前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的集團人性化企業文化論文，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
1.文獻理論綜述
企業文化飛速的發展，起始于1945年以后，二十世H集團人性化企業文化模式的應用研究郭柏序（博仁大學，泰國曼谷10210）紀八十年代初期。二戰使很多國家的企業遭到重創，經濟遭到巨大的損失，二戰后，很多國家飛速的投入到戰后重建的行動中，經濟也得到了飛速的發展，逐漸的呈現出多極化和全球化的趨勢?？茖W化的管理、企業員工的主人翁意識逐漸增強、經濟與文化的結合、“人性”方式的管理特色在企業管理中更加得到重視，企業文化在企業管理中更加突出，這就是國際上企業文化能的繁榮發展的基礎。國際上的企業文化的興起起源于1980年以后，由于企業文化得到了長足的繁榮與發展，出現了很多依靠優秀企業文化而在殘酷商戰中取得勝利的企業。1982年，美國兩位管理學家托馬斯•彼得斯、小羅伯特•沃特曼在《成功之路—美國最佳管理企業的經驗》一書中認為，優秀卓越的企業是因為它們擁有一套先進并且獨特的文化。“我們發現幾乎所有辦得出色的企業總有一兩位強有力的領導人”巧合的是這些領導人有一個共識，他們“所起的真正作用看來是把企業的價值觀管理好”;“出色的公司所形成的那套文化，體現了其偉大人物的價值觀和他們那一套實際做法，所以，在原來的領導人物去世后，人們可以看到這種為大家所共同尊奉的價值觀還能存在下去好幾十年。”九十年代，西方企業面臨著更為激烈的競爭和挑戰，因此，企業文化的理論研究從對企業文化的概念和結構的探討發展到企業對文化在管理過程中發生作用的內在機制的研究，如:企業文化與組織氣氛(Schneider，1990)、企業文化與人力資源管理(AuthurK.O.yeung，1991)、企業文化與企業環境(MylesA.Hassell，1998)、企業文化與企業創(OdenBirgitta，1997)等，其中具代表性的有:1990年，本杰明•斯耐得(BeenjaminScheider)出版了他的專著《組織氣氛與文化》(OrganizationalClimateandCulture)，其中提出了一個關于社會文化、組織文化、組織氣氛與管理過程、員工的工作態度、工作行為和組織效益的關系的模型。隨著經濟的不斷發展，我國當代有很多學者也逐漸重視研究企業文化的發展，總結了我國企業文化發展的大致走向，其中楊正宇教授的概括頗具典型性。
“與西方市場經濟體制下的企業相比，中國企業的形成和發展時間較短，經歷了漫長的封建社會，直到清王朝的晚期，商品經濟才有了一定的發展的情況下，才產生了真正意義上的企業”。（楊正宇，2010）如果從19世紀70年代中國出現了近代資本主義企業開始至今，中國企業的歷史只有140年的時間。應該說有企業，就應有企業文化，不同的是有些企業的企業文化是自發形態的，有些是自為形態的。而自發自為的企業文化才是真正意義上的企業文化。人相對于文化，企業相對于企業文化，這兩者擁有相同的含義和意義。那么，企業文化也就是企業人化。企業文化的建立過程其實也就是企業人化的不斷完善的過程。（劉光明，2011）要想正確把握和理解建立企業文化，就不僅要從企業，文化的定義去著手，還要從企業和文化之間的關系去著手。在社會主義經濟制度的框架和現代先進的管理思想的前提下，要考慮企業文化，首先要把企業擬人化，富裕企業生命，把企業人化，在這種思維模式的前提下才能更人性化的去建立一個先進的企業文化。企業不僅僅在法律上有一個獨立的主體地位，在思想上在企業文化的形成與建立上，同時也需要有一個獨立的思想和獨立的主體意識，這樣才能更好的體現企業的自身價值和社會價值。
2.研究方法與設計
本研究報告采用案例分析法，觀察法，文獻分析法進行研究。在理論研究的基礎上，通過互聯網、實地走訪該領域的專家以及分析資料等途徑來獲得H公司業務進展以及公司績效相關數據。本文在進行廣泛的文獻搜集和分析的基礎上，采用系統性與重點性相結合，實證與理論相結合，重點適用觀察法對H公司的企業文化進行研究。基于對馬斯洛理論中關于人類的需求的研究和企業的需要研究，本著對研究對象公平客觀的原則，從企業基層到企業高層隨機選取員工進行訪談和記錄所以筆者將要研究的對象主要是H集團的企業高層，中層經理，普通員工。本課題是通過對國內外對企業文化的研究現狀、我國民營企業文化的發展現狀結合H集團的發展歷程來進行分析研究的，主要采取了定性研究方法，個別部分以定量究方法為補充，充分做到了理論聯系實際。
3.研究結果分析
通過以H集團為案例進行研究分析得出：H集團是一個地方色彩很濃的企業，長期在地方進行商業活動，沒有包容進步的心態，企業以前的某些規章制度彰顯了企業文化的排他性，例如：不允許員工入住非H集團的酒店，H集團基本不從外部引進管理崗位員工，公司中高層領導人大部分都是當地的人，對并購的外地企業也是由總公司委任新的管理人員實行管理，很難與新公司的中層，基層打成一片。H集團初期由于規模迅速擴大，資金迅速回攏一時間收購和新建了許多新的子公司，可是公司高層的意識往往不超前，不信任也不習慣使用外地管理人員，不得已只得從自己母公司挑選人才，而人才是有限的，所以一再的降低標準，任人唯親，管理人員的標準直線下降。竟然出現了早晨還是普通的一線工人，晚上就要外派到其他地方任管理崗位的特殊現象。企業規模在不斷壯大之后，缺乏高素質的管理人員，特別是能夠獨擋一面的高級經驗管理人員。管理者注重短期效益，不會用長遠的眼光制定企業經營發展戰略。另一方面，企業高管人才的缺乏，也使得企業的領導人不放心將企業的經營權下放，盡管H集團已經橫跨多個產業，有了幾十家子公司，但各基層企業的重大經營權利仍高度集中在企業的最高管理者手中。目前企業的最高管理者兼任H集團董事會主席、CEO，H集團黨委書記，他是企業的最高領導，財務，運營完全由他掌握，另外在H集團是“黨管干部”，所有H集團干部的任免權也集中在他手中。H集團下屬單位每月的生產計劃、重大財務開支、基層企業中層干部的任免等都還需經企業最高管理者批準。隨著企業規模的不斷擴大，H集團的管理難度不斷加大，企業的最高管理者疲于處理基層單位的具體業務，少有時間對企業戰略等問題進行反思，不能很好的掌控整個企業集團的運作和發展方向，而且隨著管理層次的增加，企業內部信息的傳遞和處理時間變長，使得管理效率降低。H集團進入眾多陌生行業，需要有大量的專業人才去經營和管理，H集團在這方面明顯捉襟見肘。高素質管理人員的缺乏使得H集團在經營多元化業務時應變能力明顯不足，而且由于專業的差異，經驗的欠缺，決策失敗的風險大幅度增加。H集團的多元化業務的選擇沒有從企業的核心能力出發，而是以利潤為導向，在短時間內涉足過多的業務領域，超出企業管理能力的范圍，而且各業務之間跨度大，協同效應不明顯。
在外部經營環境和企業內部因素發生改變時，沒有及時主動地對多元化業務進行評估、調整，等到多元化業務陷入經營困境時才被動調整，錯失市場發展機遇，浪費了企業大量資源。H集團的多元化經營遇阻，需要對多元化業務進行優化調整。傳統管理模式注重對人力資源的開發和利用，企業主應當明確“人性化”的本質是對人文資源的開發和利用。前者，依然是將人作為工具的傳統思維模式，追求如何利用人將人的做到最優化的組合來實現企業目標，而后者，是將“利用人”和“為了人”相結合，更能體現企業資源的文化價值。人力資源的理念主要是，發現人才，培養人才，實用人才和激勵人才，這體現了人才是企業發展的第一生產力的重要觀點，但是僅僅是善于利用人才這種觀點已經落后于時代的發展，遠遠不能適應現代企業員工的思想發展，據相關研究調查顯示，大多數員工不愿意向機器零件一樣被利用，而是想得到企業大家庭的認同和自身對企業貢獻以后的成就感。故而，作為企業的領導者應該相信和認識到員工的能力與價值，并且要幫助員工們認識到自身的能力與價值，讓員工感受到事業成功的幸福感和成就感。這就體現出了——企業是人的價值歸屬?，F在有不少企業也在嘗試類似“人性化管理”的企業文化，比如“以人為本”的企業文化就很風靡一時，但最后流于形式化。我們嘗試分析下原因。是企業領導者思想沒有跟上時代的步伐，從而忽視了人才的重要性？還是企業領導者在對待人才的態度和價值觀念上出現了問題？從企業的未來發展來講，企業的核心競爭就是構建人性化的企業文化管理模式。“細節決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運”，這句話很有道理，放在企業文化建設上，我們也可以舉一反三為“價值觀決定精神文化，精神文化決定物質文化，物質文化決定企業的未來”。企業只有堅持“人性化”的信念，才能真誠對員工，誠摯對客戶，維護所有與企業有關的個人和組織的利益，才能更好的履行企業的社會責任。本次實施通過對H集團的組織結構研究和在過去運營中存在問題的基礎上，結合了本人對人性化企業文化的理論研究，從組織結構改革入手，深入貫徹人性化企業文化，給員工一個公平，平等的機會，也給員工一個充分發揮自己優勢的平臺，有利于加強員工對企業的凝聚力，聚攏企業人才。據人力資源部統計：由之前的年離職率8%降低到3%的合理范圍。擁有高新技術等專業人才83人，較之前增加了百分之30%。企業員工工作熱情空前高漲，有一種以企業為家，為企業謀劃的新氛圍、新局面，加速了企業自身的發展，增強企業風險的控制能力。促進集團產業結構的優化升級，實現經濟增長，營業額三個月內提高了15.5%，提高集團的綜合競爭力，由于企業高新技術人才隊伍的壯大，企業正在著手申請國家高新技術企業資質。使H集團在未來的國內外市場競爭中立于不敗，實現H集團的可持續發展。
4.研究結論
本文以人性化管理和企業文化兩條脈絡進行理論探討，通過對比國外企業的企業壽命和國內企業的壽命的差異，發現國內企業壽命普遍短于國外企業的幾點原因：第一與時俱進，能夠及時關注市場，和環境的變化并且能及時作出調整；第二財務保守，敢于冒險，但是對于投資比較謹慎。第三員工對企業的歸屬感，認同感較強。從內心里與公司具有一致性。第四公司對員工的寬容度較強，制度嚴格，但是人性化更足。在個案研究過程中，本文選擇最具有代表性的民營企業——H集團為案例研究的對象，經過調查分析出H集團所面臨的問題主要有：第一企業在多樣化戰略轉型以后依然面臨企業人才大量流失；第二企業效益沒有計劃預期實現高速增長；第三薪酬體系設置不合理，導致員工積極性下降。根究上述問題分析，本文從企業的價值體系，價值再分配體系兩個大方面為基礎進行人性化文化構建，再從職務規劃，薪酬體系，競爭體系，機構改革四方面提出了支持性措施。通過變革將現有的企業中的職位不明確，薪酬雜亂，競爭不公平，機構繁瑣浪費資源等現實問題進行了重新定位。
作者：郭柏序 單位：博仁大學
