前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的零售行業存貨管理思考，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
[摘要]存貨是企業的一個重要資產，占據著流動資產很大的比重。在企業管理中存貨的管理扮演著十分重要的角色，對存貨管理進行研究有其必要性，可防止存貨過度堆積和存貨短缺問題的出現，在企業管理中存貨的管理扮演著十分重要的角色，倘若存貨管理問題處理不當，則會對企業管理產生重大影響，從而企業的發展壯大也將受到限制?；趪鴥韧獯尕浌芾淼南嚓P理論研究現狀，以國美零售控股有限公司為例，從該公司基本情況入手，對其存貨周轉率、存貨周轉天數、存貨數額等指標進行分析，指出其存貨管理存在的內部分類管理不到位、淡旺季管理措施區分不明顯、部分存貨并不適應市場需求等問題，并提出解決問題的相應方法和策略。
[關鍵詞]存貨；存貨管理；零售行業；國美零售控股有限公司
在這網絡飛速發展的時代，伴隨著電商平臺的興起，吸引了愈來愈多的人投身于零售行業。然而無論是現在新興的電商零售行業，還是過去傳統的零售行業，其在存貨管理方面都存在著很多的問題。就大型的零售企業而言，資金鏈強大、內部控制結構成熟等優勢使其能夠迅速占據中小型零售企業的市場，從而控制市場的走向，搶占先機；但由于其存貨管理系統的不夠完善，影響著企業的進一步發展壯大。當企業在完善的存貨管理機制的支持下，才能使其流動資產得到良好而有效的周轉，收益空間得到更大的提升，從而企業核心競爭力得到提升。
一、國內外存貨管理相關理論研究現狀
存貨是指企業在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料等[1]。存貨管理是對企業的存貨進行有效管理，使其在存貨量方面適應該公司生產發展的需求，同時更好預防存貨中問題的出現。存貨的管理涉及到企業生產經營管理的各個方面，包括采購、生產、物流、銷售，每個環節適用的存貨管理方法也有一定的差異?，F階段，市面上大部分零售業公司都將大部分資金和主要精力用于增強生產能力、擴大商品銷售范圍上。由于受到信息化水平、管理水平，以及物流體系不足的影響，他們仍在沿用二十世紀七八十年代的存貨管理方法，使得存貨管理的方面不夠細致，存在諸多的問題，從而影響公司的經濟利益，阻礙其長遠的發展。通過搜集資料發現，國內現階段關于存貨管理的研究已經有很多了，包括理論方面和案例方面等多方面的研究，層出不窮。在最近幾年里，陳留平和彭明珠就通過分析當代企業間存在的存貨管理模式，權衡各種存貨管理模式的優劣，針對其中的一些不足，提出了JIT-VMI這一創新存貨管理模式[2]。楊航宇論述了存貨管理的起源，回顧了其的發展歷程，主要包括了傳統、科學、現代存貨管理三個大階段，同時他也深入探討了存貨管理的相關問題[3]。駱楊則以美特斯邦威為例，從供應鏈管理的角度分析了存貨管理，并提出了一套較為完善的管理建議[4]。韋菁韓指出，在現階段下的傳統銷售業受到網絡電商的沖擊較大，所以理應采取更為科學的存貨管理方式[5]。袁暢論述了蘇寧采用的B2B系統，提出企業管理者應采用科學合理的方法，通過竭力權衡成本以提高存貨效益[6]。目前國外關于存貨管理的研究也依舊內容豐富。Clarke用以分析存貨管理風險理論的方法有多種，其中的數學方法和計算機模型技術已廣泛應用[7]。Smith提出因地區差異等多種原因，在給存貨的管理增加了一定的難度的同時，也給銷售鏈的多樣化帶來了一定難度，最后他還建立了動態隨機模型[8]。Taofeng指出存貨成本控制要內外部均衡[9]。GurinderSingh通過研究發現，實施JIT生產能夠有效的削減企業的存貨成本，提高員工的工作效率，同時也對企業生產效率帶來了良性的影響[10]。綜上所述，這些外國學者們的理論觀點也是圍繞著減少存貨成本、提高生產效率以及提高工作效率這三個方面展開的。
二、國美零售控股有限公司存貨管理問題研究
(一)國美零售控股有限公司基本情況
公司成立于1987年，注冊地在中國北京市，為上市公司，目前是中國零售家用電器及消費電子產品行業的佼佼者，也是其中為數不多的全渠道零售商之一。其一直致力于給消費者提供最為優惠的價格以及最為龐大的產品數量，該公司生產出來的產品也一直處于行業發展的前端，為同行業的其他企業提供了借鑒。其始終努力給消費者們帶來最為舒適、便捷的消費體驗，并為多家優秀的供應商提供面向消費者的集高效、精尖等多重優勢的現代化消費平臺。國美電器集團在全國近300座城市開設有分店，并且擁有直售門店1200多家，囊括范圍之大，其旗下還擁有國美、永樂等多家知名的家電銷售品牌。就國美零售控股有限公司的銷售額而言，其從2013年到2016年，每年都呈增長態勢。2017年，國美零售的銷售額開始下降，降至1536.9億元，同比下跌6.7%，但同年年凈利潤率卻增長了24.36%，其大幅增長得益于其推出的新共享零售模式和“家•生活”戰略。而從國美零售的門店數量來看，其在2015年升至1932家，創近五年新高；2017年的門店數量為1604家，與2016年相比數量減少，同比下滑1.5%。
(二)國美零售控股有限公司存貨管理指標分析
1.存貨周轉率分析。存貨周轉率是評價一個企業庫存商品周轉情況的指標。當企業的存貨周轉率適當時，有利于企業對貨架的管理，此時，企業通過了解商品的銷售情況，并對其進行分析，便可預判下一步的市場走向。當銷售貨架上的商品不足時，則會失去銷售機會，進而影響到庫存里的商品，甚至導致商品銷售不出的惡性循環。所以周轉的越快，堆積的庫存就越少，變現能力就越強，企業的發展形勢也就越好。零售公司進行存貨管理的目的之一就是為了提高存貨周轉率。由于國美零售控股有限公司與蘇寧云商集團股份有限公司均為零售行業的巨頭，且其經營規模以及影響力等都可相互媲美，所以下文將依據二者2013-2017年的部分財務指標進行對比分析。下文提及的所有財務數據均采用年報里的數據。從表1中可以看出，近3-5年來，國美零售中存貨周轉率最高的一年是2016年，達到了6.09次；而存貨周轉率最低的一年是2015年，為5.22次。近幾年，零售行業存貨周轉率的平均值均在6.43次上下波動，然而國美零售的存貨周轉率已經連續多年低于行業的平均水平。從2013-2015年，國美零售的存貨周轉率都在下降，很大一部分原因是由于公司對其存貨管理方面沒有過多的重視，但從總體上來看，國美零售的存貨周轉率在這5年來一直圍繞著5.5次上下波動，波動幅度沒有很大。反觀蘇寧，其在2013年的存貨周轉率為近五年來最低，甚至低過于同年的國美零售。但往后四年，蘇寧的存貨周轉率開始快速上升，到了2017年，蘇寧的存貨周轉率高達9.80次，遠超國美零售，而此時國美零售的存貨周轉率僅為蘇寧的50%左右。近五年來，蘇寧這一企業的發展形勢都優于國美零售，現在將兩家公司的數據進行對比也可以看出，蘇寧存貨的變現能力強于國美零售，還是其合理的存貨管理方法起著重要作用。蘇寧這五年來注重的是如何加快存貨的周轉，而不是一味地擴大經營、促進銷售，所以其在存貨周轉方面取得顯著成效。由此觀之，國美零售進行合理的存貨管理已經是迫在眉睫了。2.存貨周轉天數分析。一般來講，存貨周轉天數與存貨周轉率為負相關，存貨周轉率越高，與之相對應的存貨周轉天數就越短，企業的周轉速度也就越快。存貨周轉天數與存貨周轉率相比，存貨周轉天數更為直觀。據資料顯示，近幾年，零售行業存貨周轉天數的標準為56天。觀察表2的數據不難發現，雖然國美零售近5年來的存貨周轉天數都能夠保持在65天左右，但其仍低于行業標準。其中，存貨周轉天數最長的一年是2015年，而最短的一年是2016年，這兩年的存貨周轉天數整整相差了10天。表2中的數據也意味著國美零售的存貨平均在65天左右才能夠銷售出去。而蘇寧近五年來存貨周轉天數最長的一年是2013年，最短的一年是2017年。2017年的時候，其存貨周轉天數幾乎為2013年的一半，可見其公司的存貨周轉取得了成效。3.存貨數額分析。下面將繼續分析國美零售控股有限公司的存貨、損益額等指標。首先就存貨指標而言，由表3得出，2013年國美零售的存貨數值僅有822073.4萬元，而到了2014年上升至1092639.9萬元，增長率接近33%。2015年，存貨數額雖較2014年減少了75039.5萬元，但與2013年相比，還是有所增加。2016年，存貨數額再次出現大幅增長，數值相較于2015年增長了142995.4萬元。2017年，數值雖稍有下降，但也依舊處于高位。存貨的堆積，在一定程度上影響著存貨周轉率。倘若國美零售的存貨周轉率過低，不僅會削減其營運資金的利用率，也有可能會影響到本公司的現金流動，更會導致資金鏈的斷裂，使公司面臨破產的威脅。接下來依據存貨占流動資產比重這一指標，對比分析國美零售和蘇寧這兩個企業，就能夠更直觀的看出國美零售存在的存貨問題。由表4得，國美零售近五年來,存貨占流動資產的比重都圍繞35%上下波動，占比最大的一年是2015年，占比最低的一年是2017年。而蘇寧在2013年，存貨占流動資產的比重為34.1%，是近五年來的峰值。2014-2016年間，蘇寧存貨占流動資產的比重快速下降。2017年雖稍有回升，但其比重仍然保持較低的數值。由此可見，蘇寧早已注意到存貨占流動資產的比重偏大的這一問題，所以對其存貨進行了更為合理的規劃，使公司擁有更優良的構架，從而能夠進行更為長遠的發展。反觀國美零售，是到了2017年才意識到存貨管理的重要性，繼而開始調整存貨占流動資產的比重，但為時已晚，存貨危機已經產生，公司經營的形勢已受到較大影響。通過研究國美零售的存貨數據能夠發現，存貨量的多少會在一定程度上波及到公司損益額。如表5所示，2014年，存貨數額大幅增長，致使公司的損益額從2013年的89247.50萬元增加到127977.00萬元，損益額增長，公司盈利。2015年，伴隨著存貨數額的減少，損益額開始減少，公司盈利。2016年，當存貨數額再次大幅度增長的時候，損益額開始出現驟降，此時公司仍處于盈利的情況，但存貨危機已經開始出現。2017年，存貨數額雖然稍有下降，但已回天乏術，公司出現虧損。通過對數值的分析可以做出一個大膽的猜測：先構建一個直角坐標系，依據年份將存貨X和損益額Y的數值一一對應，可以描繪出一個開口向下的拋物線。在利用存貨和損益額的數值構建出的這個圖形中，一定會有一個極點的存在。當位于極值點時，損益額Y達到最大。但當達到了極值點以后，如若繼續增加存貨數額，損益額會開始下降，直到公司虧空。這樣也就解釋了為什么從2014到2016年公司的損益額在不斷的下降。通過找尋出存貨量與損益額之間的這一函數關系，就能夠找到一個最佳存貨量的點，使得公司的損益額達到最大。到了2017年，即使公司存貨數額開始下降，但其存貨周轉率仍低于2016年0.8次，此時的存貨已經開始堆積，而存貨周轉率沒有達到能夠維持公司正常運營的水平，所以這些原因在一定程度上導致了國美零售開始出現虧損。由此觀之，存貨的過度堆積會導致公司的盈利能力出現下降，給公司的正常發展帶來影響，同時也為公司的經營虧損埋下了隱患。
(三)國美零售控股有限公司存貨管理存在的問題
1.公司內部分類管理的不到位。通過研究國美零售這一公司的管理機制不難發現，其公司從開始訂貨，到倉庫存貨，再到商品發貨，這些運作的流程不單單是由同一個部門來完成的，通常都是由幾個部門進行相互協調合作。國美零售這樣的做法有利有弊。單就益處而言，這樣的做法確實能夠大大的降低人力資源的成本。但缺點也顯而易見，一旦國美零售存貨的任意一個環節出現問題，各個部門便會相互推卸責任，由上一個環節影響到下一個環節，加大了存貨周轉的時效，也增加了存貨成本。由此可見，國美零售現階段實施的多個部門共同管理的制度將存貨這一流程分為了幾個小環節，細小的環節雖然加大了員工的便利、促進了部門內分工協作并且在一定程度上提高存貨效率，但同時由于其潛在威脅，導致一旦問題出現，將很難快速解決，度過危機。2.淡旺季管理措施區分不明顯。同大多數的零售企業一樣，國美零售的商品也存在著存貨堆積或存貨短缺的問題。當國美零售處在銷售旺季時，其物流會日夜不斷，然而存貨管理人員對商品的隨處堆放，直接造成了貨物的混亂。由于缺乏統一的規劃，使得后期貨物的存取、盤點變得更為困難。而處在銷售淡季時，國美零售的銷售人員將重心放于提高商品銷量方面，所以經常會忽視庫存量和存貨周轉。3.二類供應商的信息可能導致牛鞭效應。經濟學上的牛鞭效應是指在供應鏈中的各個環節只根據其下一環節提供的信息進行供應，而分別位于供應鏈兩端的原始供應商和最終零售商，二者無法有效的進行信息共享，最終導致供應鏈上的需求被變異放大。由于獲取到的信息與實際的市場需求產生了很大的偏差，因而上游供應商的庫存量開始激增。在國美零售中，就存在著與供應商或是下一層零售商的銷售信息沒有及時共享的問題。其公司為了避免存貨短缺問題而提早訂單時間，此種博弈行為夸大了實際訂單量。而公司的供應商們為了保證供貨，外加毀損、漏訂的情況，又加大了預訂量。這一層層下去之后，就導致了生產商無法準確按照實際需求量生產商品。因為市場需求這一信息預測的偏差，使得國美零售的存貨成本沒有得到有效的控制。4.部分存貨并不適應市場需求。在當代，零售行業的競爭日益嚴峻，所以國美零售必須要提高自身競爭力才能在激烈的競爭潮流中求得生存和發展。眾所周知，市場需求會因地區習俗宗教、季節天氣等因素產生變化。國美零售因其存貨管理結構不夠嚴謹、銷售部和存貨部間的聯系不夠緊密、商品的暢銷與滯銷沒有量化，且訂貨人員對于采購的數量和時間沒有明確的要求，過于隨意，多層因素導致企業中部分存貨不適應市場的需求，也致使國美零售的商品在滯銷時存貨成本增大，而暢銷時缺貨風險增加。
三、提高國美零售控股有限公司存貨管理水平的建議
(一)強化公司內部分類管理，修改責任制度
國美零售內部一直都存在著分類管理不到位的問題，其在一定程度上影響到了存貨的周轉以及存貨成本，所以加強企業內部的分類管理意義重大。國美零售雖然實行分類管理，但實施者將此項制度設置的脫離現實，忽略潛在弊端。使得實施過程不盡如人意，暴露出各個部門相互推卸責任、無最終決策人以及落實不到位等問題。為了能夠更好的實行分類管理，公司可以將存貨ABC分類管理適當的運用于商品的管理當中，先利用商品金額與數量占比的不同，對貨架進行合理的分類，再依據已分類好的貨架安排人員，要做到每個貨架都有人員進行管理。除此之外，還需要增加一些輔助措施，例如修改責任制度，即在存貨的每個環節都安排人員負責，且在“訂貨—存貨—發貨”中所有的交接環節都設置書面文件，各環節的負責人一旦簽字同意，便默認上一個環節沒有問題。這樣一來，任意環節出錯都可追究到人。責任落實到人就能從本質上解決各個部門相互推卸責任的問題。由于公司應該重在“獎”，而不在“罰”，所以還可以依照管理學的激勵理論，再添加一條激勵制度，即工作效率高的員工可以升職加薪。就以訂貨這一環節為例，部門可以將同一任務安排給2-3人同時進行，拿到存貨質量優良、價格優惠并且耗時短的人便為效率高者，獲得升職加薪的機會。這一激勵制度能夠很好的調動員工的積極性，并以此提高公司的業績。
(二)定期進行管理人員專業素質培訓
受傳統觀念的影響，國美零售的許多基層管理人員都把重心放在銷售活動上，對于淡旺季的存貨管理，無法給出專業的判斷。而存貨的管理一直都是一個影響公司經營發展的問題，所以這就要求公司的管理層們共同商議，提出一套完整的淡旺季存貨處理措施。除此之外，公司需要定期對基層的管理人員進行專業技能的培訓，高薪聘請國內外在存貨管理領域有著一定聲望的技術專家來公司開設講座，進行演示。告知管理人員如何更好的將存貨進行分類管理，減少貨物存取或收發過程中出現問題的幾率、如何保證經濟訂貨量以及如何進行流水線作業，提高效率等，并且還需要注重管理人員的實地演練。公司必須要時刻給基層人員灌輸存貨管理的必要性，讓基層人員心里有著存貨管理的意識。
(三)構建信息系統，科學預測需求
國美零售需要構建一個互聯網電子信息系統，將公司各個部門、中間商以及銷售商的電子數據信息全部進行聯網，使得從供應鏈上游到供應鏈下游的信息與數據能夠實現共享，公司就能根據網絡共享的信息科學的預測市場的需求，避免牛鞭效應的出現。公司通過及時了解供應鏈上各個環節的銷售數據以及存貨信息，就能夠有效的提高銷售預測的準確性了。這樣以來，公司再也不用盲目的追加訂單，可以開始根據公司實際的需求量向供應商訂貨，防止存貨堆積問題的出現。
(四)企業管理層需重視市場調研
對于部分存貨不適應市場需求的這個問題，公司可以選擇經常性的進行市場調研。調研是對于兩個群體而言的，一是消費者，二是供應商。對于廣大消費者，公司可以采用的信息采集方式有很多種，例如調查問卷、電話訪談和網絡信件投稿等。公司將人民群眾反饋回來的信息進行整合與分析，目的在于留住該品牌的忠實客戶，并發展新用戶。而對于供應商而言，公司應該不間斷的向供應商提供自己的銷售數據，便于供應商能夠更好的進行生產規劃，并根據消費者們的需求變化來調整產品的生產計劃，防止生產出來的產品不適應市場的需求。公司還可以將市場調研這一業務承接給專業的營銷中介機構，如市場調研公司，他們可以協助企業選擇最恰當的市場。利用第三方公司的大數據，能夠有效的提高調研數據的準確性，并且降低成本。這樣一來，就有利于“供應商—零售商—消費者”這一條供應鏈形成一個良性的循環。
四、研究結論
通過對國美零售的存貨管理現狀、企業戰略、發展情況進行較為詳盡的分析，有針對性的提出了存貨管理優化實施方案。國美零售要是想順應市場走向，就必須要與時俱進，采用合理的存貨管理方法，在保證企業能夠正常運營的前提下，盡可能的削減堆積的存貨，并保持較高的存貨周轉率。通過研究還發現，在數據信息能夠快速傳播的21世紀，供應鏈管理以及信息化建設是當代存貨管理的重中之重。在現在的時代背景下，公司必須要努力提高自身的競爭能力，并且對存貨管理有足夠多的重視，每月定期給存貨的基層管理人員們安排培訓，不斷整合公司內部的管理體系。只有做到這些，國美零售才能最終實現做大做強。
[參考文獻]
[1]黃肖靜.存貨管理存在的問題與解決策略[N].財會信報,2013-03-11(B07).
[2]陳留平,彭明珠.JIT—VMI存貨管理模式研究[J].中國總會計師協會,2015:252-260.
[3]楊航宇.S公司存貨管理研究[D].湖南：湘潭大學,2015:7-10.
[4]駱楊.美邦服飾基于供應鏈的存貨管理問題探討[D].江西:江西財經大學,2017:9-42.
[5]韋菁韓.南寧百貨營運資金管理研究[D].廣西:廣西大學,2017:29-50.
[6]袁暢.淺析家電連鎖零售業企業存貨管理與控制———以蘇寧為例[J].商情,2017(52):116.
作者:潘閩 李藝萍 單位:福建農林大學
