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成功項目和失敗項目的最大不同在于項目管理。 曾經有這樣一個項目，對于客戶，是新開展的業務;對于集成商，大部分技術是未曾使用過的。通常情況下，這樣的項目存在極大的風險，但是如果前期工作比較到位，風險計劃和風險防范措施比較完善，這樣的風險完全是可以避免的。 1項目描述 2003年Y市房地產交易中心(后文簡稱Y客戶)要對其房地產交易、備案系統進行全面的系統升級，A公司(系統集成)了解到這一信息后，向客戶提供有關本企業的咨詢、系統集成、調試、售后等服務，并希望能夠盡可能采用各種計算機和通信技術，來完成整個項目的硬件集成、軟件開發、系統通調、數據錄人等工作，為客戶提供快速、準確和渠道多樣的服務。 房地產交易中心通過與兄弟城市的業務交流和參觀對比，選中了H市的B軟件公司的房地產管理信息系統以及系統軟件所需的GIS(地理信息系統)系統模塊。A公司通過競標負責提供硬件系統集成，其他軟件部分的開發、系統通調和數據錄人工作。 2項目背景 房地產綜合信息服務系統在全國從大城市開始，逐步向中小城市依次推進，先期國內已有多家軟件公司開發了管理系統軟件，并且經過逐步的推廣使用和功能完善，已經有了較為成熟的產品。H市的B軟件公司專業從事與房地產管理和服務有關的信息管理系統和地理管理系統軟件的開發，產品已經在多個城市運行使用。 A公司主要從事系統集成業務，是Y市實力較強的系統集成公司之一，業務包含硬件系統集成，軟件的定制開發以及信息系統服務等多項業務。擅長的領域是硬件的系統集成，也從事過多種領域軟件的定制開發，但對于房地產信息管理系統的有關的軟件領域的知識，特別是與GIS有關的知識知之甚少，GIS與數據庫系統之間的接口開發也從來沒有嘗試過。 總而言之，對于A公司來說，這是個新領域，在機會存在的同時，風險也非常大。 3項目實施過程 那么，A公司是如何成功完成這個充滿風險的項目呢?項目完成后，公司及客戶都認為，因為有一個合格的項目經理。接下來，我們就看看在項目實施過程中項目經理做了哪些事?3.1項目啟動階段在項目意向明晰后，項目經理分析了整個項目的工作內容，認為該項目中，硬件集成方面由于公司在此方面項目做過的比較多，存在的問題不多，項目的關鍵部分是于GIS有關的軟件開發部分和全市房產登記數據錄人部分，首先做的事情是:配備助手，查閱有關資料，制定下一步計劃。 查閱資料主要分兩方面:一方面是房產交易系統及GIS與數據庫接口的技術實現，一方面是房產交易系統的業務資料。 助手的主要工作內容是在技術和業務方面與項目經理有互補作用。 下一步的計劃就是:和客戶面對面的溝通，了解客戶的期望以及對項目的認知情況，了解客戶的業務;進一步了解相關技術;編寫方案建議書。 這三方面的工作都是非常重要的，查閱資料表明項目經理意識到項目的難關和風險在哪里，并開始采取措施去規避風險;確定助手為組建項目實施團隊奠定基礎;下一步計劃的目的就是要定義項目，其用途是盡可能使Y客戶和A公司的各自期望能夠吻合，同時根據所發現的項目風險，制定風險控制計劃和風險應對措施，這會為項目的成功奠定基礎。需要注意的是，項目定義對任何一個項目來說都是第一位的，是否以書面形式出現倒在其次，但是作為項目經理，一定要清楚客戶認為的項目成功標志是什么?也要清楚項目團隊到底能夠為客戶提供什么樣的產品或服務?如果不能吻合，那么至少有一方在這個項目中要嘗到失敗的滋味。 在和Y客戶溝通的過程中，項目成員本著“三人行必有我師”的態度，向客戶學習房地產業務相關知識，掌握相應的業務術語，同時也和主要人員保持良好的關系。這些，都為隨后項目實施中和客戶的流暢溝通奠定基礎。其實，很多項目的失敗就在于rr人員只是從rr出發去看項目，這是非常狹隘的，仃說到底，只是業務運作所應用的工具而已，要發揮作用，必須找到與業務流程的結合點，否則各是各的，即使項目在技術實現上非常完美，也是廢物一堆。業務和仃本身并沒有很多矛L盾，矛盾更多的存在于業務人員和rr人員的相互溝通和理解上。l在這個階段，項目經理還有三件事做得非常好，第一是讓公司高層領導重視這個項目，從而獲得公司高層的支持，這對隨后項目實施過程中得到其它部門的配合是非常重要的;第二是和銷售經理形成良好的分工合作關系，各自完成份內工作，并注意時刻分享項目信息在許多項目中，項目人員和銷售人員往往是隔離的，甚至是對立的，最后往往只能走向失敗;第三是根據項目中涉及到公司從未接觸的GIS系統是本項目中潛在的最重要的風險這一事實，在取得了領導的支持后，經過和B公司的協商，與B公司達成了合作協議，由B公司對A公司的GIS系統與數據庫接口開發提供技術支持。以上三點前期工作的開展，尤其是第三點的工作，從根本上減少甚至消除了本項目的最大的風險因素，為項目的成功奠定了成功的堅實基礎。 3.2項目執行階段 在合同簽署后，項目經理和助手留任并組建實施團隊。這樣做的好處是項目信息不會損耗，客戶關系也比較順暢，項目的進行也就比較順利。當然，在很多公司中，售前的項目經理和售后的項目經理是分開的，那么很重要的一個工作就是公司要有規范的文檔管理，以保證項目信息的最大保留。 項目經理在經過分析之后，從各部門抽調人員組成項目團隊，然后召開第一次項目會議，根據公司現實情況做了鼓勵和動員，通報項目的目標和時間，分派相應的職責給每一個人。由于項目中采用很多新技術，每個成員又都有具體的任務，新鮮感和責任感使得這個團隊的氛圍遠好于公司同期其它項目。同時，項目經理也注意到把銷售經理吸收到項目組中，事實證明，有銷售經理的積極配合，與客戶的溝通工作就變得容易多了。#p#分頁標題#e# 鑒于項目成員的經驗并不豐富，尤其是GIS軟件的開發部分比較生疏，項目經理助手發揮自己對軟件技術的總體把握能力，并且經過與B公司的談判，達成了合作關系，取得了B公司的技術支持，在項目的軟件開發中，隨時了解項目成員的技術熟悉進展，并給予必要的指導和幫助，最終成功規避新技術帶來的風險。 在項目組織結構和角色確定后，項目經理組織軟件開發組成員，包括B公司軟件開發參與人員共同工作，在基于先前提交的計劃基礎上，進一步細化WBS(工作分解結構)和項目的實施計劃。此舉使得項目組的骨干人員的積極性得到最大的調動，同時也幫他們樹立權威，使項目工作得以齊頭并進。 在計劃制定之后，項目的成功與否就要看計劃的執行，以及針對實際情況進行應變的能力。相對于技術人員，項目經理的工作重點是調度資源、監督和控制進度、指導工作。項目經理和各方面人員的溝通是確保項目順利進行的有效手段。 俗話說:兵馬未動，糧草先行。在項目實施中，除了人員到位，項目經理對各項資源的及時到位給予高度重視，注意和行政部門、商務部門配合，準備開發機房和各種設備軟件;在需要到Y客戶安裝軟件和安裝設備時，也事先通知和確認相應條件。碰到有的設備不能到位，就尋找變通辦法。有的項目失敗就在于項目經理只是從技術觀點看項目管理，甚至認為這些內容應該是銷售或者別的部門要事先準備好，殊不知最清楚的還是項目團隊本身，最后往往會因為這些事情而影響項目的工作氛圍，甚至是導致項目的延期。 3.2.2項目的執行階段 a)硬件系統集成 由于A公司在硬件系統集成方面的成功案例非常多，對硬件系統集成無論從項目管理、技術準備、風險應對等各方面也積累了豐富的經驗，在實施前也進行了充分的計劃，所以硬件的系統集成進行的非常順利。 在系統集成后期也發生了一些小的插曲，就是在硬件系統和軟件全部安裝完成后，B公司在服務器上安裝了房地產信息管理系統，包括Y客戶選配的GIS模塊及其他一些應用軟件模塊。但后期的調試過程中多次發生死機現象，究竟是A公司負責的硬件及系統的問題，還是B公司的應用軟件部分的問題，A、B兩公司開始有不同的看法，銷售經理作為外部協調，建議由Y客戶牽頭，組織A、B公司共同檢查問題原因。經過雙方技術人員的逐步排查，發現是由于B公司軟件產品中其中一個模塊與Windows2003Server不兼容，造成這一問題的原因是由于當時Wind~2(X)3SerVer上市不久，B公司的軟件只是核心部分進行了兼容性的測試，而選配模塊沒有全面進行兼容性測試。銷售經理也根據此事對項目進度的影響，提前與Y客戶就項目的完成時間達成了協議。 b)軟件系統開發和部署 根據項目的情況，項目經理確定應用軟件的開發分兩部分:第一部分是完成GIS系統與數據庫接口軟件開發，第二部分是其他軟件的開發。確保軟件開發更容易控制。 第一部分是由A公司和B公司的開發人員聯合開發，在項目的準備階段，通過與B公司談判，簽訂了聯合開發合同，明確了雙方的職責和開發工作的界定。各項進度還比較順利，第二部分是由A公司內部開發，前期是代碼的編寫主要在公司內部進行，后期調試在現場開發，客戶的參與程度有很大的提高，雖然對項目實施的人力資源有一定補充，但也帶來明顯的弊病(最初項目成員都沒有意識到)，因為參與的客戶人員會隨時向項目組成員提出些修改要求，開始時項目成員有求必應，后來發現有的要求很有必要，但有的要求則是很不成熟，來回變了好幾次，尤其是隨著項目的進展，對項目的不利影響越來越大。項目經理在和項目成員仔細溝通后，和銷售人員商量對策，最后向客戶“曉之以理，動之以情”，說服客戶:以合同為前提，如果確有必要修改，客戶應盡量考慮成熟，但所有變動要以書面的正式形式通知項目經理。 這樣，問題很快就得到控制。當然，能夠達到這樣的效果有一個很重要的前提是:項目組的工作一直是有成效的，得到Y客戶的信任。許多項目做著做著，作為承擔項目實施的一方往往就失去客戶的信任，從而在碰到問題時很難取得客戶的理解和支持，最后就只能埋怨客戶故意刁難。 c)數據錄人 數據錄人部分的工作，分為兩個部分，錄人軟件的開發工作在項目的前期迅速組織開發人員在最短的時間內完成并交付使用，后期的錄人工作通過簽訂合同，外包給當地一家速錄公司C公司完成，根據前期對風險計劃的分析，在外包合同中明確規定了數據錄人的準確率和錄人工期等指標，并且規定了分階段錄人工作的完成量。錄人組負責人在第一階段的抽測檢查中，發現錄人準確率不達標，就及時與C公司聯系，要求對方迅速整改，并對前一階段的錄人工作進行返工檢查。由于問題發現的及時并及時采取應對措施，所以在甲方驗收時錄入準確率一次交驗就順利通過。從這個事件來分析，我們提前制定的風險控制計劃作用是非常明顯的:按以前通行的做法，這樣的合作通常是在全部的工作全部完成后驗收，在本例中如果最后驗收，發現錄人準確率超標，那么55萬份的數據核查工作，無論如何是不可能在短短的30天中完成的，那樣根本就不可能按時交工，那樣造成的后果就不是僅僅靠雙方合同約束的賠償就能彌補的。 在項目實施的過程中，內部成員之間也出現過一些問題，比如彼此工作習慣的不同，甚至一些純屬個人范疇的事情也會被引入到項目中，從而對項目的工作氣氛產生不良影響。項目經理在一開始就注意和所有項目成員有非正式的溝通渠道，注意傾聽他們的述說，使各自的情緒能夠有宣泄的空間;定期召開正式的會議，通報項目的進度、問題、新的計劃等，確保項目運行在統一的方向上;不定期聚餐，活躍項目氣氛;樹立公正客觀的工作環境和考評制度，求同存異，使每個成員都有被尊重的感覺。有的項目往往只關注技術實現，而不關注成員的心理感受，使得工作效率降低，最后導致項目不能按時保質完成。#p#分頁標題#e# 鑒于項目涉及的無論是業務領域還是技術領域都是新鮮的，因此項目經理倡導有原則的讓客戶積極參與項目實施工作，其好處是:對于客戶，項目實施是透明的，提高了客戶對A公司的信任度最終用戶的積極介人，項目過程中的一些問題，尤其是涉及到第三方的問題，在甲方的協調下得以順利解決，也更容易獲得客戶滿意度通過和最終用戶的密切配合，A公司更好的了解業務需要，為以后拓展其它類似企業的市場儲備有關知識和人力資源。 3.3結束階段 在項目的執行階段，項目經理主要關注的工作內容包括:總結和移交存檔各種資源(如設備、文檔等)，其目的是使得公司能夠不斷積累有關的知識。總結項目中的經驗與教訓，為以后類似項目提供借鑒。 對軟件產品的發展提出建議，供公司領導決策，其目的是為繼續拓展市場做準備。 項目成員工作的表彰和最后聚會，一方面是對成員工作的認可，另一方面是提高成員對實施項目的認同感和滿意度，“高興而來，滿載而歸”。 4項目結果 A公司在項目中采用多種從未使用過的技術和產品:查詢及管理系統采用BrowserfwebserverlD的山aseserver結構、GIS系統、與B公司合作開發了GIS系統與數據庫接口，并獨立開發數據錄入系統，交工的時間雖然沒有按照合同按時完成，但由于與甲方溝通及時并取得了甲方的諒解，在項目全部結束后，順利通過了驗收。該項目的完成為后續合作奠定基礎，并與客戶建立了長期的合作關系。