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摘要：近幾年來，原隸屬于國家事業單位管理體系下的交通規劃勘察設計單位面臨體制改革，本文通過總結國內某中型交通勘察設計研究院由事業單位體制變革為國有企業，建立公司制管理體系并成功完成薪酬績效改革的案例，總結管理實踐經驗。
1企業薪酬績效管理概述
國內某省級交通規劃勘察設計研究院（以下簡稱A研究院）成立于1960年，2010年由事業單位單位體制改為企業，是一家擁有600余名設計咨詢人員的中型設計研究院。主營業務涉及公路、橋隧、水運、市政、巖土項目勘察設計和試驗檢測、加固設計等領域。職工隊伍中高學歷技術人員比例較大，呈知識密集型企業的特點。2010年改制后，面對外部市場競爭壓力與內部企業化管理的要求，建立起一套與市場價值匹配、以效率公平為原則的企業薪酬績效管理制度成為首要問題，薪酬績效改革相關工作也隨即展開。經過長時間的調研、測試以及反復論證，A研究院于2014年3月開始正式實施薪酬績效改革相關制度。薪酬績效管理工作主要包括崗位體系設計、績效管理體系設計、薪酬體系設計三大塊內容，涉及流程包括員工初始職級評定、職務評聘、薪酬評定、績效指標分配、績效評估等。出臺薪酬績效管理工作相關制度達20多項，其中《崗位通道管理辦法》、《薪酬管理辦法》、《績效管理辦法》作為三項基本制度，其基本要義貫穿整個制度體系。
2薪酬績效改革基本思路
2.1制定人力資源評價標準，搭建“系統化”的崗位體系
建立員工職業發展通道與職級系統，通過職位分析，確定崗位的結構和相關職責。根據員工的職務、職稱、職稱年限、工齡、年度考核情況、獲獎情況、執業資格證書等要素量化評價員工崗位技術能力水平，從而確定職級。在設定部門職能以及崗位職責后，對全體員工個人崗位能力進行評估，根據崗位確定所屬序列。按照部門設置分工和生產結構的特點，將現有崗位分為五大序列，分別為行政管理序列、技術管理序列、管理專業序列、工程專業序列、輔助序列。其中管理專業序列設主管、主辦、辦事員職務。通過開展首次職務評聘工作，對管理部門主管、主辦職務進行首次公開競聘。工程專業序列設四大類工程師。員工職級水平受崗位屬性、個人職業能力測評結果、績效考核成績的影響。每一序列對應的職級區間水平采用“嵌套”方式，引入“寬帶薪酬”理念。建立多向的、暢通的崗位通道體系，讓技術能力突出的骨干員工一樣可以通過崗位晉升通道，以職級的上升來實現和上級職務同等的薪酬水平。
2.2細化企業戰略目標、建立“多元化”的績效管理機制
發揮績效管理“雙刃劍”的積極作用，將考核的結果與收入分配機制有效結合，建立良好員工晉升階梯，為企業留住人，用好人。在企業戰略布局下，將總目標層層分解。提高員工指標定制過程的參與度，灌輸績效考核的管理思維。改革后的績效管理機制比較往年考核更為全面。首先，新考核機制以院發展戰略目標為基礎框架，從個人上至團體都圍繞院唯一的總體目標進行一年的生產經營活動。其次，考核層級更多元，更具有操作性?？己藢蛹壏譃閳F體和個人，兩者成績直接掛鉤，更能增強個人對團體績效完成情況的責任感。指標的訂立不再是之上而下的灌輸，而是雙方協商共同制定。再次，考核形式多樣，不單一以目標完成評定個人優秀與否，結合360度的民主評議形式，促使員工除了關注個人目標完成外，注重團隊的整體協作。最后，考核強制分布績效表現的優劣排名，破除了以往“你好，我好，大家好”的局面，更突出績效考核實效性。
2.3強化薪酬激勵作用，設計“差異化”的薪酬體系
A研究院以三大基本原則：外部競爭性、內部公平性和員工貢獻性為指導設計薪酬體系，并以制度的形式固化，進而指導全院薪酬管理工作的開展。首先，在分析外部薪酬水平的基礎上設計出具有競爭性的薪酬體系。外部薪酬數據對A研究院制定薪酬策略、建立薪酬體系具有重要的參考意義。結合A研究院規模和業務類型選取多家設計院作為研究樣本，測算出崗位薪酬的平均水平。保證院平均收入能保持在同行業平均水平或之上。其次，在內部薪酬體系設計上重點關注內部公平性和激勵性。外部薪酬水平調查數據只能作為參考因素之一，在設計薪酬水平時更多地考慮了院的發展歷史、企業性質、業務結構、市場空間以及員工的基本情況。強調外部競爭性的同時，更多的是考慮內部的公平性和激勵性。根據企業的負擔能力和經營狀況，確定固定工資比例。依據市場人才供需關系確定各序列薪酬水平和薪酬策略。依據行業平均水平確定各級崗位的薪酬水平和薪酬彈性。依據崗位特點和人才成長規律設計相應的薪酬激勵機制。最后，在薪酬調整機制設計上及時肯定員工的成長和貢獻。開展績效管理工作，績效考核成績和員工當年績效工資掛鉤，和員工次年度職級調整、薪酬調整掛鉤。制度實施后，職級、職務以及薪酬水平每年都會根據績效表現有所調整，做到趨近合理，盡可能地真實反映員工的能力、態度和貢獻。
3薪酬績效改革主要成效
3.1以價值為導向的薪酬分配模式激勵了員工的價值創造
要實現企業健康持續發展，人的因素是關鍵。立足于企業長期拓展、技術提升、管理優化等基礎目標，A研究院薪酬績效管理的核心就是激勵員工的價值創造，將過去的“唯產值論”轉變為“價值論”，重視發揮人力資源價值的整體發揮，培育以及提高市場的適應能力。價值創造決定了企業生存與發展，企業的薪酬績效管理體系應當科學評價和衡量企業內部的價值創造成果。依托企業“人本經營”模式的特點，重視人力資源要素中的技術要素的個體差異性。在A研究院深化改革、轉變內部管理機制的關鍵時期，建立與企業化管理相匹配的薪酬績效體系，為廣大員工提供更多發展空間與渠道，為院發展增添了新的動力。實施薪酬績效改革制度后，員工工作熱情得到了明顯提升，各生產部門根據年度考核的指標，制定年度目標完成計劃與方案。完善部門內部管理的相關制度，嚴格執行院薪酬績效管理辦法。改革后的A研究院經營業績再創新高，全年新增合同額、營業收入、利潤均有顯著增長，經營業績也創造了歷史最好的成績。技術人才骨干平均收入情況也較往年有所提高。
3.2以制度化的管理方式轉變了固有觀念、提高了執行力
公司未來的發展與員工團隊合作、技術水平、創新精神是緊密相關的，我們在關注設計院事業發展的同時，也更加關注員工個人成長與收入水平，保障員工的切身利益，讓廣大員工享受到改革發展的成果，這也是薪酬制度改革的出發點和立足點。通過建立科學合理的薪酬分配制度，促使員工按照院發展戰略目標不斷提高自身的知識水平和創新能力；強化員工憑借能力和貢獻確立組織地位和價值的觀念；打破束縛與舊觀念，強調員工薪酬與貢獻相匹配，讓薪酬充分體現員工的價值，穩定員工隊伍，降低流失率，提高人力資源配置效率。完善以及補充院各項管理制度后，經過管理制度化、流程管理化、細節銜接化、數據信息化，從職能管理到生產經營管理，各部門有了更明確地分工，員工對崗位職責內容、以及管理流程也有了更清晰的認識。對于上級下達的指示與安排，能迅速反應，積極應對布置工作。過去部門職能重疊、員工對崗位職責模糊造成管理效率較低的情況也得到了較大改善。
4薪酬績效管理體系改進措施
（1）加強制度宣講力度，聯合采用多種方式讓員工了解制度設計理念和初衷；同時建立多種溝通渠道充分關注員工對制度的感受、聽取他們的合理建議，鼓勵員工為院發展獻言獻策。①結合調研數據有側重的對員工進行制度的深入宣傳。人力資源處安排專門的培訓時間到部門進行制度的深入宣講。宣貫內容主要涉及制度設計的理念、初衷和效果的運用，并積極和這些部門的員工展開交流。②采用生動活潑的形式定期宣傳制度內容?？紤]人記憶的時限性，特別是生產部門的員工，平時忙于生產，宣講后隔一段時間很有可能遺忘制度內容；計劃通過文案宣傳、微課程等形式定期在院的展板、內網等宣傳平臺投放。讓員工多渠道的了解、熟悉制度內容。③建立多層溝通渠道，關注員工感受，聽取員工建議。組織制度溝通會，邀請部門代表參加，和部門代表面對面的溝通解釋制度內容。（2）通過人力資源處給予必要的技術指導和提升部門負責人績效管理能力兩方面入手，提高員工績效指標制定的科學性、合理性?！犊冃Ч芾碇贫取吩囘\行期間，人力資源處工作重心主要是規范院對各個部門下達的部門績效指標，從目前的效果來看，部門績效指標的設計大家認可度較高。因此，建議今后工作重點在于規范部門對于員工個人績效指標的設定。如對于部門提交的員工個人績效指標，人力資源處從專業技術上給予必要的指導。同時，對于部門管理團隊開設績效管理課程，宣傳正確的績效管理理念，幫助他們提升績效管理水平。及時分享管理經驗，解答大家在績效管理工作中的困惑。（3）規范績效管理標準動作，堅決執行制度條款，落實績效考核結果的作用。要求部門管理者落實在三個階段的溝通工作：績效管理啟動時、績效管理周期內、績效成績反饋時。組織相關培訓工作傳授部門管理者進行績效溝通的技巧；安排專人參加部門組織的績效管理溝通工作，如實記錄溝通要點，在此基礎上幫助部門管理者提高績效管理成效。對于部門管理者，特別是那些團隊較大的部門，建議部門管理者適度授權，部門一把手溝通范圍限于部門管理團隊、部門核心骨干；而其他員工由其直接上級進行溝通輔導。
參考文獻
[1]邱紅文.淺談市政建設總公司人力資源管理中的薪酬激勵[J].財經界，2013（16）.
[2]奚衛漪.設計行業薪酬體系研究[J].江蘇科技信息管理論壇，2017（07）.
作者:陸丹梅 單位:廣西交通設計集團有限公司
