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銀行支行員工績效范文1
知識經濟的崛起使得組織中知識型員工所占的比重越來越大,知識型員工逐漸成為知識經濟時代的核心生產力[1]。知識型員工在知識生成、知識共享、知識應用、知識創新等知識管理過程中發揮重要作用,對其績效評估已成為組織人力資源管理的重要任務之一。由于知識型員工的績效評估直接影響到其未來的薪酬、晉升、解雇等, 且績效評估的公正會直接影響到知識型員工的態度、行為和業績。因此, 組織中的管理者和知識型員工都十分關心績效評估的公正問題,公正是績效評估的核心[2]。
本文從組織公正視角探索企業知識型員工績效評估公平性的影響因素,以期對知識型員工進行有效的績效評估并提高其績效水平。
1 文獻回顧
1.1知識型員工
關于知識型員工的概念,學術界還沒有公認的定義,相近的提法主要有:知識工作者,知識勞動者、知識員工等等。其論述角度和觀點不同,內涵也不盡相同。
國外對知識型員工的系統性研究始于Drucker(1999),他將知識型員工描述為“那些掌握、運用符號和概念,利用知識或信息工作的人” [1], 知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。其實當時他指的是經理或執行經理。而40多年后,知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領,已經成為現代社會中的一個新興階層,并且必將成為企業組織中的一個特殊團體。
Horibe(1999)認為:“知識型員工是那些創造財富時用腦多于用手的人們,他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合和設計給產品帶來附加值。”他認為管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工范疇。
國內學者將高新技術企業的知識型員工大致分為三類:
一是科學研究型。指那些善于運用科學原理進行抽象思維、推理判斷創新發明新產品的人,善于利用各類知識和信息解決實際問題的人,如科技研發人員、工程師、技師;二是管理型。指那些善于組織、領導、處理包括人在內的復雜系統問題的人,如各級管理人員;三是市場開拓型。指那些善于將計劃變成現實,善于開拓新市場,推銷新產品的人,如營銷人員等。下面從高新技術企業知識作業的類型來分析知識型員工的類型[3]。
本文所探討的知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動,為企業(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業的人員。這一概念包含三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術:二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業,為實現企業(或組織)知識資本增值為目的。本文選取了研發人員,即主要從事產品設計、研究和開發的員工作為研究對象。
1.2組織公正理論
在組織行為學研究中,組織公正是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。通俗地說,組織公正就是組織中人們的公平感受。20世紀 60年代到 80年代間,一些研究者先后提出了“分配公正”,“程序公正”和“互動公正”的概念。
分配公正指對績效評估的公正知覺。美國心理學家亞當斯提出了著名的公平理論,也稱為社會比較理論。分配不公平感導致員工降低其工作績效,與同事合作減少,降低工作質量甚至于產生偷竊行為。
程序公正指對組織采用的評估程序的公正知覺[4]。萊文瑟爾提出了程序公正的六條標準:(1)一致性規則,即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性;(2)避免偏見規則,即在分配過程中應該拋棄個人的私利和偏見;(3)準確性規則,即決策應該依據正確的信息;(4)可修正規則,即決策應有可修正的機會;(5)代表性規則,即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益;(6)道德與倫理規則,即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標難。這些標準基本上代表了實現組織公正的主要程序內容.如果組織嚴格按照這些要求執行,員工的公正感會得到提高。
互動公正指對評估流程中人際溝通的公正知覺。1990年格林伯格(Greenberg)提出將互動公正分成兩種:一種是“人際公正”,主要指在執行程序或決定結果時,權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等;另一種是 “信息公正”,主要指是否給當事人傳達了應有的信息,即要給當事人提供一些解釋,如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果[5]。其他還有系統程序公正、評估者程序公正、人際公正等公正維度。
組織公正對個人績效的影響主要體現在程序公正和分配公正對績效的影響。按照亞當斯的理論,如果個人對自己的投入與回報感到公正,他就會愛崗敬業,努力工作;否則就可能降低努力程度,消極怠工,最多達到工作要求。而實現程序公正,能保證員工的長期利益,對績效產生積極的影響。
組織公正理論認為:程序公正對一般性的組織態度和系統性的評價有更大影響,分配公正對具體情景的、與個人相關的結果如薪酬滿意度有更大的影響。對兩種公正效果的比較發現,分配公正在預測薪酬和工作滿意度上更有效,而程序公正則與績效、缺席、公民行為、異常行為、組織承諾等更相關。相對于預測與組織整體有關的結果更加有效的程序公正,互動公正則在預測與主管個人有關的結果時更加有效。
2 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點及原因分析
2.1 保證知識型員工績效評估公正性存在的難點分析
保證績效評估結果的公正性存在如下困難:
第一,員工的績效成果難以衡量,從而很難確保績效評估的公正性。
第二,基于知識型員工績效特征,其績效考核方法及整個績效考核體系設計存在難度,從而影響績效評估結果的公正性。
第三,就評估者個人而言。一方面,評估者的能力有限。不同的評估者對相同事件的評估結果往往有較大差異。另外,績效評估沒有唯一標準。管理人員的價值觀決定了組織評估什么,按什么標準進行評估。不同的人有不同的標準。
第四,員工往往有偏坦自我的傾向, 他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。
2.2 保證知識型員工績效評估公正性難點的原因分析
組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 很難確保員工對績效評估的結果感到公正。具體原因分析如下:
2.2.1從知識型員工績效特征角度分析
知識型員工具有不同于傳統員工的特點,導致了其績效也有不同于普通員工的特點,組織很難對員工的工作績效做出完全精確的評估, 從而很難確保員工對績效評估的結果感到公正。具體表現在:
(1)知識型員工績效具有多因素性。知識型員工的績效是多種因素共同作用的結果,其績效的好壞優劣不是僅取決于單一因素,而是要受到各種主客觀因素的影響。
(2)工作過程難以監督。知識型員工所從事的多是非程序性的工作,勞動過程往往是無形的,工作很少有確定的流程和步驟。因此很難對知識型員工的工作過程實施有效監控。
(3)知識型員工工作結果難以衡量。一般員工績效具有一定的可度量性,而知識型員工的工作主要是思維性活動,勞動過程往往是無形的,這個過程不易控制,難以程式化,這些都給衡量最終成果和界定個體績效帶來困難。
(4)知識型員工的個人績效與團隊績效分割困難。知識型員工的績效多是團隊智慧和勞動的結晶,這就使考核知識型員工的個人績效變得困難,從而難以保證評估結果的公正性。
(5)知識型員工的績效具有長期性。知識型員工的勞動(知識創造)成果一般需要較長的時間才能產生,是一種動態的成果,需要經過較長的時間后才會顯示出其對企業的貢獻。
(6)知識型員工績效易受環境因素的影響。知識型員工最終的勞動成果并不一定能夠真實地反映員工個人對企業的貢獻[6]。
2.2.2從組織公正理論角度分析
根據組織公正理論,即使員工對評估結果不滿意, 但評估程序是公正的,員工仍相信今后能夠得到公正的結果,他們會繼續保持積極的工作態度。因此分析的重點是績效評估中的程序公正性和互動公正性。
2.2.2.1績效考核方法及整個績效考核體系設計
對知識型員工進行績效考核,首先是根據知識型員工的特點制定科學的考核方法,確定整個考核的思路和步驟,其次是建立科學、客觀的績效考核指標體系,包括提煉合理的指標,確定指標權重并提出明確的考核標準。知識型員工的績效考核方法及整個績效考核體系設計更復雜,整個過程要保證其公平性的難點具體表現在:
第一,績效考核指標的確定困難。指標體系因公司產品、工作崗位及公司所處的發展階段不同而不同?？己酥笜说拇_定是建立在對知識型員工工作性質和職責特征分析的基礎上,然而知識型員工的工作主要是以無形的腦力勞動為主,工作過程中從個人已經過渡到團隊,能力上從單一技能增加到多技能,這些都使知識型員考核指標難以確定。
第二,績效考核指標權重的確定存在難度。由于知識型員工工作性質的特點,業績、能力和行為都會對知識型員工的績效產生很大的影響,但其作用的結果卻不是均勻分配的,必須對其對績效的影響賦子一定權重。同時,上述業績、態度和能力又各自包括很多指標,確定這些指標對員工績效的影響即設計每個指標的權重也很困難。
第三,評價者的選擇比較單一?？冃Э己说倪^程中,很多公司是單一的由上級對下屬進行考核,考核過程中可能產生暈輪效應及類己效應等考核誤差,從而影響績效考核結果的公平性。
2.2.2.2評估者個人因素
第一,在績效評估過程中具有主觀隨意性。在績效考評中,很多公司是上級對下屬進行考核,考核者作為員工的直接上屬,與員工的私人友情、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度上影響績效考評的結果,考核者的一家之言有時候由于相關信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見。
第二,評估過程中雙向溝通不足。溝通和反饋時,管理者不尊重員工和沒有提供充分合理的解釋也會被員工認為不公正。由于制度的原因,許多國有企業、事業單位的管理者有種優越感,和員工的心理距離越來越大。員工有意見不能提,有建議也不愿提,最終產生信息偏差,導致決策失誤,企業的競爭力受損。在這種情況下,管理者如何傳遞信息、如何解釋、如何對待這些人會對員工的公平感產生很大的影響。而情感距離越大,越不可能進行平等的溝通,越不利于產生互動公平,最終可能影響員工的公平感。
2.2.3從員工個人主觀感受角度分析
第一,很多員工把績效評價結果看成主管偏好與分配額的函數。主管分配最高的報酬給最賞識的人,而被確認為卓越績效者的名額很有限。
第二,員工往往有偏坦自我的傾向。他們往往高估自己的投人而低估他人的投入。不管一個組織的制度如何完善、執行過程如何嚴格,總會有一些人由于主觀的原因對分配結果不滿意。
3 實證分析
3.1 公司概況
福建科瑞藥業有限公司成立于2000年1月,是一家高科技型制藥企業,主要從事微生物來源藥物、化學合成藥物的研制、開發和生產,集科研、生產和貿易于一體,并于2001年通過國家藥品監督管理局GMP認證。
公司目前主要生產經營免疫調節劑、抗生素原料藥和制劑等,主要產品有環孢素原料藥及其制劑,雷帕霉素原料藥,胞必佳等。環孢素A原料藥是目前我國同類產品中唯一通過美國食品與藥物管理局(FDA)認證的產品,公司也是目前國內唯一能夠提供環孢素系列產品的廠家。
福建省微生物研究所是公司的控股方和技術依托單位。該所是一家從事微生物來源藥物的專業研究機構,擁有國家新藥篩選(微生物)重點實驗室,在國內外同行業中享有一定的知名度。研究所研究力量雄厚,在國內率先研制成功慶大霉素、環孢菌素等一系列藥物,擁有8本新藥證書。研究所順應時展,貫徹國家深化科技體制改革的精神,將主要技術成果和擁有的實驗藥廠投資入股,與美商聯合創辦了福建科瑞藥業有限公司。
3.2 公司研發人員績效考核工作的現狀
科瑞公司目前對研發人員的績效考核工作在公司總經理領導下進行。簡要介紹如下:
3.2.1 考核標準
以各崗位的職責和工作任務完成情況為基本依據,從德、能、勤、績四個方面進行分析、比較和綜合,并按優秀、合格、不合格標準進行衡量,對每位人員進行正確評價,確定等級。 考核優秀與合格等級標準具體如下:
高級專業技術人員:能較好完成項目任務或所承擔的項目任務有突破性進展;組織技術改革、技術創新,取得明顯的經濟效益和社會效益;在全國性專業刊物或學術會議上發表較高水平的論文,積極參與公司內學術活動,寫出較高水平的綜述文章,作了公司級的報告,并指導中、初級專業技術人員創造性地開展工作,較好地完成項目的年度任務。
中級專業技術人員:能較好完成項目任務或所承擔的科研任務有階段性進展;獨立地開展技術創新、工藝改進,提高效益,減少能耗,降低成本,取得成績;在省級以上專業刊物或學術會議上發表較高水平的論文,積極參與公司內學術活動,在公司內進行讀書報告,并指導初級專業技術人員進行科技工作,較好地完成所承擔工作的年度工作任務。
初級以下的專業技術人員:能在高、中級專業技術人員指導下,積極主動地承擔工作任務;勤奮好學,吃苦耐勞,積極參與公司內學術活動,在項目組內進行讀書報告,并較好地完成各項任務。
3.2.2 考核程序
研發人員績效考核每年一次,在第二年的一月份進行。
(1)專業技術人員填寫考核登記表;
(2)以項目組為單位進行自評;
(3)評議小組組長負責召集會議,項目組負責人、部門負責人匯報本項目組或本科室的工作情況及本組成員的自評情況,并進行評議,寫出評議意見,推薦考核優秀人員名單;
(4)由各評議小組組長向綜合考核組匯報各小組的考核情況,由綜合考核組進行綜合考核評議,并決定考核等級。
(5)考核等級確定后,由被考核人簽署意見。
(6)由人事科寫出考核總結材料,將考核結果歸入公司人事檔案。
3.3 公司研發人員績效考核公正性存在的問題
從上述內容可以看出,公司現行的研發人員績效考評體系很難保證績效評估的公正性。具體分析如下:
第一,考評內容不全面,缺乏系統的指標體系,研發人員出現不信任感?，F行的考評內容為“德、能、勤、績”四個方面,偏于形式化。在考評指標上,由于沒有依據項目任務和崗位職責訂出績效指標,使得考評雙方對考評指標的理解存在差距,使用考評指標時出現了不全面的情況?？己藰藴蔬^于寬泛,對評價標準的理解因人而異。
對研發人員來說,進行自評時難以全面把握考評的標準,往往是按照時間順序羅列工作內容和結果,自我評價難以體現各項工作不同的重要程度以及實際工作結果與目標的吻合程度;對評價者來說,對考評標準的理解各不相同,導致無法避免在實際考核過程中出現主觀性判斷,不能真實、本質地認識崗位人員,從而做出確切的評價。常出現研發人員考評后滿腹牢騷,甚至被考核人就考核結果與領導爭執的情況,結果與自己的期望不一致時,又缺乏反饋機制,導致不公平感產生。
第二,考核工作的組織實施不夠規范,考核流于形式。對研發項目的考核由公司項目管理委員會組織實施,對研發人員的考核由人事部組織實施。由于對研發人員的考核與對項目的考核完全割裂開來,考評小組成員對被考評者的工作情況了解的程度也各不相同,致使參與考評的各級組織和人員產生應付心理,使考核流于形式,亦難以保證考核的公正性。
第三,忽略了平時的考核,一年考核一次,難以保證公正。平時的考核可以達到及時發現問題、糾正問題、改進工作的效果,同時也是年度考核的依據和基礎,建立在日常考核基礎上的年度考核才可能做到客觀公正。而對研發人員的考核一年才進行一次,在考核時,大家憑印象考核,怕得罪人,怕惡化同事關系,干脆來個平均主義,你好我好大家好,難以保證考核的公平公正。
3.4 對公司知識型員工績效考核的建議
從以上分析可以看出,公司現有人力資源管理特別是績效管理中存在的問題已嚴重制約了公司的進一步發展。為了保證績效評估的客觀性、公正性,充分發揮績效評估的作用,在此提出幾點建議:
第一,建立科學客觀的績效考核系統?？冃гu估應以員工在工作過程中的關鍵行為作為評價依據,盡可能降低績效評估的主觀隨意性。
第二,加強績效評估中的雙向溝通。在績效考評過程中管理者應注意和員工充分討論,從而達成雙方均認可的公正的評估結果。
第三,加強對員工的績效評估培訓。對管理者和員工都應該對其進行績效評估方面的技能培訓?？商岣咴u估者的評估能力和被評估者爭取公正待遇的能力。
參考文獻:
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銀行支行員工績效范文2
[關鍵詞]銑削過程 過切現象 欠切現象
銑削加工的生產效率越來越高,這標志著強力銑削已經成為銑削加工的發展方向,但是,提高銑削加工的加工精度更為重要。影響銑削加工精度的因素有:銑削振動的影響、銑床本身精度的影響、銑刀及其安裝精度的影響等等。實踐證明,若能有效地控制銑削加工中過切與欠切現象,將大大提高銑削加工的加工精度。
一、銑削過切現象及形成的原因
1.過切現象
銑削過切現象是指在銑削過程中,由于各種原因使得實際切削的金屬層超過預定加工位置的現象。例如:用圓柱銑刀進行平面銑削時,由于銑削振動的存在使得實際加工完的平面產生起伏,若其高處符合預定位置的加工要求,而低處則超過了預定的位置要求,形成過切;用立銑刀周刃精銑盤形凸輪輪廓的型面時,經過測量加工余量為0.15mm,按照加工余量將工作臺精確移位,但發現實際銑削了0.20mm,此時過切了0.05mm。
過切與表面粗糙度微觀幾何精度的概念不一樣,過切可以在局部發生,也可以在全部加工表面出現;局部過切可能是連續發生,也可能是間隔斷續出現。
2.過切現象形成的原因
(1)由刀具引起的。銑刀刃磨的精度差,安裝精度差,加工時將產生切削刃的回轉跳動,從而導致銑削時切除余量過多,產生過切現象。
當銑刀使用磨損變鈍后,換用鋒利的銑刀加工,會出現余量控制不當的情況,即將刀具磨損后銑刀避讓的余量一同銑掉而造成過切。
在仿形銑削過程中,選用的銑刀切削部分形狀和工件型面形狀不匹配,如指狀銑刀球頭直徑大于型面最小圓弧直徑,可能產生過切。
(2)由被加工工件引起的。若銑削加工的工件剛性比較差,銑削時容易受切削力的拉動,而產生過切。
(3)由機床本身引起的。銑削過程中,若機床工作臺控制切削余量的方向沒有鎖緊、搖把方向有間隙等,均能產生過切。
(4)由銑削方法與銑削方式引起的。如采用立銑刀周刃銑削臺階兩側面,機床的進給方向發生改變,若按照預定計算值控制臺階寬度,可能產生過切。又如采用銑刀周刃銑削,半精銑用逆銑方式,精銑采用順銑方式,此時就可能產生過切。另外,在連接部位或銑削中途發生不恰當的銑削停頓,也會產生過切現象。可見,銑削方法和銑削方式發生改變,易產生過切。
二、銑削欠切現象及形成原因
1.欠切現象
銑削欠切現象是指在銑削過程中,由于各種原因使得實際切削的金屬層未達到預定加工位置,仍留有余量的現象。如在銑削過程中,由于金屬表面硬化,使得較少余量的銑削未能達到預定的位置要求,即工作臺雖然已經實際移動了預定銑削的余量,但實際銑削后,余量并沒有鏟除。
欠切與過切不一樣,不可能在全部加工表面出現,只能是間隔斷續出現。
2.欠切現象形成的原因
(1)由系統剛性不足引起的。銑削過程中,銑刀或刀軸、刀桿支撐系統剛性比較差,致使銑削過程中銑刀發生偏讓而形成欠切;銑削過程中,工件的剛性較差,受切削力的推動工件發生偏讓而導致欠切。
(2)由機床本身引起的。銑削過程中,若機床工作臺控制切削余量的方向沒有鎖緊、搖把方向有間隙等能引起實際切削位置變動而引起欠切。
(3)由銑削方式引起的。銑削進給方向變換能產生欠切,如采用銑刀周刃銑削平面,已加工表面有加工硬化層,采用順銑容易切入,而采用逆銑則可能產生欠切。
(4)由切削用量選用不恰當引起的。銑削加工時,若銑削余量很小,而進給速度卻很大,極易產生欠切。
(5)由刀具引起的。銑刀鋒利程度不同可能引起欠切,如銑刀使用后磨損變鈍,會影響實際切除的金屬層厚度,造成切入逐漸困難,使銑刀產生避讓而造成欠切。另外,在仿形銑削過程中,選用的銑刀切削部分形狀和工件型面形狀不匹配,如指狀銑刀球頭直徑小于型面最小圓弧直徑,可能產生欠切。
三、控制銑削過程欠切與過切的方法
根據過切現象和欠切現象產生的原因,應采用下列方法加以控制。
1.提高工藝系統的剛性。剛性增大,可以避免刀具、夾具、機床、工件因剛性不足而產生的彈性偏讓和拉動現象,從而消除欠切和過切。
2.選擇恰當的加工余量。加工余量過大,易出現拉動過切和偏讓欠切;加工余量過少,因切入困難易造成欠切,一旦再追加余量后,又造成過切。因此,要根據加工的實際要求,選擇合適的加工余量。
3.根據需要,選擇合適的刀具。刀具的磨損程度不同,對加工質量的影響不同。銑削加工中,若需要控制加工精度且加工余量比較小,此時應該使用進入正常磨損階段初期的銑刀。
4.在銑削過程中,要考慮工件形狀、剛性、材料、切削用量、銑削方式等相關因素之間的關系,選擇最恰當的銑削方案進行加工。
5.過切是無法消除的,但欠切可以消除,通常采用在原預定位置多次銑削的方法來消除欠切余量,從而達到銑削加工尺寸和形位精度的要求。
銀行支行員工績效范文3
邵陽寶慶農村商業銀行于今年元月成立，新組建的領導班子銳意進取，不斷探索，把全行績效考核制度改革擺在首要位置，并引進專業公司協助人力資源部建設更完善的績效考核體系。而如何在全行范圍內充分利用績效考核體系，有計劃、有組織，由總行全局指揮、協調與控制以實現績效管理，激發經營活力、激勵員工在各自崗位上創造佳績，是全行經營管理上面臨的新形勢和新挑戰。
一、績效考核制度改革前后對比
績效考核制度的改革涉及未來對全行員工的績效衡量，牽一發而動全身。根據心理學的相關理論，人們對設計切身利益的轉變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動完成、持續發展”的曲線，因此，如何積極穩妥推進績效考核系統的建設、實現考核的平穩過渡尤為重要。
1、本次績效考核制度改革將全面引入產品營銷計價的考核模式，實現部分績效由總行垂直考核兌現，以鼓勵個人多勞多得，按績取酬。
2、原本的績效考核制度業績考核無法直接到人，主要是以團隊考核為主，而此次的績效考核制度改革將改變原來二次分配的考核模式，實現績效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現象。
3、對于柜員的考核方式，本次也有較大的變動。原本柜員與所在支行的效益聯系非常緊密，可能會出現“同工不同酬”的現象。但此次改革中，將以業務量作為柜員考核的主要指標，同時輔以產品營銷計價方式進行考核激勵，實現績效工資由總行垂直考核兌現。
4、此次的績效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經理考核體系，以更好地適應市場的需求，推動的行的業績發展。
二、績效考核制度改革有待改進的要點
實施績效考核對于加強銀行風險控制，提高經營管理績效，實現業務發展速度、規模、質量和效益的和諧統一，引導邵陽寶慶農村商業銀行不斷優化資源配置，提高經營效益具有重要意義?？冃Э己酥贫纫唤浿贫ú坏秒S意變更，因此，結合寶慶農商行的實際，筆者認為在績效考核制度體系中還須針對以下幾個方面進行改進和細化。
1、差異化系數的設定有待細化。由于地理位置、歷史條件以及經濟發展程度的不同，不同支行的業務發展水平不盡相同，業務量方面也有較大的區別。因此，建議可以設定差異化系數，但應同時考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標準在十分明確的前提下，要確保上下級之間可直接對話即上下級之間可以面對面溝通評價。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現象？（3）具體的系數怎樣設定比較合理？（4）是否可以考慮實行支行和行員的星級評定，實行同星級支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵員工。（5）還需建立良好的反饋機制?？己酥笠朴诮洺Ｐ曰蛘叨ㄆ诨偨Y，把好的經驗、做法，及時創新的手段、措施公布且迅速復制到各分支機構，發揚光大；不足之處，有風險萌芽的地方，要警鐘長鳴，加以及時修改和彌補。
2、業績分配有待靈活性。新的績效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業務，同時更好的將業績分配到個人。同時，也存在考核上面的一些實際困難。比如，它會造成業績考核口徑與會計標準考核口徑不一致的現象。怎樣解決這些問題，更好地實現考核的準確性，也值得我們進一步探討。
由于涉及到共同開發和維護的問題，業績分配中有很多關于分配比例的問題。在具體的分配數據方面，可考慮結合本行實際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實現分配的科學化。
3、業績轉移有待合理化。在績效考核中，涉及到績效轉移的問題。其中提到，在客戶經理調到其他支行并繼續從事客戶經理工作的，對于個人自主開發的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經理永續享用。但支行行長調動時，其所營銷的存款客戶資源不允許轉移。對于支行行長，這是否存在不公平的現象？而且，客戶資源的轉移是否也會在一定程度上影響原行業務開展的穩定性？怎樣更好地在維護全行效益的前提下確定績效轉移考核方案？筆者認為，應從營銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風險為目標制定績效轉移體系，今后隨著人才競爭的加劇，銀行作為一個可持續發展的整體，績效轉移己成為銀行戰略發展中不可分割的一部分，解決績效轉移問題必須以系統的思想，從長期發展和內部資源最大化利用的角度予以參考，從而實現銀行利益最大化。
4、營業主管的考核有待公平化。營業主管的考核也可考慮主要與業務量掛鉤，加大固定績效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現象。同時，將產品營銷計價考核作為獎勵部分，更好地激勵其開展營銷業務。
銀行支行員工績效范文4
【關鍵詞】人民銀行；行員；績效考核
自我國改革開放以來，在人事改革方面主要包含了三個內容，分別是人事體制改革、社會保障制度改革和工資制度改革。其中，工資制度改革的核心之一是績效工資。人民銀行根據事業單位工作人員收入分配制度改革辦法，自2006年起在系統內建立了統一的崗位績效工資制度，工資構成中的績效工資主要體現工作人員的實績和貢獻，由各分支行在上級行核定的績效工資總量內自主考核發放。西方內容型激勵理論是激勵理論的前提和基礎。激勵理論對現代公共機構的激勵機制的建立起著基礎性指導作用，對人民銀行分支行行員績效考核有著重要的借鑒意義。從管理學角度看，現有激勵理論共有三大分支：內容型激勵理論、過程型激勵論和綜合型激勵理論。內容型激勵理論是激勵理論的基礎和根本。
一、內容型激勵理論評述
該理論人為，人的行為是由動機引起的，而動機又產生于人的需求。該類型有關理論著重從需求角度研究激勵機制。主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論。
（一）需求層次理論
馬斯洛認為，任何人天生就有一系列基本需求，這些基本需要相互聯系，并按“優先程度”排列，它們由低到高依次是：生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要和自我實現需要。他還指出：1、已經滿足的需要不再驅動我們的行為。2、通常情況下，人的需要是按照五個層級逐步上升的，但也存在例外。比如，一些擁有崇高理想的人可能會為了追逐理想而選擇放棄生命。3、人的基本需要之間是相互聯系的，如果一種需要得到滿足，另一種需要就會出現。但這些需要往往是部分得到滿足，而部分卻得不到滿足。隨著優勢需要等級的升高，滿足的百分比就逐漸減少。
此外，馬斯洛從研究人類的最優秀者入手，總結了“自我實現人”的特征：對現實更深邃的洞察力；對自我、對他人和自然的接受；自發性、坦率、自然；以問題為中心；超然獨立的特性，離群獨處的特性；民主的性格結構；富于哲理的善意的幽默感；對文化適應的抵抗；具有自我實現者的價值觀；具有自我實現者的缺陷。馬斯洛根據“自我實現人”所具備的特征，提出了激勵自我實現者的三項原則：1、以“新奇”為誘因。2、不時地接受一些鍛煉與挑戰，保持員工的積極性，使他們免于懈怠。3、最好的管理者應該懂得提供高層次需求的實現途徑，最終達到真善美的追求。
（二）雙因素理論
赫茨伯格調查發現，導致員工滿意的因素多來自于工作任務本身，如工作本身的重要性、工作內容的挑戰性、他人對工作成就的認可、工作責任較大、工作能力的提高等。這類因素的改善，往往可以激發員工的積極性和熱情，從內心鼓舞員工，提高一個人的工作效率，是一種使人上進的因素。由于這類因素的滿足可以達到激勵效果，提高人的積極性，因此被稱為“激勵因素”。而導致員工不滿意的因素則多來自于周圍環境，比如公司政策、監督管理水平、工資高低、工作環境及條件、福利待遇、人際關系等。這類因素的改善，只能防止員工因為不滿而產生的工作損失，能起到預防作用，卻無法真正激發員工的積極性。由于這種因素是一種“維持現狀”的因素，因此被稱為“保健因素”。
在雙因素理論提出之前，管理者總是把提高工資和福利、改善工作條件、調整人際關系等作為激勵手段，不注重從工作本身獲得滿足的激勵制度設計，從而導致內在動機的萎縮，影響工作積極性。赫茨伯格雙因素理論矯正了此前的管理者過于重視保健因素的失衡，指出真正的激勵來自于工作本身的刺激和人的發展欲望。
（三）成就需要理論
麥克利蘭通過對“A型動機”者（性格特點包括：自己設定挑戰性的目標；喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功；要求立即得到反饋信息，弄清工作結果。）行事原因進行分析后發現，他們都具有較強的成就需要。正是這種需要，使得他們常常考慮如何把事情干得更好。基于此，麥克利蘭提出了工作情景中的三種需要理論：1、成就需求，即一種持久并且穩定的特性，集中表現為追求某種表現事業成就的目標。2、親和需要，即一種相互交往、相互支持、相互尊重的需要，通常表現為希望建立友好親密的人際關系，尋求被他人所喜愛和接納。3、權力需要，即影響和控制他人并且不被人控制的需要。麥克利蘭指出，成就需要強烈的人由于時時想著如何把工作干得更好，往往能夠作出成就，進而促進企業發展，甚至成為影響經濟增長的重要因素。更重要的是，他強調這種激勵力的需要是可以通過后天習得的。
（四）對比和評述
從管理學角度，馬斯洛提出了人們需要的演變的、動態的性質，從而為管理學家重新認識人并調節人的行為提供了一套新的思路，開創了人本主義心理學的“第三思潮”。然而需要特別說明的是，他以人為中心，以健康人為研究對象的動機研究是在摒棄不同文化背景下的動機差異，直接對人類共有的基本目標或需要進行的研究，是希望找到推動人類個體和社會發展的特征，具有較強的普適性，同時也具有較強的心理學意義。
麥克利蘭基于對表現出積極狀態和進取心態的部分失業工人行事原因的研究，發現他們具有較強的成就方面的需要，而正是這種需要，使他們常?？紤]如何把事情干得更好。人們的需要不同，動機不同，才導致某個特定人物的行為也與其他人不同。與馬斯洛比較，麥克利蘭只是考慮人的社會性需要，并強調人的社會性需要不是天生的，而是后天形成的，得自于環境、經歷和培養。不但需要會激勵行為，行為也會刺激需要。另一方面，麥克利蘭更多地考慮群體互動對個體需要的影響，這決定了他的研究具有較強的管理學意義，更能說明組織中的人類動機。
赫茨伯格雙因素理論適應了由物質匱乏時代到物質富裕時代的激勵主題轉變，認為一項因素到底是起激勵作用還是起保健作用，取決于它是屬于工作本身還是置于工作之外。所謂激勵因素，實質上是指人對工作本身的要求。激勵因素的實現，給員工帶來的是直接滿足，它可以實現內在激勵，這種激勵是真正的激勵。正因為此，赫茨伯格雙因素理論成為管理學由外在激勵向內在激勵轉化的標志。此外，由于按照雙因素理論進行激勵制度設計較容易操作，并且得到了眾多行為科學研究支持和實地調查資料證實，因而具有較強管理實踐意義。
二、對優化分支行行員績效考核的啟示
（一）重視了解行員需求對做好績效考核工作具有重要積極意義
需求理論表明，作為一般意義上的人，其需求是一個由生理、安全、愛、尊重和自我實現需求的集合。在這個集合里，某些需求已經得到較大程度的滿足，因而再給予刺激不會驅動行為；而另一些滿足程度較低的較高等級需求，才具有激勵作用。另一方面，可能受到先天因素的影響或者個人特質存在一定的差異，某些人的某些需求相對比較固定。比如，有些人把自尊看的比愛更重要；對那些有天賦的人來說，其創造性的驅動力要比其他決定因素更為重要。韋伯建立在專業分工、等級制、遵從法治的官僚制組織中的人完全沒有了個性和感情因素，而馬斯洛等人發展的人本主義管理思潮對此進行了修正，并成為現代管理的主流。人民銀行分支行是總行派出機構，具有較為典型的官僚制組織特征，其行員作為不同于政府、事業單位以及企業職工的特殊群體，也一定程度上存在需求的特殊性。因此，沿用公共機構或者政府機構考評制度對分支行行員進行考核必然存在適應性的問題，從這個意義上，重視并了解行員需求情況對于更為科學有效地開展績效考評工作，最大程度激發行員積極性，進而促進分支行組織目標的達成，具有重要理論和現實意義。
（二）嘗試建立較高層次人才專門考評制度，作為現行考評機制補充
麥克利蘭通過對人類特有的成就動機的研究發現，成就動機強烈的人具有上進心，富有創新精神，但卻無法成為有效的領導者。因為，受成就感激勵的人，習慣于依靠自己將事情做得更好，并且希望迅速得到有關事情結果的反饋，以便了解自己的業績如何。但作為組織中的領導者，不可能自己完成所有任務，對領導者而言，如何引導他人完成組織工作才是最重要的。也就是說，領導者的工作績效，是通過他人的工作情況逐漸反映出來，有時候，這種反饋需要經過長長的組織鏈條，時間上相當滯后，不可能迅速得到業績反饋的信息。因此，在一定意義上，成就動機強，領導能力就弱，二者負相關。而人民銀行分支行現行干部管理一定程度上是以工作業績為重要參考依據的，即業績表現突出的，符合一定條件的進行職務提拔。而參考以上有關理論分析，提拔具有強烈成就動機的人并不能很好的配置人力資源，從這個意義上，建立針對這部分行員的專門績效考評機制，給予其績效表現較為突出的工資收入補償，繼續鼓勵他們發揮自己的創新動機，可能會是一種更好地制度安排。因此，在現行績效考評框架內，探討建立針對具有較高成就需要的行員的績效評價、工資獎勵機制，能更好地刺激行員需求，這也使得考評機制本身附帶了超出工資管理的人力資源配置功能。
（三）績效考評機制與人事管理措施配套可能會提升考評機制激勵作用
赫茨伯格雙因素理論的提出，為尋找有效的激勵方法提供了新的思路——工作豐富化。在他看來，對于管理者來說，需要徹底跳出“踢一腳”或者“拉一把”的老框框，忘掉懲罰，忘掉獎勵，忘掉金錢刺激和物質引誘，管理者所要做的一切，不過是讓工作更有趣。因此，赫茨伯格的工作豐富化，不僅是一種激勵操作手段，而且具有組織管理理論價值。通過工作豐富化，可以給予員工更多的空間和自，告別從前的勞動分工模式，改造流水作業線對人性的異化，促使人們對于組織分工進行新的思考，進而形成新的組織原理。而人民銀行分支行現行績效考評僅僅是工資管理的一部分內容，并且處于干部管理、職位管理的后端，按照現行人事管理慣例，并不能很好地進行逆向反饋，進而形成閉合的、持續提高激勵效果的良性循環。借鑒雙因素理論，首先需要進行干部、職位管理的預先設計，給予明確的預期：績效表現好的，可以給予更大的工作自和空間，而不單純是行政職務的提升。這中制度設計使得績效考評的結果不僅僅是根據表現給予一定的績效工資，而是對于提升組織整體履職能力的一項助推制度安排，從這個意義上，對于行員的激勵作用會更有效。
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銀行支行員工績效范文5
理財偏離本源
曾幾何時，理財是普通百姓心中有錢人才需要的高端服務，現在卻為全民所熱衷。從無人問津到發行規模動輒幾億元，銀行理財規模擴張之快令人瞠目。與高速擴張的規模相比，理財軟環境的發展狀況卻很令人擔憂。有調查顯示，30%的參與者認為銀行理財是無風險的，70%的參與者挑選理財產品的標準是預期收益率。
在利率市場化的影響下，理財業務給銀行帶來的中間業務收入的優勢自不必說。以強勢的理財業務提高客戶黏度，可以間接提升存款規模，改善存貸結構。在理想環境下，理財業務符合其受人之托、代人理財的本源。但現在銀行的現實情況是缺存款。貸款資源緊張、存款資源稀缺幾乎是每一個支行、分行級管理者面對的共同難題。于是，不難理解，理財較易成為高息攬儲的工具。
當然，即使銀行本著吸收存款的目的發行短期、超短期理財產品，從產品本身看，也不能說它們就不符合理財定義。這種行為目的的倒置至少說明了理財業務的發展偏離了其本源。理財一旦偏離了本源，即使短期內看不到風險，但卻打開了危險的大門。理財既然可以成為拉存款的工具，同樣也可能變成牟利的手段。不幸的是，在考核壓力和利益驅動下，銀行內部人員與民間借貸勾結的現象印證了這樣的擔憂。
績效考核之痛
商業銀行、咨詢、托管等中間業務發展迅猛，非利息收入大幅增長，已經成為銀行創新能力、業務拓展能力多元化經營和優化收入結構的標簽，正是在這種思維的指導下，扭曲的績效考核也是銀行飛單等案件頻發的原因。
在中間業務考核指標的重壓下，不少中小銀行不惜代價增加、托管等中間業務收入，扮靚銀行的財務報表，忽略了必要的申報審批程序，忽視了盡職調查工作，一家支行行長年薪能沖到200萬元，有的能達到500萬元。激勵多大，壓力就有多大。在攬存和業績考核重壓之下，客戶經理和支行行長幾乎承擔了鏈條最底端的全部競爭壓力。而在許多中小銀行績效考評機制里面，以利潤指標、成本控制、風險控制后收益指標為代表的經營類指標處于最核心的位置，扭曲的業績激勵機制成為一些客戶經理和支行行長鋌而走險的誘因。
銀行內控之差
我國商業銀行大多實行的是一級法人、多級經營的經營體制，分支機構層次眾多。這種按照行政區劃設置分支機構的模式，一方面造成機構臃腫、管理不善和信息傳遞不流暢，降低了內部控制的靈敏度；另一方面，銀行分支機構和總部之間在具體的運營上往往各自為政，自成體系，缺乏有效的協調、制約和監督機制，導致近年來很多商業銀行的基層分支行出現舞弊事件。
內控管理的建設速度未能跟上新業務、新形勢的發展，許多違規事件都發生在銀行理財業務上就是表現之一。部分高管人員對內部控制的認知不足，片面地認為內控就是建章立制，缺乏對員工的內控意識教育以及內控制度責任感灌輸，對員工不遵循規章制度，違章操作的行為有所姑息，沒有切實履行有效的懲治制度，甚至長期缺乏對員工的考核、評定，導致部分不法員工長期潛伏在銀行內部作案而不得知。
銀行信譽之飭
提供理財服務的不只有銀行，信托、證券和基金甚至保險都提供理財服務。但人們還是相信銀行。銀行之所以能夠吸引到億萬客戶，憑借的不僅是數量眾多的經營網點，更是在百姓心中值得信賴的招牌。一直以來，銀行在社會公眾和普通客戶的心目中具有很強的社會公信力，但近幾年相繼曝光的一些案件顯示，一些人正是利用了人們對銀行的充分信任，或打著銀行的旗號，或在銀行網點公開售賣一些非法產品。這樣的做法讓公眾和客戶更加寒心，毀掉的無疑是銀行生存之本的信用。
風險意識之弱
由于國內金融市場剛剛起步，投資者要么不顧風險，被預期高收益沖昏了頭腦；要么畏懼風險，一聽到風險二字就望而卻步，這在一定程度上使得銀行在營銷理財產品時因刻意回避提及相關風險而埋下隱患。
高收益從來都伴隨著高風險。在盲目相信銀行內部人士之外，對所謂理財漏洞多一點警示，就有可能避免損失。很多投資者只能選擇向銀行客戶經理咨詢，他們缺少獨立、有公信力的判斷渠道。一般理財年化收益率不過4%～5%，面對年化20%的收益率，為什么有的客戶不加懷疑，甚至借貸購買呢？
銀行擔責之難
銀行在違規事件發生后，往往并不是做出積極承擔責任的表態，而是急于撇清關系，對外聲明違法違規員工的個人行為與銀行沒有關系。
面對銀行的一撇了之，受害者常常不能理解，在正常的工作時間、正當的工作地點，由正式的工作員工介紹購買的理財產品，為何在最終出現問題時，銀行卻不負責？法律界人士認為，在辦公時間、辦公地點銷售銀行代銷范圍之外的產品，屬于員工約束不當，符合法律上表見認定，銀行應承擔部分責任。
也有部分專業人士認為，客戶在事件中應當承擔一定的失察之責。在購買理財產品時，客戶有查看理財合同上的公章是否屬于銀行的義務。在一些銀行員工違法犯罪的案件中，事實上銀行也是受害者，員工的違法違規行為并不是銀行的授意，也沒有得到銀行方面的授權，案件發生后，銀行的聲譽往往受到巨大影響。
改革更顯緊迫
綜合一些理財糾紛案例，在缺乏必要的金融知識下，貪心就有可能上當受騙。金融穩定和規范是老百姓最大的幸福，金融不穩定，受傷害最大的就是老百姓。雖然有一些銀行代銷糾紛以違約理財產品的擔保方履行擔保責任，全額收購客戶購買的相應的理財產品，客戶拿回本金而告終，但更多的因理財產品而被騙、導致血本無歸的客戶卻并沒有那么幸運，他們中的絕大多數還奔走呼號在漫漫的維權路上。
銀行支行員工績效范文6
在新的環境背景下，建設銀行內部管理成為一項重要的績效考核，不僅涉及基層網點管理層，也涉及基層網點普通員工的切身利益。完善建設銀行基層網點的經營和管理，不僅需要從宏觀層面開展經濟環境分析，還要從微觀層面開展管理制度建設、人員考核、績效管理、信貸審核、會計監督等層面的基層網點內部管理制度模塊的研究。
二、建設銀行基層網點內部管理現狀分析
（一）績效考核指標主觀性太強
在目前的建設銀行員工績效管理中，基層網點的業務考核指標較為突出。這與建設銀行基層網點的業務經營管理相匹配。對于建設銀行基層營業網點的員工而言，其具備了一定的公關能力，但是對于建設銀行的信貸風險意識卻不容樂觀。制定建設銀行基層營業網點員工的績效考核指標，往往是由基層營業網點的支行行長掌握。對于建設銀行而言雖然存在固定的KPI考核指標，但是這些指標體系相當寬泛，其具體執行還要依賴基層網點的實際負責人的主觀設計。
（二）監督體制不完善
按照相關規定，建設銀行基層營業網點必須配備專門人員開展紀檢和會計監督，上級行雖然向各營業網點派出了營業主管，但并未向所有基層網點派駐紀檢監察特派員。在實際執行過程中，由于基層網點人員相對緊缺、員工工作量大，有的營業主管兼職太多，無法全身心投入會計監督崗位的工作，經常出現內部監督崗位人員和崗位要求不相匹配的局面。由于營業主管和紀檢監察特派員，人員編制在基層營業網點，部分績效工資由基層營業網點考核發放，因此在一定程度上削弱了會計監督和紀檢監察在基層營業網點的力度。
（三）內部管理獨立性較差
建設銀行內部監督管理制度的執行主要依靠相關管理層，特別是依靠基層網點負責人即支行行長的執行?；鶎泳W點在實際執行管理制度過程中，既是管理制度的執行者又是監督者，身兼數職，不能很好地管理。當前社會經濟增長乏力，銀行同業競爭異常激烈，基層網點負責人職務的升遷、收入和網點員工的收入，主要取決于業務指標的完成程度，所以在日常工作中講發展的多，強調內控的少，講營銷的多，強調風險防范的少，講建章立制的多，強調執行的少。使得內部監督管理制度的執行受限于一定的業績指標要求，不得不降低內部監督管理的實際標準，造成管理制度執行不到位，致使案件的發生和銀行壞賬的出現。
三、商業銀行基層網點內部管理的問題探究
（一）專門性人才較為缺乏
在絕大多數的基層網點內部管理中，作為獨立第三方的監管機構人員并不能時時刻刻監督基層網點的業務運作。由于基層網點工作量大、工資水平較低、績效考核不盡合理等因素，導致人員流動性大。商業疑難專門性人才相對缺乏，專業知識和技能較強的員工把基層網點當作跳板，導致基層網點的專門性人才相對匱乏。隨著員工年齡的不斷增大，員工的工作積極性大不如前，許多員工希望獲得薪資更高、工作更輕松的崗位，而不愿意留在基層網點崗位工作。
（二）經營管理理念落后
目前基層網點管理的主觀性較強，基層網點的審批權限和實際審批觀念落后。比如部分基層支行行長的管理理念唯業績是從，放松了對基層機構關鍵環節操作風險和可能出現的道德風險的防范，導致基層網點操作風險的出現。盡管銀行監督管理部門針對基層網點出臺了不少的監管要求、辦法，但大多基層網點負責人對現代商業經營管理模式的研究不深刻，管理措施落實不到位，管理理念較為落后，且從思想上和心理上產生管理疲勞。
（三）內部管理制度不完善
內部監督管理制度的完善是建設銀行基層網點，實現可持續發展的首要前提。在一定條件下，對于建設銀行基層網點的經營管理而言，部分制度存在一定的滯后性。特別是信貸審核部分的審批權限，基層網點大部分的金融機構都存在審批能力和審批權限不匹配、審批獨立性差的問題，這對于改進基層網點的實際運行能力產生了不利影響。部分支行行長的審批權限和審批項目所要求的權限之間往往呈現出較高的不匹配性，經營管理受到了嚴重的制約。
（四）同業競爭日趨激烈，業務量不斷擴展
在目前的經濟環境下，在大眾創業、萬眾創新的影響下，社會創業熱潮不斷涌現，直接對資金需求產生了較大的影響。在銀行基層網點的內部監督管理過程中，一定的社會背景是資金提供的前提和條件。同業日趨激烈的競爭，業務量的擴展不僅增加了建設銀行基層網點員工的工作量，同時也增加了經營管理的風險。業務量的不斷擴展是基層網點員工維持生存獲取績效獎勵的主要途徑，但也給增加不良貸款的比例留下了隱患。
四、改善建設銀行基層網點內部管理的路徑依賴
（一）與時俱進，更新觀念
改善建設銀行基層網點的內部管理制度，首先要從管理更新入手。加強基層網點的目標考核的合理性，同時也加強管理的更新。要與時俱進，不斷擴展建設銀行基層網點的管理思路，突出以人為本的管理理念。對建設銀行基層網點普通員工的關心，要更加體現出基層支行管理層，幫助廣大員工盡快適應基層網點的工作環境。
（二）健全內部管理制度
在健全內部管理制度方面，管理層要注重加強制度建設的可行性和制度建設的可及性。特別是對于廣大的基層網點而言，監督制度的不完善導致了一定層面的銀行監管體制障礙性問題，并對銀行監管構成了實質性的不利影響。因此，建設銀行內部監管首先要加強合規文化建設，端正經營思想，健全內部管理制度。
（三）加強人員培訓和職業道德教育
完善的福利保障體系、健全的員工培訓和職業道德教育管理是穩定基層網點員工的重要保障。要形成員工流動的常態化管理模式，提高不同崗位員工的綜合素質和技能，也從另一個層面保障當某個崗位出現空缺時得到及時地補充。對于基層內部管理者而言，一定的職業道德教育是加快實現內部管理的重要步驟。對于絕大多數的管理者而言，這些管理措施的推出，不僅有助于改善基層網點經營管理上的可持續性，更有助于加強和改進基層網點管理的主動性。
（四）完善績效考核體系
績效考核直接關系到建設銀行員工的生存保障，直接關系到員工的工作積極性的發揮。建設銀行基層網點工作人員的績效考核，要從業務主導型向實際績效型過渡，對于一些績效管理者而言，要避免主觀性思維模式、重視客觀實際標準的推行、完善內部管理中的實際績效指標的可操作性。
五、結語
