先進班組材料范例

1系統開發

1.1設計理念

針對鐵路檢修車間物資管理和使用中存在的問題，圍繞實現物資的全過程控制設計，將物資管理延伸到生產班組，將班組用料納入監督，實現物資從采購到使用的全過程控制，形成物資管理的閉環。

1.2確定系統控制的流程

一是檢修車間各班組到材料科領料時，管庫員查詢檢修物資管理系統，如果該班組有所領物資的庫存，則拒絕發料，沒有則按正常手續辦理發料；二是材料科進行發料作業后，信息中心將發料單導出物資管理信息系統，導入檢修物資管理系統，形成班組的庫存料；三是物資上車使用時，班組物資管理人員要根據用料情況輸入所用車號，以及具體的品名、數量，系統根據輸入信息自動核減班組庫存料數量；四是班組庫存料不足時，由班組提報用料計劃報送材料科；五是材料科計劃員接到計劃，應首先查詢檢修物資管理系統，查詢該班組是否缺料。如果缺料，結合材料科庫存情況編制物資申請計劃，組織采購。

1.3系統模塊

1.3.1檢修物資領取模塊。利用“鐵路基層站段物資管理信息系統”的數據導出功能，將相關數據導出至“檢修物資管理系統”，保持兩者數據一致且同步。

1制定班組物資管理作業指導書，統一標準

1.1物資管理文件。共計10個（紙質版統一存放在班組物資管理卷檔案盒里，電子版存放于班組電腦“物資管理”文件夾），包括：關于印發《唐山供電段修舊利廢管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段再生資源管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段物資需求申請計劃發放管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段物資質量管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段物資倉儲管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段班組物資管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段物資管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段限額領料管理實施細則》的通知、關于印發《唐山供電段工具儀表管理辦法》的通知、關于印發《唐山供電段安全用具管理辦法》的通知。

1.2材料庫管理。①管理制度揭掛牌（上墻），包括：材料庫平面定置圖、班組搶修料定額標準、班組材料管理員工作標準、班組材料管理制度、班組搶修料（防洪料）管理制度、班組倉庫消防安全管理制度。②存檔資料（紙質版存放于材料庫檔案盒，電子版存放于班組“物資管理”文件夾），包括：搶修料定額標準、防洪料定額標準、除冰雪料具定額標準。③日常管理資料（存放于材料庫檔案盒），包括：班組物資申請計劃（原稿）、班組物資管理臺賬、班組物資入庫（驗收）記錄、班組物資出庫（使用）記錄、用料單（按月裝訂成冊，封面標明年月，支出金額進行合計）。

1.3工具儀表庫管理。①管理制度揭掛牌（上墻），包括：工具庫平面定置圖、班組工具儀表管理員工作標準、班組工具儀表管理制度、班組安全工具管理制度。②存檔資料（紙質版存放于工具儀表庫檔案盒，電子版存放于班組“物資管理”文件夾），包括：班組公備工具更換記錄、絕緣工具更換記錄、絕緣工具定期試驗合格證。③日常管理資料，包括：班組物資管理臺賬、班組物資入庫（驗收）記錄、班組工具出庫（使用）記錄。

1.4庫房綜合管理。①環境優美，衛生好，貨架、料臺、地面無灰塵。②賬、卡、物相符。③實行“四號定位”，堆碼整齊，標志明顯，料簽齊全。④合格證、質量證明書、使用說明書妥善保管。⑤用料單每月裝訂成冊，支出金額進行合計。⑥各種資料、票證按要求規范填寫，字跡清晰，記錄齊全。⑦庫房內禁止存放私人物品。⑧做好防火、防盜、防破壞等安全工作。

2建立健全班組物資管理制度

一是班組應建立完善的班組物資管理制度，認真貫徹執行。二是認真貫徹落實上級有關物資管理工作的文件精神。三是建立健全三級物資管理機構和管理制度，認真搞好成本核算。四是制定班組物資管理的目標和措施，按期進行經濟活動分析。

摘要：

大型生產企業組織車間班組成本核算是遵循廣義成本核算要開展成本控制的重要途徑。車間班組成本核算能夠幫助企業中的每一位員工以高度的責任心完成本崗位的工作。應用系統管理法后，車間班組成本核算同時圍繞成本指標和其他經濟技術指標進行分解細化后，使每一位員工都能開展本崗位的成本核算與控制，有效提升了企業效益。文中首先闡述了車間班組成本核算概念與作用，論述運用系統管理法的可行性后，分析了基于系統管理法的車間班組成本核算實施措施，并列舉典型案例進行了分析探討。

關鍵詞：

系統管理法；車間班組成本核算；目標分解

現代社會的生產型企業，面對激烈的市場競爭和新興企業的強力沖擊，在升級企業工藝技術、改進產品質量結構、優化企業降本增效方面都已經表現出一定的劣勢。加強成本核算，是有效整合企業資源，優化企業組織結構，提高員工參與管理積極性的重要途徑。采用車間班組車本核算正是實現企業發展目標的有力舉措，而系統管理法作為將現代科技成靈活融入管理活動的最新科學方法，將兩者緊密結合，不斷放大兩者優勢，將更高效地完成企業成本核算，最大程度地提升企業的經濟效益。

一、車間班組成本核算的概念與作用

企業的成本核算通?？梢杂歇M義和廣義兩種分類說法。狹義的成本核算主要指對企業在某段時期內所產生的實際成本進行綜合統計與計算處理。狹義成本核算是一種以事后處理會計賬目為特點的傳統型成本核算。廣義的成本核算則擁有成本預算、控制、核算、分析和考核五項基本職能，這些職能之間并未有嚴格的界限，而是彼此關聯相互統一的。廣義成本核算主要強調成本的過程控制，對不同的成本進行了必要的全過程監控，以預算成本作為控制邊界來掌握整個過程消耗。對于大型生產企業而言，組織開展車間班組成本核算正是遵循廣義成本核算的要義，全面控制企業生產中班組所產生的消耗，并以實際投入產出、班組效益與個人成果作為考核計算的關鍵指標，實現班組成本費用的高效管控，獲得最大經濟利益。對一個企業來講，要計算企業的主要產品成本，要根據生產特點和生產組織方式選擇采用一種最適當的成本計算方法，但這一種成本計算方法并不一定能滿足該企業成本計算和成本管理的全部需要。不同企業的發展情況千差萬別，成本核算應綜合考慮具體企業生產特點與步驟，科學合理安排對應計算方法，綜合運用品種法、分批法、逐步結轉分步法、平行結轉分步法、作業成本法等方法，實現最優成本計算與控制。具體看班組成本核算在實際車間生產中的實施，企業可將整個核算理念滲入到企業的生產管理、設備管理以及工藝技術管理等環節。通過匯集企業特定時期的業績或成本指標進行分析計算，積極擬用具有更高操作性、更優控制性的生產工藝技術指標進行表達，面向整個車間的不同班組、不同崗位進行指標任務分解，從而讓整個車間的員工都能實現指標分擔，督促所有人為企業的發展凝心聚力，團結一致，以主人翁意識完成生產任務。隨著班組成本核算制在生產車間的推行，企業的成本管理工作流程得到優化，工作效率隨之顯著提升，企業的員工表現更與企業的年度預算成本目標息息相關。班組成本核算在企業中發揮出了十分重要的作用，具體表現有三：一是幫助提升企業經濟效益。班組成本核算實現了生產班組的科學化管理，優化了企業組織結構，便于更加準確地完成指標計算與考核，有利于企業的年度經濟指標順利完成；二是幫助提升企業管理水平。班組成本核算對于企業而言，更像是企業內部的價值鏈綜合治理工作。一旦開始運行班組成本核算，企業車間的產量、消耗、質量、安全等不同指標就需要進行實時監控，了解最新的生產狀況。借助核算這一利器，班組成本核算實現了以財務管理來管控企業生產經營過程，推動企業的優質經營管理不斷向前；三是利于落實全面預算管理。班組成本核算加強了對車間和班組的責任分割，將企業的全額預算指標分解到個人，企業可以精準監控和識別個人的生產活動效益。對其中出現的問題環節也能更好查找源頭，有利于企業全面預算管理發揮控制約束作用。

1存在的問題

1．1質量問題

在施工單位進行現場質量檢查的時候，往往采用的是抽檢法。而由于施工內容龐大的原因，導致遺漏問題時有發生，這給施工質量檢查帶來了一定的麻煩。所以，若想提高質量檢查的水平，就必須要采用較為先進的現場檢查方法。

1．2人員控制工作沒有做好

在施工管理的工作中，由于它的工種屬于勞動密集型，因此，這無形當中就造成了一定的麻煩。在工作中，違規違紀，不嚴格按照規定進行施工的現象時有發生，給施工質量帶來了一定的影響。所以，加強對施工人員的控制工作也要成為裝修施工管理的重要工作內容。

1．3材料的控制問題

既然是裝修工作，那一定就會用到裝修材料。而在使用裝修材料的過程中，重要的一點在于避免出現浪費以及質量不過關的現象。這不僅會讓裝修質量帶來保障，而且也同時會給建筑施工企業造成不必要的經費損失。而目前在現場管理的過程中，監理師所使用的試驗方式很難與進入到施工現場的裝飾材料在裝修進度上產生同步，所以，如何對材料進行管理也是企業急需解決的問題。

一、企業文化建設現狀及存在的問題

太原北站是全路主要編組站之一，是西山線、太興線、上蘭村支線的起點，也是石太線、北同蒲線的終點。駝峰日均編解42列，年貨運量2600萬噸，運輸收入26億元。全站設科室、部門11個，車間（站）、公司15個。截至2021年1月，全站現有職工1909人，其中，男職工1749人，女職工160人。全站現有碩士研究生學歷28人，占總人數1.5%；大學本科學歷280人，占總人數14.7%；大學專科學歷491人，占總人數25.7%；高中及以下學歷1110人，占總人數58.1%。

1.適應高質量發展能力不強。當前，隨著鐵路公司制度改革不斷深入推進，鐵路車站內外部運輸市場環境發生巨大變化。編組站作為鐵路樞紐的核心，在高質量發展中也面臨眾多不適應。太原北站作為山西省省會城市唯一的編組站，老編組站職工思想觀念落后、文化基礎相對薄弱、行車人員老齡化嚴重、站屬基礎設施陳舊、班組文化建設推進遲緩等問題逐步顯現，這使得編組站在軟文化創建上已經不能滿足鐵路車站高質量發展要求。

2.自上而下重視程度不高。鐵路車站作為一線生產單位，從現實需求來看，領導和職工普遍對企業文化不夠重視，對企業文化內涵、功能不理解，大多數人認為企業文化建設就是形式上制作標識、印刷畫冊、高喊口號、樹立理念和編排節目等。有些單位也沒有設置專門部門來承擔企業文化建設的職能；部分單位簡單地將抓好企業文化建設作為黨委書記的職責，但對如何系統地抓好企業文化建設通常也沒有系統部署、計劃安排和組織實施、落實對策；個別單位對企業文化理解不全面，只是重視企業安全文化，僅會在季度驗收中提到對企業安全文化建設進行檢查驗收；一些單位存在上熱下冷，下屬的車間、車站、公司都沒有企業文化建設的概念。

3.全面綜合規劃思考不系統。企業文化建設既是一項系統工程，又是一項長期持久的工作，它是涉及到企業活動的各個方面的重要工作。但實際上大多數車站缺乏這種認識，沒有真正將企業文化與車站安全生產、經營管理、信訪穩定和標準化建設全盤融合起來考慮；沒有結合站屬車間（站）、公司和部門的特色將車站企業文化建設的空間徹底延生；沒有在車站企業文化建設上深刻探索和創新管理上下功夫。

4.實際推進落地較難。車站企業文化是通過挖掘、總結、提煉、升華形成的被車站全體干部職工廣泛認同并信奉倡導的價值理念，而這些價值理念只有落實才能實現。車站在制定企業文化建設的意見和規劃上往往調研不充分，研討不夠深刻，集體決策不足，文件制定不精不細；在宣傳發動、推廣實施上效力不強；在深入推廣抓落實上也未形成閉環管理。

二、企業文化建設總體思路

摘要：在現有的隧道直屬隊模式下進一步總結提升合同管理的方法，對隧道直屬隊成本管控、合同管理、分包模式的優化進行總結，分析現階段直屬隊分包模式的優缺點，從而為隧道直屬隊分包合同管理人員提供可行性建議。

關鍵詞：直屬隊；成本控制；合同管理

1隧道項目分包模式說明

貴州省都勻至安順公路T19合同段項目主要結構物以隧道施工為主，項目進場后組建3個隧道直屬隊負責本項目2座隧道施工，隧道直屬隊以項目部輸出具有直屬隊經驗的管理層，組建班組勞務分包模式，根據擇優選擇施工經驗豐富的勞務班組（開挖班、支護班、二襯班、出渣班）進行工序分包，與各勞務班組簽訂勞務合同，合同中詳細約定要求各施工班組的人員數量、各工種的技術熟練程度、安全質量進度要求等，保證隧道施工質量、安全、進度、成本、標準化工地管理等方面的過程控制。

2勞務分包合同管理的舉措

2.1做好分包策劃是合同管理的前提

隧道直屬隊模式下，根據工序進行勞務分包，每個隧道直屬隊分別設置開挖班、支護班、二襯班、出渣班。一般情況下將開挖班、支護班單獨分包，但實際上兩個班組往往各自為政，協同施工意識不強，造成工序銜接不緊密、輔材損壞率較高和超欠挖控制不佳等諸多問題，導致資源浪費和項目成本的增加。本項目按照單洞口開挖和支護工序由同一個班組承包，通過實踐對比，工序銜接更為緊密，減少了班組間扯皮事件，輔材損壞率和超欠挖控制明顯好轉，從承包模式的創新上促進了項目經營效益的提升。根據以往項目勞務分包管理經驗，采取如下勞務分包模式：開挖班按照“勞務+輔材”模式進行分包，項目提供炸材、機械；支護班按照“純勞務”模式進行分包，項目提供材料、機械；二襯班按照“純勞務”模式進行分包，項目提供臺車、材料、機械；出渣班按照“綜合單價”模式進行分包，項目機械配合洞內裝車（對于洞渣具備加工地材的項目直接合同約定運至料場）；以上分包模式不僅減少了輔材的浪費，而且提高了勞務班組的工作積極性，實現了項目部與勞務班組之間的雙贏。由于本項目隧道地質情況較為復雜、巖溶發育，受外界不可預見客觀因素影響，施工過程中可能出現窩工現象。項目團隊敢于直面問題并尋找解決策略。在合同文本里明確每月正常停工、窩工天數，班組進場前項目與班組根據不同施工工法明確施工人數及月工資標準。同時，加強過程管控，包月工資期間，由直屬隊隊長根據現場實際施工需求統籌安排是否增加班組人員，施工班組人員實行指紋打卡制度，解決包月期間勞動效率低、施工成本過高的問題。在項目勞務隊伍招標前，應梳理以往在隧道工序分包管理過程中存在的疏漏點，并在招標文件中加以補充完善，防止后期發生合同糾紛[1]。

摘要：石油行業具的安全管理，需要結合石油行業自身特點，采取恰當的方法進行管理，提高管理效率和控制效果。本文就石油基建施工現場管理的方法措施等進行了探討，旨在為工程實踐提供一定的理論參考。

關鍵詞：石油基建；施工現場；管理措施；控制

1前言

石油是重要的能源材料，如果管理不當極易引起隱患問題，甚至會導致安全事故。為了保證與國際管理體制接軌，石油化工企業中應用較多的是HSE管理體系，管理效果較好。該管理體系充分考慮了人身健康、安全、環境等方面的要求，旨在為施工人員打造一個安全合理的施工環境，盡量降低對周邊環境的破壞。本文以QHSE系統為基礎進行相關分析。

2石油基建施工管理實施控制的建議

QHSE體系屬于當下石油行業中較為先進的管理措施，一方面考慮到人員安全，另一方面從環境安全角度出發進行管理。其中Q代表工程質量、H是健康、S是安全、E代表環境。該體系的最終目的是提高施工環境、操作人員、施工企業的綜合管理，其具體管理方面的建議分析如下。

2.1前期評估

摘要：對于EPC工程總承包項目而言，項目的管理人員要在工程的設計、施工、驗收、竣工等階段加強成本管理工作，只有項目的管理人員對工程的資金投入進行良好的控制，才能確保施工的質量達到預期目標，發揮工程的最大利用價值。文章主要闡述了EPC工程總承包項目的成本管理措施，并就如何創新和完善管理措施提出有效的建議，旨在促進EPC工程的健康快速發展且能夠為社會帶來最大的經濟效益。

關鍵詞：EPC；總承包；成本管理；方法

一、引言

經濟社會的快速發展為當下各個行業領域帶來了廣闊的發展空間。對于工程項目管理而言，只有改革傳統的業主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉型，才能跟上時展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統的自主管理模式而言，對工程的管理變得更加全面和有效，同時，EPC管理模式被廣泛運用到電力、水利工程、鐵路建設等多個專業性較強的領域當中，并被各行業的專業人員持續的關注和創新。工程項目負責人能夠有效使用EPC總承包管理模式，就可以為工程帶來良好的經濟效益。因此，只有相關管理人員使用EPC總承包管理模式來對工程項目的資金投入進行良好的管理與控制，才能發揮出EPC總承包管理模式的全部優勢，帶來巨大的社會效益和經濟效益。

二、EPC工程總承包項目成本概述

對于EPC項目總承包管理模式而言，其是以雙方簽訂的合同為依據并對項目施工過程中涉及的設計、采購、施工、調試等階段按合同內容來開展施工工作。同時，總承包商還要依據合同規定的內容來對項目施工的質量、成本、工期和安全負全部責任。因此，承包商要對項目開展過程的管理工作進行良好的控制，這樣才能在保證工程質量的前提下提高施工效率。此外，承包商對項目開展與管理的方式進行創新，這在一定程度上也能夠提高項目工程的質量和功能，提高工程施工的效率。EPC項目成本管理模式主要涉及項目的設計、施工、采購、調試等階段中產生的費用，同時還要包括項目的研發費用和管理費用。因此，只有項目的負責人對成本資金投入進行嚴格的控制，才能確保項目竣工之后的效果符合施工前期的設計要求，不僅能提高施工管理的效率，還能為社會創造更大的經濟價值。

三、EPC總承包項目戰略成本管理的思路