工作實施進行總結規劃，發現在績效管理工作實施的初期階段，績效考核工作不能引起管理者的重視，同時在業績指標設定的時候具有一定程度的局限性，而且員工薪酬的激勵作用得不到良好的發揮。在2009年左右，長慶油田采油四場參照油田總公司的績效管理政策以及員工薪酬的分配方法，將歷年來管理過程中出現的諸多問題進行了針對性的分析。油廠部門進行了深入的調研工作，并向員工和管理層廣泛征詢意見，同時組織企業成員系統性的討論和規劃績效管理工作；將績效管理工作的實施多次進行完善和改進，將實際工作中的基本情況與績效管理工作的規劃相結合；在企業內部開展專題研究，構建了以員工獎勵機制為主要路線；以績效工作制度為建設內容的核心要點，將優選指標和精選指標作為績效工作的主要工作方法；以員工薪資的合理分配為績效管理工作的主要切入點，將績效管理的主要體系、民主性的管理以及規范性的程序，作為績效管理體系的主要保障。

二、績效管理的主要做法

1.構建堅強有力的組織保障

在績效管理工作的實施過程中，將油廠作為企業管理工作的核心內容，構建一個績效管理機構，主管領導人員為績效管理工作的正副組長，相關科室的工作人員為績效管理考核的小組領導，實現了全廠績效管理工作的布局。績效管理工作能夠有組織有指導、同時管理組織應該有義務的負責制定和完善管理績效制度，以及企業的業績效果和年度的制度簽訂。同時注重跟蹤核實廠內的業績指標，及時的將績效考核進行分析和總結，做出明確的信息反饋，完善的管理組織能夠使油廠的每位員工都參與績效考核工作中來。

高校行政管理干部績效薪酬制度中存在問題

高校行政管理人員的績效考核結果主要用作于年底獎金發放和評優的依據，考核目的較狹隘，定位不明確。一些行政管理干部僅將考核作為一項例行公事、當成了走過場的形式，甚至出現了他人代填考核表、工作總結的現象，使得考核秩序混亂，考核結果有失公允。很多學校雖重視績效考核，但在實際操作卻重結果輕過程，把先進的績效考核管理當作傳統的人事管理看待，忽視了績效考核的激勵作用，績效考核沒有起到提高工作積極性、責任感的作用，導致高校行政管理干部績效管理沒有取得應有的效果。

現行的考核中，往往是按照事先制訂的幾個項目和多個指標，將考評等級分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四種?？此坪芙∪芤幏兜目己朔椒?，卻無法對考核結果做出有針對性的評判和分析，更別說提出相應的改進意見了，出現了“優秀”輪流坐莊，大家都是“稱職”的現象，學校管理層無法對考核結果做出有針對性的評判和分析。目前，大多數高校的考核仍是年終一次性考核制的傳統考核方式，僅從德、能、勤、績四個方面進行簡單的定性考核。落后的考核形式不容易區分每一個崗位教職員工的具體業績情況，分不出優劣次序，達不到真實評價和全面考核的目的?？己诵问交妥哌^場的情況就是長年采取這種考核方式造成的，甚至教職工產生無所謂的心理，考核變成了領導和管理人員的“負擔”。

目前高校行政人員績效考評定性有余、定量不足，大多采用主觀描述方法。通常的做法是每人在年終填寫一份年度考評表，逐一填寫自己在一年中完成的事情，或寫述職報告，讓主管領導對員工個人的年度工作總結做出鑒定意見或者是通過召開職工代表大會進行民主測評。雖然部分高校也采用德、能、勤、績四方面定量化的考核表進行考核，但評分標準基本上采用定性的描述，使考核結果主要由考評者的主觀印象決定，容易產生暈輪效應、近因效應或個人成見等認識偏差。在操作性方面，現行的考核指標體系把德、能、勤、績四大塊作為一級考核指標，然后再逐項分解出若干二級指標，相應的給予每一指標規定分值，考核時逐項打分，匯總后得到總分。考核體系中，對每一項指標規定并不十分精確，缺乏可比性，在具體操作時只能憑印象打分，跟著感覺走。這就有可能出現同一個人卻到得了兩個不同的考核者截然相反的評價，這會使得考核失去應有的公正和真實性。

考核作為一種績效管理手段，其考核的重點應是對既往的工作進行比較全面的總結，給被考核人指出明確的努力方向，這樣的考核不僅有利于行政人員個人的成長，也有利于單位工作績效的改進。理想的考核結果能讓被考核者清晰看到自身優點及與周圍同事的對比情況，對未來的行動產生指引性。然而，目前高校對行政人員的考評主要采用獎懲性評價即總結性評價，獎懲成了考核目的，雖具有一定的實用性，但過分專注于既往工作的總結，缺乏考核信息反饋，無法對行政人員提出相應的改進意見，無助于提高廣大行政管理干部的積極性，不利于管理、服務水平的進一步提高。

實行績效薪酬制度的價值取向

在高校行政管理干部中實行績效薪酬制度，必須遵循正確的價值取向，主要是處理好“一個根本”、“兩個關系”和“三個結合”。堅持一個根本，努力促進高校與教職工個人的共同發展在高校，學校與行政管理干部都有其既定的目標，教職工希望自己的勞動能夠得到認可，取得盡可能高的報酬；學校則希望降低辦學成本和提高辦學收益，實現投入產出最大化。兩者的目標既存在矛盾，又是相互統一的，這就需要在二者之間找到恰當的接口。只有將學校的發展目標同教職工的薪酬分配機制統一起來，才能夠發揮薪酬的激勵作用，鼓勵教職工努力工作，提升學校的辦學水平和績效水平，進而進一步提升教職工個人的薪酬水平。因此，學校在制定行政管理干部個人績效薪酬制度時，要將學校的發展戰略、辦學目標的實現融入到管理干部的考核當中，為人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承提供支撐保障，要將實現學校發展戰略和辦學目標的具體舉措轉化成每一個行政管理干部的努力方向，從而把促進學校的發展和個人的提升緊密結合起來。