前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的汽車零配件企業VMI模式問題與優化，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：本文以汽車零配件生產企業G公司原材料與零部件vmi模式為研究對象，對G公司的VMI庫存管理策略進行了詳細分析，找出在實施VMI過程中存在的問題與不足。結合G公司VMI實施方案的計劃安排，為其后續庫存管理工作的開展提出優化措施，提升原材料及零部件的庫存管理效益。
關鍵詞：汽車零配件企業；VMI模式；庫存管理；優化措施
0引言
近年來受到國內外經濟環境的影響，汽車產業正步入低速增長期，根據最新數據顯示，2019年上半年全國汽車銷量同比下滑12.4%，市場的變化使國內汽車廠商正面臨著前所未有的挑戰。這種情況下，許多汽車廠商選擇通過供應鏈效應，把部分成本壓力傳導到各汽車零配件企業身上。因此，尋找降低汽車零配件生產制造成本，提高產品利潤率，以及增強客戶服務水平的有效管理方法，成為了各汽車零配件企業的迫切需求。本文以廣州某汽車零配件生產企業（以下簡稱G公司）的原材料與零部件庫存管理為例，對G公司的VMI（供應商管理庫存）庫存管理模式實施過程中存在的問題以及優化措施進行了研究。
1G公司VMI庫存管理模式概況
G公司以汽車座椅骨架和汽車零配件生產為主，每年汽車座椅骨架生產量約40萬個，主要給廣汽豐田、廣汽本田、東風日產等整車廠商供應產品。G公司產品成本中大約70%是外購原材料和零部件成本，該部分成本分析如表1所示，涉及到外購原材料和零部件倉儲、運輸與配送等綜合物流成本在2016-2108年占比分別是16.9%、16.1%和15.1%。高比例的物流成本從源頭上擠壓了公司的盈利空間，使公司的整體營業利潤率處于較低水平。針對上述情形，為了有效統籌數量眾多的原材料及零部件供應商，保證供應鏈高效率低成本地運行，G公司從2016年開始對其原材料及零部件分步驟實施VMI庫存管理模式，以期降低采購與庫存成本，提升企業效益。VMI（VendorManagedInventory）即供應商管理庫存，是指在供應鏈環境下，由處于供應鏈上游的供應商、制造商以及分銷商對下游企業的庫存進行統一管理和控制的一種管理方式。VMI模式的有效實施可以幫助供應商更有效和快速地響應客戶需求，提高原材料及零部件的供應效率，也可以幫助汽車零配件生產企業縮短采購前置期和運輸距離，提高運輸裝載率及降低庫存量，使合作雙方節約大量的物流作業成本，實現雙贏的目的。G公司在實施VMI模式之前，進行了大量調研以及可行性分析，在充分了解供應商及物料供應的基礎上，通過改變現有采購管理模式以及庫存控制模式，為VMI模式的實施打下牢固基礎。根據企業運營情況、物料供應特點以及供應商地理分布情況，G公司選擇采用分階段的方式實施VMI。第一階段（2016年初至2017年中）進行供應商以及對應原材料、零部件的篩選，選擇合適的供應商開展VMI試點工作，為下一階段工作積累管理經驗并尋找合適的實施策略。第二階段（2017年中至2018年底）在試點工作基礎上，選擇G公司附近（車程30分鐘以內）的供應商實施VMI，對原材料及零部件的覆蓋率達到30%左右。第三階段（2019年初以后）繼續擴大VMI的實施廣度與深度，持續整合供應商，把VMI模式推廣到更多供應商，并對VMI模式進行持續性的優化與完善。
2G公司VMI模式存在問題分析
G公司經過幾年的實踐，目前已經進入到VMI模式第三階段的實施。通過對第二階段的運營分析，各項成本占比如圖1所示，VMI的實施使該部分原材料及零部件的倉儲、運輸與配送成本占物料成本的比重從2016年的16.9%下降到了2018年的15.1%，獲得了一定的改善效果?？墒?5.1%的綜合物流成本依舊處于較高水平，同時數據也顯示，不同供應商VMI模式的實施效果存在較大差別，部分供應商無法顯著提升庫存管理效率，無法達到VMI模式的預期目標。分析顯示，G公司在VMI模式第二階段實施過程中主要存在以下問題。
2.1部分供應商對VMI的認識不夠全面
G公司的部分供應商缺乏對供應鏈體系的充分理解，導致對VMI模式的認識不夠全面。部分供應商認為VMI模式的實施僅僅是G公司降低風險的手段，自身承擔了更多的庫存管理責任，而不理解這是以供應鏈各個節點企業成本最優化為目的的管理方法。供應商認識上的偏差使他們依舊以被動的方式去完成G公司的訂單，以被動的方式組織生產與配送作業，不會主動進行管理模式調整，無法快速進行補貨及備貨，無法有效縮短前置期，物流作業效率未能有效提升。
2.2信息傳遞不及時，供應商響應不及時
在G公司每天的排產過程中，由于客戶對不同座椅骨架的需求會根據市場的變化發生調整，因此對原材料及零部件的需求往往存在急緩的差別?？墒?，這些時刻變化的信息往往沒有及時地傳遞給供應商，供應商沒辦法根據G公司需求的變化調整配送計劃，這樣使不急的物料先運達，而急需的卻不能及時送達，從而造成特定產品的生產進度安排受到物料供應不及時的影響。同時提前送達的物料會大量占用車間的物料緩存區，從而影響車間的物料流通效率。
2.3實施VMI的軟硬件不夠完善
實施VMI要求企業具有非常高的信息化水平，雖然G公司擁有較為完善的ERP系統，可是部分供應商仍缺乏軟件資源并且缺乏足夠的應用能力，無法與G公司的信息化水相匹配。而在硬件設備方面，汽車零配件VMI作業的特點要求使用一些專用的物流設備來提升作業的效率，例如專用的配送車輛以及滿足特定零部件配送需求的物流裝備，均需要根據作業要求進行專門規劃與設計。部分供應商沒有根據VMI模式的需求調整軟硬件設備，G公司也沒有給予供應商足夠的指引與幫助，從而導致庫存管理效率提升不顯著，無法達到VMI模式的預期效果。
2.4合作雙方缺乏信任意識，供應鏈協作程度較差
在實際調研中發現，合作雙方缺乏足夠的信任意識，G公司出于商業秘密的考慮不愿意向供應商和第三方物流進行充分的信息共享，供應商和第三方物流無法及時準確掌握G公司的庫存及采購信息，導致無法提前進行生產運營安排，影響了供應鏈的連貫性。同時，大部分供應商認為在現有VMI模式下自身的經營效益提升不明顯，因此對G公司以及VMI措施都存在一些質疑。信任意識的缺乏增加了合作雙方的溝通效率和溝通成本，導致無法顯著提高供應鏈協作程度，也就不能提高VMI的實施效果。
2.5供應商的責任與利益不匹配
在VMI庫存管理模式下，供應商以及第三方物流承擔了G公司的庫存管理、配送作業及需求預測分析等責任，間接增加了供應商的經營成本與風險。可是，在目前的VMI模式下，大部分供應商經營效益的提升水平并不明顯，尤其與G公司的提升水平相比更是存在較大差距。這樣，供應商會認為實施VMI模式給自身帶來的責任與利益不對等，這必然會影響大部分供應商參與VMI模式的積極性。
3G公司VMI模式優化措施
針對上述問題，為了有序推進第三階段工作，G公司從2019年初開始通過VMI優化管理工作小組對原有VMI模式進行深入調研分析，收集了大量數據和案例，結合內部相關部門以及外部供應商的實際情況，與供應商一起開展系列工作，共同探討VMI優化措施，旨在為后續工作奠定基礎。
3.1設立專責部門，不斷強化供應商對VMI模式的認識
針對部分供應商對VMI模式認識不充分的情況，公司由物流運營部負責，設立了VMI優化管理工作小組，進行VMI具體工作的開展與落實。首先，工作小組定期組織各供應商有關人員開展VMI專題知識講座，為供應商強化VMI模式的理論體系，提升對VMI模式的全面認識。其次，每季度召開一次VMI研討會，邀請優秀供應商分享VMI成功經驗，讓所有供應商能夠了解到VMI模式的好處，也讓部分供應商能夠通過借鑒成功經驗改善自身經營活動，促進供應鏈管理效率的提升。
3.2實施信息共享，提高供應鏈透明度
對已開展VMI模式的供應商，要在原有合作框架協議的基礎上進行進一步細化，主要涵蓋信息保密協議、價格協議、物流協議和質量協議，運輸方式，安全庫存等內容。一方面能為后續更多供應商的合作提供一個完善的制度保障，另一方面也為VMI實施過程中的信息共享創造制度條件。在合作框架協議內，G公司通過在ERP系統中設置授權端口，使各供應商能夠通過授權賬號查看相關的物料信息，充分掌握所供應物料的使用情況及庫存情況，從而做出及時準確的運營決策。與此同時，也要推動更多供應商進行信息雙向共享，讓G公司能夠通過共享渠道了解各供應商的原材料與零部件信息，掌握物料的供應情況，提高供應鏈透明度。
3.3加大對VMI專用設備的投資與使用
儲存與配送作業中使用的專用設備能夠對原材料與零部件的物流作業效率產生較大影響。生產汽車座椅骨架與各種部件所需的物料以五金結構件為主，許多結構件成不規則形狀，處理不當就會占用較大空間，影響物流作業成本。G公司應與各供應商展開合作，加大對某些原材料及零部件專用設備的設計與開發，例如使專用配送車輛、專用貨架、專用物流臺車與周轉箱等工裝設備以適應特定結構件的儲存和配送需求。圖1所示的工裝設備甚至可以使某些結構件以物流臺車或周轉箱為單元進行儲存與配送，并直接送到生產線。專用設備的使用可以系統化提升物流作業水平，減少裝卸搬運工作量，減少物料在流通過程中的損壞，幫助供應商提升倉儲與配送作業效率。
3.4通過定期的VMI工作會議，加強決策過程的協商
VMI庫存管理模式不是一次性的工作任務，而是一個長期持續的工作過程，因此需要合作雙方進行持續的調整。G公司可以通過VMI優化工作小組，通過定期召集供應商召開VMI工作會議的方式，為各個合作組織提供有效的溝通渠道，針對一定時期內VMI實施過程中產生的矛盾與問題展開全面客觀的分析，找出這些矛盾與問題產生的根源，杜絕溝通不暢所帶來的理解偏差，使各方可以及時解決這些矛盾與問題。各方可以通過工作會議提出有用的工作對策，對后續工作的關鍵性問題進行深入探討，共同制定出完善的工作方案，為G公司和各個供應商的運營決策提供參考。
3.5建立完善的VMI績效評估體系
VMI模式的目標是提升供應鏈的整體水平，這意味G公司不僅要重視自身的效益，同時也要幫助合作供應商進行效益提升，實現企業與供應商的雙贏。G公司應該建立完善的VMI績效評估體系，以會計年度為周期，對VMI供應商進行考核，根據考核的不同評級給予相應的獎勵與懲罰。對于表現優秀的供應商，要繼續保持戰略合作伙伴關系，進一步鞏固雙方的合作，對于表現不達標的供應商，需要及時提出整改要求，如果長時間無法達標，甚至可以實施淘汰制度，以確保整個供應鏈的高效性。
4結語
隨著汽車行業競爭不斷加劇，G公司迫切希望能通過VMI模式進一步提高經營效益，在行業中獲得更大的競爭優勢。同時，G公司在VMI的實施過程中也意識到VMI模式是一個長期的過程，需要具備一定軟硬件條件以及完善管理制度的支撐，更需要公司與供應商彼此信任、緊密配合，這樣才能最終實現供應鏈成員間的持續改進，互惠互利，共同提高。
參考文獻：
[1]李雪婷.“互聯網+”背景下中小型汽車零部件制造企業采購物流創新研究[J].企業科技與發展，2019（01）：6-11.
[2]張維.汽車零部件企業庫存管理問題和對策研究[J].中國市場，2019（21）：159-160.
[3]王雅銳，趙清.基于VMI的備件庫存成本控制研究[J].物流工程與管理，2018，40（04）：58-59.
[4]寧敏，周炳海.VMI在汽車零配件企業中的應用[J].精密制造與自動化，2018（01）：52-55.
[5]陳家產，張倩.軌道裝備制造業建立VMI庫存管理模式的思考[J].鐵路采購與物流，2019（05）：60-61.
[6]姜濤，任晶.基于供應鏈管理的供應商管理庫存模式的研究[J].全國流通經濟，2019（05）：19-20.
作者:邱志鵬 單位:廣東工程職業技術學院
