績效考評范例

摘要:

油田社區是我國油田企業的礦區支持單位，與油田主業是關聯方關系。本文在介紹與理解國內外管理績效考評相關理論與實踐的基礎上，以平衡計分卡作為指標體系設計工具，根據當前油田社區管理績效考評的現狀以及其管理績效考評存在的問題，進行管理績效考評指標遴選，并提出了油田社區管理績效考評指標的應用思路及對策建議。

關鍵詞:

油田社區;管理績效;考評指標體系;平衡計分卡

一、問題的提出及相關研究綜述

油田社區是我國向市場經濟轉變的過程中，被油田主業上市部分分離出來的礦區支持單位。當前管理局對油田社區的管理績效考評采取簽訂承包經營目標責任書的方式，對油田社區各單位發展效益類、管理質量類指標設定目標值。由油田經營管理部組織有關部門，結合審計、紀委監察等部門對單位的季度經營審計、稽查情況，按季度考評后兌現，次年一季度累計兌現，并有配套的獎懲辦法。目前的管理績效考評存在指標不易量化等問題。為此，本文基于平衡計分卡，設計一套適應油田社區自身生產經營特點的管理績效考評指標體系，對于實現油田社區經營目標具有重要的意義。國內外相關研究文獻較多，ChipoNdlovu(2013)研究平衡計分卡應用于護理行業的情況，結果顯示平衡計分卡有效性變量與領導問責變量具有正相關關系［1］。肖祥(2013)認為基于平衡計分卡的績效評價體系是公司戰略與績效評價的紐帶，平衡計分卡的引入能夠將隱形的戰略顯式化管理［2］。王潔(2014)認為部分社區單位在績效考評實施過程中存在著考核目的不明確、指標不易量化等問題，需要建立科學的、可量化的績效考評目標，明確績效考評的原則［3］。

二、基于平衡計分卡的油田社區管理績效考評指標選擇的基本思路

摘要：隨著社會主義市場經濟體制的日漸完善，企業所面臨的經營環境也在不斷發生變化?，F代企業經營管理理念中倡導的人力資源和人力資本理念已經被人們廣泛接受，傳統以人事管理為主的人力資源、薪酬以及績效考評模式已經逐漸被淘汰。企業經營管理者在拓展業務的同時也應當提高對這類問題的關注度，優化企業員工績效考評與薪酬體系設計，以提高其工作積極性。下文中筆者以實際工作經驗為切入點，對此類問題進行了分析探究，希望對進一步優化員工績效考評與薪酬體系設計工作有所幫助。

關鍵詞：企業員工；績效考評；薪酬體系；設計

績效考評與薪酬體系往往與員工的既得利益直接掛鉤，所以他們對這類問題的意見也是最大的。面對全新的市場環境，企業家已經認識到了這部分工作的重要性，并在積極進行優化調整，但所取得的效果卻并不理想。具體來說，績效考評與薪酬體系的設計應放在兩者的結合之上，人為地將這兩部分內容進行隔離將會對企業的健康發展帶來一系列負面影響。

一、企業員工績效考核考評體系

（一）績效考評的基本理論

績效考核是企業績效管理的重要內容，通過采用科學的考核方式，來評定員工的工作完成情況以及其個人能力發展，為招聘、調遷以及獎懲等認識決策提供了重要的參考依據。績效考評主要參考的因素有工作態度，工作潛力、工作業績等。做到科學的績效考評首先應遵循四大原則。（1）透明化原則。績效考核要始終堅持公開、公正的原則，考核結果面向員工公開，只有這樣才能確保績效考核的公信力，提高員工的工作熱情。（2）真實性原則。績效考核必須確保數據的真實性和有效性，此外還應該制定明確的考評規則。（3）差別化原則。針對不同崗位的員工我們要有針對性的調整績效考核的內容，面對不同的考評結果在工資、崗位晉升等方面體現明顯差別。（4）權、利相結合的原則。績效考評要與企業的獎懲措施相結合，這樣既能規范員工的行為，還能調動他們工作的積極性。

（二）企業績效考評的內容與具體的評定要素

［摘要］民族制藥企業的政策優勢、資源優勢、原創優勢疊加。但是，民族制藥企業缺乏高端的專業技術人才和管理人才，一線員工流失率高等，制約了企業高質量發展。設立合理的員工績效考核機制，是提高員工的積極性有效方法，也是提高企業動力源泉。本文主要探究制藥企業員工績效考評的規律，僅供參考。

［關鍵詞］制藥企業；生產員工；績效考評；指標體系

0引言

基于黔西南州的民族制藥企業以藥品生產為主、研發和銷售兩頭外包的實際，本文以D制藥企業生產部門一線員工為樣本，探索民族制藥企業員工績效考評的規律。

1D制藥企業績效考核現狀分析

1．1企業基本概況

D制藥企業是民營股份制企業，主要生產和銷售民族藥貼劑、中藥飲片。主打產品進入《國家醫保目錄》，部分產品出口，并通過了歐盟產品CE質量認證。企業現有職工180余人，其中：18－30歲19．66％，31－40歲32．58％，41－50歲39．89％，51歲以上7．86％。整體學歷偏低：本科6．74％，大專、高中34．27％；初中48．88％，小學10．11％。

摘要：

煤化工企業在發展的過程中對自身的要求變得越來越高，同時為了提高其適應能力和競爭能力，煤化工企業從來沒有間斷過探索改善組織績效考核的方式方法。近幾年來很多企業都為了實現員工和企業績效統一，建立了績效考評機制。對于煤化工企業來說也是一樣的，建立全員績效考評機制是其當前急需要解決的問題，從而促進煤化工企業朝著人本管理的方向轉變。

關鍵詞：

全員績效考評；企業管理；實施

企業想要開展好以人為本的管理，培養員工的技能和各方面的素質，提高企業內部的競爭力就必須要實行全員績效考核，其貫穿了企業經營管理中的每個方面，要求企業全員都要參與到績效考評的工作中來。近年來更多的企業意識到了全員績效考核對于企業發展的重要性，因此都加快了實施全員績效考核的腳步。本文主要論述的是全員績效考評在煤化工企業管理中的有效實施。

一、全員績效考評的概念及煤化工企業實施的意義

1.全員績效考評的概念。

作者：曾志英 單位：湖南省地質礦產勘查開發局

缺乏科學有效的考核指標。無論是企業還是其他性質的單位，推行績效考核，都必須以一定的標準為依據，如果沒有這個客觀標準，那么考核就無法進行，最終的考核結果也就會缺乏權威性。有效的考核指標，指的不僅僅是客觀公正，它還要求與每一個進行考核工作的主體特性相匹配，也就是說地勘單位進行績效考核確立的考核目標，應該與地勘單位的工作模式、工作特點相匹配。除此以外，考核指標應該是一個科學健全的體系，但是在目前，地勘單位的績效考核工作還沒有一個完善的體系，一些考核指標很難量化，績效考核的要素也沒有明確的規定，特別是如何對團隊工作進行績效區分考核，如何對員工個人工作進行績效考核，都還沒有完整科學的評價標準。

績效考核工作缺乏透明性和公開性?？冃Э己俗鳛橐环N科學的工作方式，它的存在應該以一種透明公開的方式在所有的員工與管理者之間進行交流與溝通。獨裁式的管理方式很容易招致員工的厭惡和反感，特別是涉及到對員工行為進行評價的績效管理工作，如果只是管理者單方面的參與，那么整個績效考核的權威性和合理性是受到員工質疑的。所以必須建立一種公開透明的績效考核方式，程序公開透明，評判公開透明，員工如果不滿或者疑惑可以直接與管理階層溝通。溝通對于任何管理方式來說，都是必要的。

構建多元化多層次的績效考核形式。隨著時代的發展，地勘單位的性質以及工作模式都發生了轉變，繼續采用傳統的行為、結果、特征的考核方式已經難以全面科學地反映出地勘單位真實的工作現狀，所以改變傳統的考核方法，構建豐富多元的考核方式能夠更加符合現實需要。多元化的考核方法，就是指除了專門的績效考核人員的考核結果被采用以外，我們還應當重視員工自己以及同事之間的自我評價和交叉評價。通過這些不同類型的評價，我們能夠在交叉比較中發現最接近于真相的事實，這樣做出的評價結果能夠最大程度地保持客觀公正性。多層次的績效考核，指的是除了上級可以對下級進行考核，下級也應該對上級的工作進行評價，避免由于權力威嚴帶來的考核不公。構建多層次多元化的考核體系，是提升績效考核質量的重要途徑。

重視考核方法的科學性。考核方式是績效管理中的一個重要內容，考核方法的科學與否會直接影響績效管理的最終效果。在我國，績效考核的方法有很多種，這些方法從本質上來講都是各級管理工作者在多年的管理經驗中的積累和升華。但是，我們也應該清楚，對于任何一個行業、任何一種考核方法都不可能達到完全的客觀真實和科學合理。每一個考核方法都會有一定的局限性，而這種局限性就會影響到對具體工作的績效管理上來。雖然說沒有一種考核方法能夠達到完美，但是這并不意味著績效考核管理工作本身的科學性和合理性。所有的績效管理者應該做的就是尋求一種相對科學的方法來保證績效管理工作的相對科學性，這是我們探討考核方法科學性的一大前提。這種科學的考核方法必須具有這幾個方面的內容，了解績效管理對象的特征，了解績效管理對象所在行業的特征，了解企業的發展現狀。在充分考慮這些方面內容的基礎上制定出來的考核方案才能相對科學和合理，才能在具體的工作中發揮其實效。

建立與考核指標相對應的考核方法?？己酥笜说牟煌?，決定了在績效管理中所采用的考核方法也應當是不同的。只有實現考核指標與考核方法的科學結合，才能使績效考核的結果公正、有意義，也才能將其運用到整個績效管理的過程中去。首先，對業績指標的考核。對業績指標的考核，一般采用的是結果法對其進行考核。所謂結果法是指在每一個地勘項目中，為工作人員預設一個具有可行性的工作目標。然后在工作完成以后，對工作結果與先前預設的工作目標相對比，以結果的完成率來評價個體工作的工作效果。其次，對能力指標進行考核。對能力指標進行考核的一個重要方法就是特征法。不同的個體之間，創造力、判斷能力、決策能力都是各不相同的。不同的能力對于不同的崗位來說也有著不同的功用和意義。因此，用特征法對地勘工作人員的不同潛在能力進行開發，對與整個績效管理工作來說，有著重要的意義。

根據不同目的靈活運用考核指標?？冃Э己斯ぷ鞯拈_展，雖然有一些原則和規范性的要求，但是這并不是說在地勘單位進行績效考核就是一種完全不可變化、不能夠靈活操作的工作。當然，我們所說的靈活運用，也不是說毫無目的、隨心所欲的應用，它指的是在方向正確、程序公正的情形下進行適當的調整。例如，我們通常認為，進行績效考核最直接的效果就是對員工的晉升、薪酬獎勵產生影響，但是除了這些以外，員工的能力、文化水平、團隊合作能力也是我們在績效考核中應當重視的問題。考核的目的不同，考核所采用的評價指標側重也要有所區別。這種靈活科學的考核方式才能為企業的整體發展帶來長遠的積極影響。總之，推行績效考核是為了更好地促進地勘單位的工作效果和工作成績，雖然在當前這一效果難以體現，但是從未來的發展趨勢看，重視地勘單位的績效考核工作已經成為一種必須。要做好績效考核工作，就必須重視考核方法的選擇以及考核體系的構建，打造一個與單位人事管理工作最相適應的考核體系，真正發揮績效考核工作的效能。

摘要：文章在總結工作投入、績效考評體系現有研究成果基礎上，通過實證分析驗證了企業績效考評體系與員工工作投入具有相關性。在實證部分，構建了企業績效考評體系對工作投入影響的實證模型，驗證了企業績效考評體系各因素對工作投入各維度的影響，完善了績效考評體系，提高了員工的工作投入度。

關鍵詞：績效考評；工作績效；反饋機制

一、4家國有企業的績效考評與員工工作投入現狀分析

國有企業是指資本全部或主要由國家投入并為國有企業所有，依法設立從事生產經營活動的組織。在中國，國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業。以下是對文章的調查對象——西安市4家大型國有企業公司的簡單介紹，見表1。

二、國有企業績效考評體系現狀分析

通過對西安市4家國有企業100名左右員工的隨機調查了解，結果顯示，當前國有企業的績效考評尚不可謂為一個完整有效的體系。主要存在以下5方面的共性問題。

1.績效考評與發展戰略脫節

摘要：醫院運營管理需要全體職工齊頭并進，達成既定目標，在改革、轉型、提質等目標的驅動下助力醫院發展。如何調動職工的主體能動性，構建活躍、聯動的運營體系，成為新形勢下醫院需解決的運營管理難題?？冃Э荚u體系是以評價標準為基礎對員工表現予以說明的一系列理論、方法等內容的統稱，具有規范性、人本性、針對性，能在反映職工工作狀態的同時揭示運營問題，為管理提供有力依據，提升管理水平，績效考評體系對運營管理的正向影響可見一斑。文章主要研究了績效考評體系下醫院運營管理的實施路徑，以期為提高醫院綜合管理質量提供助力。

關鍵詞：績效考評體系；醫院運營管理；考評內容；獎懲機制分類號：R197

 1  績效考評體系下醫院運營管理實施的必要性

1.1 加大醫院人性化運營管理力度

醫院在運營管理中鼓勵職工做貢獻。績效考評可系統性評價職工的態度、能力、業績、出勤率等方面，無論是優秀表現，還是工作不到位的地方，均能在評價結論中充分體現。個人表現可與同部門、同崗位、同項目的其他職工進行橫向比較，還可從時間維度縱向比較個人績效結果，為職工調整工作對策、參與醫院運營活動提供依據，使職工朝著晉升、獲得獎勵、工作達標等方面不懈努力，調動醫院職工的主觀能動性[1]。此外，還能在獎懲機制、培訓機制、監督機制等共同發力的基礎上引領職工學習進步，加強職業規劃，找準工作定位，聽從指揮，并與他人配合，在考評全程透明的大環境下消除職工與職工、職工與領導之間的矛盾，繼而通過績效考評提高醫院人性化管理質量，順利開展醫院運營管理活動[2]。

1.2 診斷醫院運營管理實施方案

醫院運營管理涉及內容較多，績效考評可引導職工參與醫院運營管理，并達成管理目標。可以說，職工表現直接影響運營成效，職工創造的價值、工作規劃、對權責的理解等方面均會影響管理目標的達成度，側面反映醫院運營管理方案的實效性[3]。經驗表明，考評標準過于嚴苛或要求過低均不利于醫院運營管理，只有績效考評標準與醫院運營現狀吻合，才能提高運營管理的有效性。基于此，醫院要在獲取考評結論的前提下診斷運營管理實施方案，及時調整運營管控，將考評視為反饋運營效果的渠道，圍繞現實問題靈活改進相關方案，使醫院運營管理更富彈性，逐步助推醫院發展。

摘要：在當前追趕超越發展形勢下，水利工程管理單位應以加強績效考核工作為抓手，科學評價和激勵干部職工提升業績。同時，將績效考核與“三項機制”的貫徹落實有機結合，研究探索有效解決干部創業能力不強、動力不足、活力不夠等問題的新途徑。

關鍵詞：績效考核;三項機制;創新

2017年2月28日，陜西省委書記婁勤儉在全省年度目標責任考核工作總結部署會議上講話指出，目標責任考核是一項全局性、戰略性的制度安排。要堅持和完善考核制度，體現時代性、彰顯引領性、突出經常性、注重實效性，以考核工作新成效促進追趕超越新發展。那么，如何加強績效考核工作，科學評價干部職工的業績成效？如何將績效考核與“三項機制”的貫徹落實有機結合，有效解決干部干事創業能力不強、動力不足、活力不夠的問題？筆者結合自己近十年的績效考核工作經歷談談水利工程管理單位的績效考核工作，以利讀者參考借鑒。筆者工作單位是陜西省桃曲坡水庫灌溉管理局，是一個以水利工程管理為主的公益二類事業單位。該局轄桃曲坡、紅星、尚書、街子四座水庫，總庫容6940萬m3，興利庫容5000萬m3。有馬欄、岔口、民聯渠首、廣惠渠首四座低壩引水樞紐，各類干支渠57條、312.7公里。農業灌溉涉及渭南市富平縣、銅川市耀州區、咸陽市三原縣15個鄉（鎮、辦事處），設施灌溉面積40.03萬畝。桃曲坡水庫被銅川市政府確定為一級水源保護地。城市供水主要承擔銅川城市及工業供水，并接收銅川新區城市居民生活供水業務。該局有公益性質的防洪保安，有自收自支的農業灌溉，有政府購買服務的工程維修養護，還有純企業性質的城市居民生活供水、水利施工、生態旅游與設計、監理業務。現有干部職工351人，下設10個職能科室、11個基層管理站、4個局屬企業實體和維修養護大隊，分布在銅川新區、耀州區、渭南富平縣、咸陽旬邑縣三市四縣區。由于業務多元、性質復雜，加之單位人員較多、布點分散，績效考核目標確定難度較大、工作標準不一致、考核覆蓋面寬，很難給每一個被考核對象以全面客觀、公正準確的評價。近年來，筆者單位采取了一系列行之有效的考核辦法，大大提高了干部職工工作積極性，單位產業結構日趨優化，發展勁頭十足，內部和諧穩定。自“十一五”以來，單位總收入與職工年均收入分別保持13.5%、18.5%的增速，連續多年榮獲陜西省水利廳直系統目標考核先進單位，被評為全國水利系統和諧企事業單位、陜西省先進集體、全國水利文明單位等。下面，筆者從5W1H這一簡單的分析角度闡述筆者單位績效考評的一些有效實踐。5W1H分析法也叫六何分析法，是在美國政治學家拉斯維爾1932年提出的“5W分析法”的基礎上，經過人們的不斷運用和總結，形成的一套成熟的“5W+IH”模式。5W1H分析法是對選定的工作項目從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題并進行思考，為人們提供科學的工作分析方法。

一、關于目標的設置（What）

考核工作的首要任務在于目標的設置與標準的確立，或者說建立起一套系統的價值體系，讓全體干部職工共同遵守、共同支持、共同為之奮斗。首先是目標的確定，該局采取以下原則：1.愿景引領。該局通過探索總結，確立了單位發展、灌區發展的總體目標和以“快樂工作、共同富裕、共同發展、受人尊敬、健康生活”為主題的幸福桃曲坡的長期目標，實行思路導向、目標引領。2.穩中求進。保持指標穩定增長的連續性，使干部職工有一定的心理預期，在穩定農業灌溉的基礎上，城市供水、綜合經營保持在年均8%—10%的增長速度。3.跳起來摘桃子。目標的設置有一定的難度系數，但通過努力能夠完成，并且適度超額的，使實現目標的過程有一定的挑戰性，完成目標后有一定的成就感。4.保持目標的連續性。該局制定了中長期發展規劃，歷任領導堅持一張藍圖繪到底，不停頓、不懈怠、不折騰。其次是目標分解，窮盡指標，層層分解，夯實責任，盯緊目標的實現，注重過程管理。分解到局屬各單位的考評指標分為重點任務和日常職責履行兩大類，重點任務是指單位和部門在季度和年度中必須完成的主要經濟收入、重點工程進度、重要活動、會議、報告、規劃等指標。日常職責履行是指單位和部門按照職責要求，必須開展和完成的一般性事務和本單位的黨風廉政、精神文明、安全生產和財務管理工作等。再次是目標的調整。因上級、管理局決定和外界因素影響在考評期限內無法完成的，被考評單位要求必須及時填寫《重點任務調整表》的目標，要說明工作開展情況和調整的原因，并經主管領導簽字后于季度考評前報局考評辦，通過目標調整修訂，確保目標科學合理。

二、關于考核的主體及對象（Who）

該局在設置考核機構時分為四級：即考核領導小組、考核辦、考核小組與單位，實行一級考核、三級把關，確?？己说墓浴８骶謱賳挝回撠煴締挝宦毠た己?，考核小組負責各局屬單位及中層干部考核，考核辦為設在人事教育科的常設機構，負責考核資料審核，考核領導小組為局領導班子成員，負責考核結果終審。1.確?？己说臋嗤浴？己祟I導小組由管理局一把手擔任組長，全面領導考評工作，負責考評辦法、目標責任書、考評結果的審定，決定考評執行過程中的重大爭議問題。2.確?？荚u工作過程性。常設機構考評辦公室主要負責制度的擬定、組織考評、復核考評結果與考評資料，建立考評檔案，受理考評申訴；督促有關部門督查各單位日常工作，提供督查通報。3.確?？荚u工作的可比性。為便于在同一條件和標準下進行比較，該局考核小組分為機關科室、基層站、企業實體三個小組，分片考核；將機關部門分為綜合部門和業務部門，將基層站分為灌溉管理站和非灌溉管理站。4.是確?？己酥黧w的全覆蓋性?？荚u小組負責分片單位考評與職工考評的審核工作；在對各單位工作進行考評時實行360度全方位覆蓋，即由主管領導參與，分片業務聯系科室負責人任組長，服務對象與職工代表參與，同時在對各單位負責人考核時引入民意測評，全方位評價考核對象的工作，確?？陀^公正。