項目風險管理范例

［摘要］國際項目的順利進行與各個企業和單位的發展有著直接的聯系，因此為了更好地保證國際項目的順利開展，在進行項目管理的過程中要將風險管理意識應用于其中，最大限度地避免項目中存在的風險問題，從而保證經濟效益以及社會效益的實現。在進行國際工程項目風險管理的過程中，要積極地針對工程的進度、質量以及資金等各個方面進行綜合性的分析和管理，在實際應用中表現出來系統化和綜合化的特點，文章中將對相關問題進行闡述，以供參考。

［關鍵詞］國際項目;風險管理;工作要點

如今世界經濟發展迅速，經濟全球化已經成為發展的主要趨勢，我國各個企業和單位在國際工程中的接觸面不斷廣泛，因此所面臨的市場競爭也更加激烈。在市場中我國企業發展中獲得了很好的發展機遇，當然風險問題也同時出現。國際市場非常復雜，在發展中很容易出現風險因素以及各種問題，讓整個工程項目管理中充滿了不確定性。如果國內的企業還是依照傳統的項目管理模式進行國際工程的建設，那么將會受到非常好的影響，因此對風險問題進行創新性應對，實施高效率的控制和管理是必要的，要積極主動地面對風險問題，對風險中的各種問題進行優化處理，從而保證企業安全、可靠地實現總目標。

1國際項目中存在的風險

1.1自然環境風險

自然環境中遇到的風險主要是與我國國際項目中承建單位中所處的地點有著很大關系，當前國際項目中更多地選擇了拉丁美洲、非洲、東南亞、中東地區等位置，這些國家氣候非常炎熱，這對我國進行工程建設的工作人員來說是一項重大挑戰，高溫和日曬對施工材料和設備也會產生不同程度的損害，因此對人員以及材料要做好防護工作。另外非洲地區還存在一些傳染病和水資源短缺問題。我國施工人員為了能夠克服這些問題，需要加強通信，而這些設備的運輸過程需經過國際海上航線運輸，風險較大。

1.2政治風險問題

摘要：

隨著科學技術的不斷發展，我國風電項目的建設也逐漸加快了步伐。針對風電項目建設中存在的各種風險問題，必須加以合理分析，并且提出有效應對措施，以此推動我國風電項目的發展。通過對風電項目的風險及風險管理進行研究分析，希望可以為相關人員提供一定的理論借鑒。

關鍵詞：

風電項目；風險分析；風險管理

前言

現階段，我國能源問題日漸凸顯，加強對風電項目投資的重視程度，對于緩解我國能源危機問題具有至關重要的意義。風力發電具有獨特優勢，隨著近些年風電項目的大力開展，必須重視風電項目在建設以及運行階段所面臨的風險問題，并且基于這些風險問題，有針對性開展有效的風險管控，以此確保風電項目能夠充分發揮其效益。

1風電項目的風險分析

成功項目和失敗項目的最大不同在于項目管理。   曾經有這樣一個項目，對于客戶，是新開展的業務;對于集成商，大部分技術是未曾使用過的。通常情況下，這樣的項目存在極大的風險，但是如果前期工作比較到位，風險計劃和風險防范措施比較完善，這樣的風險完全是可以避免的。   1項目描述   2003年Y市房地產交易中心(后文簡稱Y客戶)要對其房地產交易、備案系統進行全面的系統升級，A公司(系統集成)了解到這一信息后，向客戶提供有關本企業的咨詢、系統集成、調試、售后等服務，并希望能夠盡可能采用各種計算機和通信技術，來完成整個項目的硬件集成、軟件開發、系統通調、數據錄人等工作，為客戶提供快速、準確和渠道多樣的服務。   房地產交易中心通過與兄弟城市的業務交流和參觀對比，選中了H市的B軟件公司的房地產管理信息系統以及系統軟件所需的GIS(地理信息系統)系統模塊。A公司通過競標負責提供硬件系統集成，其他軟件部分的開發、系統通調和數據錄人工作。   2項目背景   房地產綜合信息服務系統在全國從大城市開始，逐步向中小城市依次推進，先期國內已有多家軟件公司開發了管理系統軟件，并且經過逐步的推廣使用和功能完善，已經有了較為成熟的產品。H市的B軟件公司專業從事與房地產管理和服務有關的信息管理系統和地理管理系統軟件的開發，產品已經在多個城市運行使用。   A公司主要從事系統集成業務，是Y市實力較強的系統集成公司之一，業務包含硬件系統集成，軟件的定制開發以及信息系統服務等多項業務。擅長的領域是硬件的系統集成，也從事過多種領域軟件的定制開發，但對于房地產信息管理系統的有關的軟件領域的知識，特別是與GIS有關的知識知之甚少，GIS與數據庫系統之間的接口開發也從來沒有嘗試過。   總而言之，對于A公司來說，這是個新領域，在機會存在的同時，風險也非常大。   3項目實施過程   那么，A公司是如何成功完成這個充滿風險的項目呢?項目完成后，公司及客戶都認為，因為有一個合格的項目經理。接下來，我們就看看在項目實施過程中項目經理做了哪些事?3.1項目啟動階段在項目意向明晰后，項目經理分析了整個項目的工作內容，認為該項目中，硬件集成方面由于公司在此方面項目做過的比較多，存在的問題不多，項目的關鍵部分是于GIS有關的軟件開發部分和全市房產登記數據錄人部分，首先做的事情是:配備助手，查閱有關資料，制定下一步計劃。   查閱資料主要分兩方面:一方面是房產交易系統及GIS與數據庫接口的技術實現，一方面是房產交易系統的業務資料。   助手的主要工作內容是在技術和業務方面與項目經理有互補作用。   下一步的計劃就是:和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認知情況，了解客戶的業務;進一步了解相關技術;編寫方案建議書。   這三方面的工作都是非常重要的，查閱資料表明項目經理意識到項目的難關和風險在哪里，并開始采取措施去規避風險;確定助手為組建項目實施團隊奠定基礎;下一步計劃的目的就是要定義項目，其用途是盡可能使Y客戶和A公司的各自期望能夠吻合，同時根據所發現的項目風險，制定風險控制計劃和風險應對措施，這會為項目的成功奠定基礎。需要注意的是，項目定義對任何一個項目來說都是第一位的，是否以書面形式出現倒在其次，但是作為項目經理，一定要清楚客戶認為的項目成功標志是什么?也要清楚項目團隊到底能夠為客戶提供什么樣的產品或服務?如果不能吻合，那么至少有一方在這個項目中要嘗到失敗的滋味。   在和Y客戶溝通的過程中，項目成員本著“三人行必有我師”的態度，向客戶學習房地產業務相關知識，掌握相應的業務術語，同時也和主要人員保持良好的關系。這些，都為隨后項目實施中和客戶的流暢溝通奠定基礎。其實，很多項目的失敗就在于rr人員只是從rr出發去看項目，這是非常狹隘的，仃說到底，只是業務運作所應用的工具而已，要發揮作用，必須找到與業務流程的結合點，否則各是各的，即使項目在技術實現上非常完美，也是廢物一堆。業務和仃本身并沒有很多矛L盾，矛盾更多的存在于業務人員和rr人員的相互溝通和理解上。l在這個階段，項目經理還有三件事做得非常好，第一是讓公司高層領導重視這個項目，從而獲得公司高層的支持，這對隨后項目實施過程中得到其它部門的配合是非常重要的;第二是和銷售經理形成良好的分工合作關系，各自完成份內工作，并注意時刻分享項目信息在許多項目中，項目人員和銷售人員往往是隔離的，甚至是對立的，最后往往只能走向失敗;第三是根據項目中涉及到公司從未接觸的GIS系統是本項目中潛在的最重要的風險這一事實，在取得了領導的支持后，經過和B公司的協商，與B公司達成了合作協議，由B公司對A公司的GIS系統與數據庫接口開發提供技術支持。以上三點前期工作的開展，尤其是第三點的工作，從根本上減少甚至消除了本項目的最大的風險因素，為項目的成功奠定了成功的堅實基礎。   3.2項目執行階段   在合同簽署后，項目經理和助手留任并組建實施團隊。這樣做的好處是項目信息不會損耗，客戶關系也比較順暢，項目的進行也就比較順利。當然，在很多公司中，售前的項目經理和售后的項目經理是分開的，那么很重要的一個工作就是公司要有規范的文檔管理，以保證項目信息的最大保留。   項目經理在經過分析之后，從各部門抽調人員組成項目團隊，然后召開第一次項目會議，根據公司現實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標和時間，分派相應的職責給每一個人。由于項目中采用很多新技術，每個成員又都有具體的任務，新鮮感和責任感使得這個團隊的氛圍遠好于公司同期其它項目。同時，項目經理也注意到把銷售經理吸收到項目組中，事實證明，有銷售經理的積極配合，與客戶的溝通工作就變得容易多了。#p#分頁標題#e#   鑒于項目成員的經驗并不豐富，尤其是GIS軟件的開發部分比較生疏，項目經理助手發揮自己對軟件技術的總體把握能力，并且經過與B公司的談判，達成了合作關系，取得了B公司的技術支持，在項目的軟件開發中，隨時了解項目成員的技術熟悉進展，并給予必要的指導和幫助，最終成功規避新技術帶來的風險。   在項目組織結構和角色確定后，項目經理組織軟件開發組成員，包括B公司軟件開發參與人員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎上，進一步細化WBS(工作分解結構)和項目的實施計劃。此舉使得項目組的骨干人員的積極性得到最大的調動，同時也幫他們樹立權威，使項目工作得以齊頭并進。   在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執行，以及針對實際情況進行應變的能力。相對于技術人員，項目經理的工作重點是調度資源、監督和控制進度、指導工作。項目經理和各方面人員的溝通是確保項目順利進行的有效手段。   俗話說:兵馬未動，糧草先行。在項目實施中，除了人員到位，項目經理對各項資源的及時到位給予高度重視，注意和行政部門、商務部門配合，準備開發機房和各種設備軟件;在需要到Y客戶安裝軟件和安裝設備時，也事先通知和確認相應條件。碰到有的設備不能到位，就尋找變通辦法。有的項目失敗就在于項目經理只是從技術觀點看項目管理，甚至認為這些內容應該是銷售或者別的部門要事先準備好，殊不知最清楚的還是項目團隊本身，最后往往會因為這些事情而影響項目的工作氛圍，甚至是導致項目的延期。   3.2.2項目的執行階段   a)硬件系統集成   由于A公司在硬件系統集成方面的成功案例非常多，對硬件系統集成無論從項目管理、技術準備、風險應對等各方面也積累了豐富的經驗，在實施前也進行了充分的計劃，所以硬件的系統集成進行的非常順利。   在系統集成后期也發生了一些小的插曲，就是在硬件系統和軟件全部安裝完成后，B公司在服務器上安裝了房地產信息管理系統，包括Y客戶選配的GIS模塊及其他一些應用軟件模塊。但后期的調試過程中多次發生死機現象，究竟是A公司負責的硬件及系統的問題，還是B公司的應用軟件部分的問題，A、B兩公司開始有不同的看法，銷售經理作為外部協調，建議由Y客戶牽頭，組織A、B公司共同檢查問題原因。經過雙方技術人員的逐步排查，發現是由于B公司軟件產品中其中一個模塊與Windows2003Server不兼容，造成這一問題的原因是由于當時Wind~2(X)3SerVer上市不久，B公司的軟件只是核心部分進行了兼容性的測試，而選配模塊沒有全面進行兼容性測試。銷售經理也根據此事對項目進度的影響，提前與Y客戶就項目的完成時間達成了協議。   b)軟件系統開發和部署   根據項目的情況，項目經理確定應用軟件的開發分兩部分:第一部分是完成GIS系統與數據庫接口軟件開發，第二部分是其他軟件的開發。確保軟件開發更容易控制。   第一部分是由A公司和B公司的開發人員聯合開發，在項目的準備階段，通過與B公司談判，簽訂了聯合開發合同，明確了雙方的職責和開發工作的界定。各項進度還比較順利，第二部分是由A公司內部開發，前期是代碼的編寫主要在公司內部進行，后期調試在現場開發，客戶的參與程度有很大的提高，雖然對項目實施的人力資源有一定補充，但也帶來明顯的弊病(最初項目成員都沒有意識到)，因為參與的客戶人員會隨時向項目組成員提出些修改要求，開始時項目成員有求必應，后來發現有的要求很有必要，但有的要求則是很不成熟，來回變了好幾次，尤其是隨著項目的進展，對項目的不利影響越來越大。項目經理在和項目成員仔細溝通后，和銷售人員商量對策，最后向客戶“曉之以理，動之以情”，說服客戶:以合同為前提，如果確有必要修改，客戶應盡量考慮成熟，但所有變動要以書面的正式形式通知項目經理。   這樣，問題很快就得到控制。當然，能夠達到這樣的效果有一個很重要的前提是:項目組的工作一直是有成效的，得到Y客戶的信任。許多項目做著做著，作為承擔項目實施的一方往往就失去客戶的信任，從而在碰到問題時很難取得客戶的理解和支持，最后就只能埋怨客戶故意刁難。   c)數據錄人   數據錄人部分的工作，分為兩個部分，錄人軟件的開發工作在項目的前期迅速組織開發人員在最短的時間內完成并交付使用，后期的錄人工作通過簽訂合同，外包給當地一家速錄公司C公司完成，根據前期對風險計劃的分析，在外包合同中明確規定了數據錄人的準確率和錄人工期等指標，并且規定了分階段錄人工作的完成量。錄人組負責人在第一階段的抽測檢查中，發現錄人準確率不達標，就及時與C公司聯系，要求對方迅速整改，并對前一階段的錄人工作進行返工檢查。由于問題發現的及時并及時采取應對措施，所以在甲方驗收時錄入準確率一次交驗就順利通過。從這個事件來分析，我們提前制定的風險控制計劃作用是非常明顯的:按以前通行的做法，這樣的合作通常是在全部的工作全部完成后驗收，在本例中如果最后驗收，發現錄人準確率超標，那么55萬份的數據核查工作，無論如何是不可能在短短的30天中完成的，那樣根本就不可能按時交工，那樣造成的后果就不是僅僅靠雙方合同約束的賠償就能彌補的。   在項目實施的過程中，內部成員之間也出現過一些問題，比如彼此工作習慣的不同，甚至一些純屬個人范疇的事情也會被引入到項目中，從而對項目的工作氣氛產生不良影響。項目經理在一開始就注意和所有項目成員有非正式的溝通渠道，注意傾聽他們的述說，使各自的情緒能夠有宣泄的空間;定期召開正式的會議，通報項目的進度、問題、新的計劃等，確保項目運行在統一的方向上;不定期聚餐，活躍項目氣氛;樹立公正客觀的工作環境和考評制度，求同存異，使每個成員都有被尊重的感覺。有的項目往往只關注技術實現，而不關注成員的心理感受，使得工作效率降低，最后導致項目不能按時保質完成。#p#分頁標題#e#   鑒于項目涉及的無論是業務領域還是技術領域都是新鮮的，因此項目經理倡導有原則的讓客戶積極參與項目實施工作，其好處是:對于客戶，項目實施是透明的，提高了客戶對A公司的信任度最終用戶的積極介人，項目過程中的一些問題，尤其是涉及到第三方的問題，在甲方的協調下得以順利解決，也更容易獲得客戶滿意度通過和最終用戶的密切配合，A公司更好的了解業務需要，為以后拓展其它類似企業的市場儲備有關知識和人力資源。   3.3結束階段   在項目的執行階段，項目經理主要關注的工作內容包括:總結和移交存檔各種資源(如設備、文檔等)，其目的是使得公司能夠不斷積累有關的知識?？偨Y項目中的經驗與教訓，為以后類似項目提供借鑒。   對軟件產品的發展提出建議，供公司領導決策，其目的是為繼續拓展市場做準備。   項目成員工作的表彰和最后聚會，一方面是對成員工作的認可，另一方面是提高成員對實施項目的認同感和滿意度，“高興而來，滿載而歸”。   4項目結果   A公司在項目中采用多種從未使用過的技術和產品:查詢及管理系統采用BrowserfwebserverlD的山aseserver結構、GIS系統、與B公司合作開發了GIS系統與數據庫接口，并獨立開發數據錄入系統，交工的時間雖然沒有按照合同按時完成，但由于與甲方溝通及時并取得了甲方的諒解，在項目全部結束后，順利通過了驗收。該項目的完成為后續合作奠定基礎，并與客戶建立了長期的合作關系。

摘要：近年來，人們越發注重石油工程的開采，因為石油工程項目有一定的客觀風險，所以這種風險的發生很難估計。然而，一旦石油工程項目出現風險，就一定會給造成石油工程項目出現較大的損失。基于此，我們非常有必要將石油工程項目的風險管理工作做到位。通過正確的認識風險，從而準確的預測到風險，進而采取相應措施來杜絕風險的發生。因為風險管理方式的應用能夠避免潛在風險的發生，所以，石油工程項目中一定要科學進行風險管理，促進石油工程項目順利進行。

關鍵詞：石油工程；項目管理；風險管理

1增強石油工程項目管理風險管理意識

如果想要減少風險發生的概率，首先做到的就是增強石油工程項目管理人員的風險管理意識。將風險管理做到位是石油工程項目運行前的基本任務，從而避免石油工程項目在運行時發生風險。石油工程項目管理人員一定要對風險管理加強認識，不斷強化并時刻開展培訓工作，保證工作人員提高對風險管理的認識，增強工作人員遇到風險的防范技術能力。另外，施工人員的技術水平與項目的安全運行有密切關系，因此，在安排人員工作時，要注重項目的每個方面，包括工程性質、技術水平以及項目的難度等，以保證施工及管理人員就在面對風險時，其所具備的知識、專業技術和工作經驗足夠解決風險。同時，將風險管理方案的論證做到位，保證各項資源合理開車，進一步促進石油工程項目順利進行。

2識別石油工程項目中所存在的風險點

2.1及時識別風險點要

因為識別石油工程項目的風險點目的就是要進一步確定項目風險的區域位置，從而對項目風險加以評估及操作，進而制定出可行性較強的風險管理策略，針對風險來進行科學管理。將識別風險點做到位，就能夠充分的認識風險點，并且進一步分析風險點以及風險因素，掌握預測風險所達到的程度以及造成的危害等，只有足夠的掌握風險點，才能有效的控制風險，及時采取相應技術措施來將風險轉移。要全面認識到風險存在，從而能夠預先提防、早發現早處理，以便合理控制風險管理成本，促進石油工程項目經濟效益的提升。

摘要：

隨著經濟的快速發展，建筑工程呈現快速增長的趨勢，由于建筑工程施工周期比較長，投資數額比較大，因此在工程項目施工中存在很多不可預見的風險，如何控制項目施工風險是提高工程施工質量，提高施工經濟效益的重要舉措。

關鍵詞：

工程項目；施工；風險管理；對策

建筑工程是我國基礎建設的重要組成部分，由于建筑工程施工涉及的因素比較多，在具體的施工中存在很多不確定因素，因此采取有效的策略應對施工風險不僅有助于提高施工方案的科學性，而且有利于制衡建筑業投資膨脹的現象，最重要的是通過風險管理可以降預防安全事故的發生，因此在經濟新常態環境下，做好工程項目施工風險管理工作是構建和諧社會的重要內容。

一、項目風險管理的概述

項目風險管理是項目施工負責人對施工項目在未來運行過程中可能遇到的各種風險進行定性與定量研究，以此制定出有效應對風險的方法策略。項目風險管理的目標是對風險進行預防、規避以及處理等，最終縮減風險對項目完成所造成的各種不利因素。建筑工程施工風險管理具有以下特點：一是具有不確定性。由于建筑工程在施工中涉及的因素比較多，任何一個環節都會影響施工進度，因此建筑工程施工風險管理具有不確定；二是項目風險管理的可變性。項目風險管理需要及時根據施工項目的進度安排進行調整，因此需要風險管理者針對各種因素對風險管理方案進行改變，以此實現施工項目質量控制的要求。

摘要：經濟轉型背景下，大型國有企業基建項目的風險管理對整個項目的成功與否起著至關重要的作用。現通過分析國有企業基建板塊的項目管理現狀以及項目風險管理存在的問題，結合WSR方法論建立風險管理框架，并針對項目中的風險管理問題提出相應對策，以期保障基建項目管理的順利進行。

關鍵詞：經濟轉型項目；風險管理；基建板塊；WSR方法

一、國有企業基建項目風險管理現狀

在經濟轉型背景下，國內企業面對的外部經濟環境多變，導致企業在經濟轉換的道路中面臨的外部風險和內部風險更加錯綜復雜，中美貿易戰及近年新冠肺炎疫情帶來的外部風險成為企業不可抵抗的系統性風險。同時隨著時代的進步，企業內部項目風險管理體系的滯后性以及管理鏈條連接的不順，增加了非系統性風險發生的可能，兩種風險進一步加大了企業國內以及國際基建項目管理順利實施的難度，凸顯出項目風險管理的必要性。項目風險管理的重要程度以及緊迫性從兩個層面分析。從宏觀層面來看，國家三大攻堅戰之首是防范化解重大風險。自2014年以來，習近平總書記在會議上多次指出，要科學防范化解系統性金融風險，將其放在重要位置，同時及時發現風險，建立較為完善的風險應急機制。國務院和國資委要求中央企業建立風險評估體系，并要求對重大項目進行風險評估。從微觀層面上看，國有企業基建項目目標與實際相差較大。由于基建項目體量較大，多種管理制度和管理流程相互交叉，使管理難度加大。在成本方面，基建項目屬于勞動力密集型產業，人工成本、土地成本較高，導致利潤降低，資金預算與成本預算不符。

二、國有企業基建項目風險管理的問題分析

（一）國有企業基建項目風險管理體系不完善

企業在項目施工前對項目風險管理的目標比較模糊，項目前期策劃缺少了運用風險控制模型對風險進行識別與評估的環節，導致在項目實施過程中出現風險被忽視的情況。這樣的情況出現后，管理者通常選擇在項目結尾時進行補救。但在項目實施過程中存在的風險已經對企業造成了不小的影響，可見項目管理者需要對風險管理有足夠的認知。鑒于項目管理者對風險管理的認知不足，導致基建項目的風險管理體系不完善，在項目策劃前期，不能準確地對整個項目過程中的風險管理流程進行補充說明，標準化統籌協調能力不夠，出現企業本身設置的風險管理流程與實際項目實施過程不符的問題。此外，在參與國際基建項目時，企業長期受到國內管理體系的制約，而造成系統內專業分工過細。同時，基建項目在策劃、設計、咨詢、監理、管理等環節的服務鏈配套不完整或缺失，都將對項目管理過程帶來風險。

1概述

國際工程承包是一項高風險事業，但國際工程市場極其可觀的利潤對各國承包商仍然有極大的吸引力，沒有不具風險的純利潤，也沒有無利潤的純風險。關鍵是在于承包商能不能在投標和經營的過程中做好風險管理，風險管理的一般特點：（1）風險管理管貫穿于項目實施的全過程之中。（2）風險管理的對象是可以求出其概率分布的事件。（3）與項目有關的各方，其風險管理的內容是不同的。（4）風險管理的方法是通過風險辨別，風險評估和風險控制三個步驟進行的。（5）風險管理的目的是避免和減少損失。

2海外（非洲KDA工程項目）風險管理案例

1999年2月15日NCPE簽訂總承包合同后，項目經理從承包商的合同管理角度出發，編寫了《承包商風險管理簡介》，指明：一個總承包工程項目風險管理的重點應放在潛在的危害風險的識別、評估和控制上。

2.1項目風險識別

項目部對風險的識別工作貫穿項目啟動、策劃、實施和監控以及收尾五個階段的全過程，其要點歸納如下：在項目2000年6月第一次啟動階段，項目部依據主合同參照《承包商風險管理簡介》內容，按風險來源分別列出了：政治風險、經濟風險、技術風險、管理風險和公共關系方面風險等五大類風險因素“初始清單”。在項目2001年8月第二次啟動階段，項目部以“風險因素識別法”進行不確定性分析篩選定出可能成為“潛在風險\嚴重危害”共計10條風險因素“工作清單”。（1）項目所在國的政權更迭、政治經濟情況惡化，業主方辦事效率低下、政府官員腐敗導致項目被迫終止、毀約或嚴重延期；（2）物價上漲、合同價格調整和業主資金不到位、拖延付款，導致項目難以推進；（3）清關手續繁雜、辦事效率低下造成工期嚴重延誤；（4）施工分包商嚴重違約、組織協調工作失誤、風險責任不清導致工期延誤；（5）酷暑、雨季、植被茂密對勘測、施工的影響導致費用增加，工期延誤；（6）技術規范要求苛刻導致執行困難；（7）業主方要求的重大變更導致執行困難；（8）運輸分包商選擇失誤導致材料損傷和工期延誤；（9）咨詢工程師/業主拖延報審文件時間，導致工期延誤；（10）項目部自身管理不善，導致成本增加、工期延誤。項目部始終把上述項目風險“工作清單”中因素②作為項目風險管理的工作重點。

2.2項目風險評估

摘要：

2012年6月，作為項目經理親自負責陜西省發展和改革委員會考核評價信息系統的開發工作，其目的是建立一套全新的人事考核信息系統，在項目的需求范圍、時間控制、成本控制、質量控制等多個環節都將遇到不少風險的挑戰。根據整個項目運作的實際情況，聯系在項目中遇到的實際風險管理問題，比較全面論述了信息系統風險管理中風險識別、風險分析、風險應對三個方面的問題。

關鍵詞：

軟件系統；風險管理

“陜西省發展和改革委員會考核評價信息系統”項目，為了解決傳統年度考核工作復雜繁瑣的問題，以信息化促進機關辦公”無紙化”水平，從而提高機關工作的效能。委考核評價信息系統綜合運用計算機網絡及軟件技術，建立覆蓋從科員到處長，從機關處室到委屬單位，對人員和集體進行全面考核評價的信息系統。涉及人員的管理、單位的管理、處室的管理、考核評價標準的管理，統計匯總管理，報表生成管理。系統6月份著手開發，要求12月31日正式運行，總投資50萬元。在整個項目進行過程中，整個團隊碰見不少的風險問題，及時有針對性的采取風險管理措施，項目得以順利驗收通過，委領導對此給予了高度評價。

1項目風險識別

項目風險識別需要結合項目進行的各個過程。識別項目的風險必須密切聯系實際的項目，全面深入地識別已經確認的和能夠估計的風險，其中有風險根源的確定、風險發生條件的確定、風險可能發生環節的判斷，風險具體特征說明。風險管理不可能一次就全部做完的，這是一項貫穿于項目全過程的項目風險管理工作，不僅需要在項目的開始階段識別可能影響項目正常運行的風險因素，而且需要在項目全過程的各個階段按時的進行風險識別。軟件項目的風險種類主要涉及的方面：需求管理方面、計劃制定方面、組織管理方面、人員配備方面，環境變化方面、客戶溝通方面、產品設計方面、技術實現方面等。識別項目風險的手段包括：比對現有風險庫中收集的歷史項目風險信息；比對與目前實施項目情況相似的歷史項目之前識別的風險和碰見的問題；根據信息系統的具體實施方案進行推測，分析將會延遲項目正常進度或增加項目預算的因素，確認相關風險因素。軟件項目風險識別能夠使用的技術工具有：頭腦風暴法，由項目經理召集合適的人員，其中有需求客戶、外聘領域專家、實施項目成員等，采用會議討論的形式，能夠在盡量大的范圍內對風險來源進行識別，找出所有可能的風險。項目分解法,對即將開發的信息系統的具體工作逐層分解，分解成盡量小的任務包，有利于風險識別。另外還包括核對表、Delphi法和SWOT技術等。最終項目風險識別的輸出為項目風險清單，其應該有項目風險來源、項目風險產生的要件、項目風險表現等全面內容。不同的項目有不同的特點，對成本、質量、進度的要求也不一樣。經過前期較為充分地調研后，我組織項目組相關成員對可能會出現的主要風險進行分析，(一)是項目的時間約束具有強制性。由于省發改委要進行年終考核，已經決定使用網上考核系統，超過考核開始時限就意味著項目的失敗。(二)是項目存在項目范圍變更的風險。起因是省發改委領導想改變現有的考核方式，將之前人工分發收集匯總考核表的形式改為網上打分自動匯總，但實行網上打分考核人員僅包括機關人員還是涉及機關和下屬事業單位尚未最終確定，還有具體打分組成人員級別及權重依然需要上會討論。對系統而言，不但存在需要求難把握的問題，而且存在范圍重大變更的可能性。(三)需求風險，考慮到機關干部老同事較多，對信息化系統接受較慢，這將對考核信息系統的易用性提出更高要求，設計的界面要友好，功能簡單易用，同時網上考核系統需要良好的瀏覽器訪問兼容性，這方面項目組成員開發經驗有所欠缺。