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項目管理系統論文范文1
1.1小浪底管理信息系統的建設原則
由于小浪底工程龐大、技術復雜，小浪底管理信息系統在建設過程中應遵循以下原則：①充分借鑒國內外已有的成果，吸收各方面的先進經驗。②遵循系統工程的原理和方法。將人員、設施設備、環境、技術等多種要素進行優化組合，發揮系統整體優勢，實現整體功能。③綜合性原則。全面考慮主管部門、設計部門、實施部門的要求，兼顧其利益。④統一化、標準化的原則。信息分類編碼（如圖紙和文件編碼）、軟件開發、網絡規劃建設等都應貫徹國際標準、國家標準及相關規范，保證系統的通用性，防止造成數據交換和信息集成的困難。⑤在總體規劃的框架下，要遵循急用項目先開發，分步實施，不斷完善的原則。⑥技術的先進性、實用性與經濟性相結合的原則。盡量采用成熟的、先進的技術和設備，在充分利用已有資源、保證技術先進的前提下，進行性價比分析，堅持“以現有管理為基礎，逐步引入先進的管理思想”的思想。⑦當前需求與長遠發展相兼顧的原則。小浪底管理信息系統的設計在滿足當前管理工作需要的同時也應考慮長遠的發展需求，如軟件系統應具有可擴展性，以滿足計算機技術的日新月異。
1.2小浪底管理信息系統的建設目標
為保證小浪底水利工程建設管理的科學化、規范化、現代化，結合目前水利行業的信息化狀態和小浪底工程建設的實際情況，確定小浪底管理信息系統的建設目標如下：①在小浪底已有的計算機網絡基礎上，進行網絡升級和改造，建立小浪底工程范圍內的計算機局域網，使鄭州總部、洛陽基地及北京水利部等構成廣域網，為小浪底工程管理信息系統的運行提供一個暢通的網絡環境。②基于數據的穩定性原理，規劃主題數據庫，建立穩定的數據庫模型。③逐步形成“以信息管理為基礎的項目協調、合同管理、投資控制、質量控制、進度控制”的國際化的管理模式。④各辦公軟件系統應具有實用性、先進性、可擴展性，使各部門間實現信息共享、協同工作，支持管理層能夠及時掌握工程建設情況，便于綜合分析，輔助決策。⑤基于網絡應用平臺，逐步開發公文、財務、人事、勞資、檔案、計劃、統計、固定資產、經營管理等各項業務管理子系統，所有子系統的日常運行均在Internet上進行，全面實現數字化、無紙化辦公。⑥應用軟件需提供充分的、可擴展的接口，便于以后的擴展、升級。
2管理軟件的開發及應用
基于急用先上的原則，小浪底工程前期的主要工作是處理各類文件、工程合同管理、投資預算控制等，為滿足以上幾方面的管理需求，選用P3軟件提高業主和工程師的管理水平、實現高效化管理。①工程師運用P3軟件的報告系統從不同方位、不同視角對承包商進度計劃的科學性、合理性、可操作性進行分析和評估。②工程開工后，工程師運用P3軟件制定工程師的進度計劃。隨著工程的正常進行，不同的使用者、施工區，可以對工程師的進度計劃進行進一步的深化。③工程正式開啟后，承包商在合同規定的期限內向工程師提交進度報告。工程師根據現場監管記錄和合同對工程的要求，對工程進行跟蹤與控制，從而保證工程按期、保質的完成。④除了運用P3軟件對小浪底工程進行管理之外，還可以處理多幣種的索賠和反索賠、方案選擇和資源優化等方面的問題。
3小浪底水利工程管理信息系統項目風險管理
3.1項目風險管理項目風險管理是在管理學、運籌學、經濟學、概率統計、系統論、控制論等學科的基礎上，結合現代建設項目和高科技開發項目的實際經驗，逐漸形成的邊緣學科。它對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，主要包括風險識別、風險量化、風險對策等內容。小浪底水利工程管理信息系統不僅是一個技術工程，也是一個管理工程和系統工程。由于該工程浩大、難度系數高，在實施過程中，必然面臨著許多風險。針對項目風險進行有效的項目風險管理，對可能導致失敗的項目不確定性進行預測、識別、分析、評估和有效處置，將為項目的成功實施提供最大的安全保障。
3.2小浪底水利工程管理信息系統風險分類
小浪底水利工程管理信息系統項目風險主要來源于以下三個①技術風險。很多新技術、新工藝都是伴隨著新項目的實施需要而同期研究的，因此，在實施初期，對這些新技術、新工藝能否在規定的時間、既定的資源條件下完成要求的技術任務，具有不確定性。②管理風險。管理風險指在管理運作過程中由于管理者的素質、組織結構、企業文化、管理過程等因素的影響，而產生信息不對稱、管理不善、判斷失誤等，從而影響管理的水平。③環境風險。環境風險指由于人類活動引起的，或由人類活動與自然界的運動過程共同作用造成的，通過環境介質傳播的，能對人類社會及其賴以生存、發展的環境產生破壞、損失乃至毀滅性作用等不利后果的事件的發生概率。
3.3小浪底水利工程管理信息系統風險識別
項目風險識別是項目風險管理的基礎和重要組成部分，其目的就是確定何種風險事件（包括內在風險和外在風險）可能影響項目，并為風險分析提供重要信息。德爾菲法（DelphiMethod）又稱專家會議預測法，是一種主觀預測方法。它以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見，通過中間人或協調員把預測過程中專家們各自提出的意見集中起來加以歸納后反饋給他們，然后經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。
3.4小浪底水利工程管理信息系統項目風險的量化和對策
項目風險量化是指在風險識別的基礎上，通過對風險相互作用的評估來評價項目可能的結果，綜合考慮損失率、損失程度及其它因素，分析風險可能對項目造成的影響，尋求應對風險的對策。風險時刻存在，要采取對策對風險進行控制，就必須付出一定的代價。若完全控制風險，不僅不可能，而且要耗費大量的人力、物力、財力；若控制得太松，風險發生的概率加大，就有可能會導致較大的損失。通過風險量化，可以明確風險控制措施是否值得。
4結束語
項目管理系統論文范文2
目前我國的公路工程建設管理是傳統管理，主要以手工操作為主，在項目初期，規模不大，范圍較小，參與人員少，流程不復雜的情況下能起到一定的項目管控作用。但是隨著工程建設數量增多，體量增大，項目建設資金翻倍上升，國家基本建設程序性要求越來越高，現有項目管理人員數量不足，導致管理壓力越來越大，已難以適應工程大規模，規范性的建設要求。公路工程項目運行過程中眾多的項目文檔、圖紙、文件存放調閱困難，審查證明性材料無法隨時調閱。項目匯報難以保證數據的準確可靠，合同審批工作進展緩慢、條款落實不到位，成本難以控制，資金投入超出預算、工期拖延不能及時發現并處理，出了問題相關人員相互扯皮推諉現象時有發生。這些問題的存在，不但影響了公路工程項目的推進，還給整個項目管理帶來風險。
2公路工程項目管理系統的優點
2．1由傳統的碎片化管理到先進的信息管理公路工程建設項目信息浩如煙海，流程復雜，重點環節難以掌控，管理面廣，涉及單位多，傳統的管理受個人能力及素質影響較大，很難理清宏觀管理脈絡，以至于在工作中疲于應付;信息化管理可以從繁雜的工作中提煉出清晰的工作流程，公開的平臺可以使工程管理更加透明化、規范化，從而杜絕工程中出現的各種不足，并且可以有效考核部門及人員的工作質量。巨量信息也可以通過管理系統平臺整合，并按項目管理流程的管理層次分配至相應崗位及時處理。
2．2由冗長低效的找人簽字到網上資料的審批傳統的資料審批是把待審批資料做好后，再找設計、監理、審計和業主簽字，往往是工作人員從一個單位跑到另外一個單位，有時需要簽字的人由于工作的原因，沒能及時找到，影響資料及時簽批及現場情況的及時處理。時間和資源的浪費，使得工程管理人員更顯不足。通過網絡進行資料報批、計量確認、信息傳遞、自動匯總等技術手段可大大的提高工作效率，同時確?，F場核實的及時性。
2．3系統明確項目部管理人員的工作任務，有效加強施工隊伍自身管理施工隊伍的管理良莠不齊，通過該工程管理系統，使每個參建單位的管理處在同一個起點上，通過系統來規范參建單位的管理，特別是對我建設集團現狀的管理而言，可以優化建設集團的資源配置，提高管理人員和施工技術人員的業務素質和管理效率，加強建設集團對項目部的管理，提高建設集團整體競爭力。
2．4改進合同變更和計量支付管理流程，多審批層次即時進行在工程實施過程中，容易出現施工單位虛報、多報工程計量，不規范合同變更，施工、監理單位故意拖延報審時間等情況。通過完善的合同管理和透明的審批流程，約束建設各方行為，杜絕工程中不規范的履約，對超計量和重復計量進行控制，規范變更行為，有效的降低工程造價，降低項目建設廉政風險。
2．5對工程項目全方位管理通過系統對工程質量、安全、進度進行控制，采用質量、安全文檔網上簽批等方式規范工作流程，建立項目建設各方的運作軌道和約束機制;通過工程指令和會議紀要、工程信息等的上傳下達，使工程管理人員及時、全面的掌握工程現場情況;采用形象進度實時照片反映工程實時進展情況;同時工程各級單位(業主、質監、審計、監理、承包商、設計單位等)能及時接收指令，明確各自的階段工作目標，有利于精確管理。
2．6提高決策的科學性，使管理者快速洞察項目的執行情況管控一個項目，決策者要站在全局的高度，兼顧細節;做好項目籌劃，制定和跟蹤項目時序進程和資金計劃;要對項目各階段的合同、變更、質量、安全、進度、前期等進行全方位地控制，及時了解項目團隊的管理狀況。系統設置了不同層次的用戶權限，通過簡單易用的用戶界面、規范業務流程，將各方面的項目記錄都集中在一個項目管理信息平臺上，讓各項目參與方在平臺上進行操作;又可以整合分配各管理部門的權限和任務，自動執行各層次管理方的流程，及時調整各自工作。同時智能化提取項目數據信息，生成各種圖表、報表、關鍵計劃節點，自動報警等等，為管理者對項目全局的準確把握打下堅實基礎，及時發現并處理問題，從而幫助管理者有效控制建設項目按目標完成;提升不同參與方之間的協同合作、落實關鍵的審批流程。通過查詢系統的組合運用，從大量的原始數據中提煉并分析出有用的信息，即時生成各種直觀的效果圖以供決策。
2．7降低竣工資料的收集整理難度項目施工過程中，竣工資料的收集一直是工程建設過程中的老大難。往往一個工程結束后，竣工資料的編制和整理，需要大量的人力、物力和時間，同時，竣工資料完整性和正確性也不如人意，延緩了工程項目的交竣工時間，不利于工程項目的實施和結轉。系統對合同、質量、安全、進度、計劃、會議等現場管理進行網絡化過程管理，保留了大量的過程資料，系統竣工資料模塊能將現場資料自動轉入歸檔，并形成完整的竣工資料。而且系統能夠保存歷年的工程項目資料，隨時可以調取任意年度和任意工程的資料，保證了工程項目的連續性和可溯性。竣(交)工過程資料也可以進行電子存檔，節約了大量的人力財力。
3工程項目管理系統在公路工程建設管理中的應用
宜興市公路工程項目管理系統是運用于宜興市公路工程建設管理開發的一套系統，該系統采用VisualStuio．NET2008為主要開發工具，數據庫采用SQLServer2005，運行環境為Windows2008Server，MSIIS6．0并基于．NetFramWork3．5平臺框架下的ASP．NET技術，采用B/S體系結構和C/S模式結合的新一代項目管理系統。該管理信息系統已包含了網絡首頁、業務審批、合同管理、會議紀要、信息、計劃進度、質量管理、安全管理、計量支付、工程變更以及廉政建設等內容，實現了從施工單位申報到監理審核、交建處審核、審計審查、分管領導審批、局領導審定等流程網上審批的工作，將質量、計量、支付完全聯系起來，大大的提高了工作效率，規范了審批流程，并增加了工程前期管理、設計管理、招投標管理等模塊，符合工程項目管理全過程的需要。
4結語
項目管理系統論文范文3
[關鍵詞]企業設備管理 信息化 重要性
[中圖分類號]C29 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0161-01
企業的設備管理是指企業根據經營方針和目標，從設備的調查研究人手，對有關設備的規劃、設計、制造、選購、安裝、調試、使用、維護、大修改造、直至報廢的全過程，相應地進行一系列技術、經濟組織管理活動的總稱。由此可知，企業的設備管理是一門綜合性技術學科，其內容涉及到多個方面。其基礎理論涉及到系統論、控制論、信息論、管理經濟學，組織行為學等許多領域。企業的任何一項活動基本上都是依靠設備的力量進行操作和完成的，如果沒有一個良好運作的設備系統就很難保證企業工作的順利開展?？梢哉f，設備的管理是企業正常運轉的基礎，其企業經營的前提，能夠降低生產成本，也是保證企業安全衛生和環境優美的重要條件和促進企業技術進步的關鍵因素。
一、實現企業設備管理信息化的意義
1 實現企業設備信息化管理，能夠保證企業的資產管理更加有效和形成完整的體系
企業的生產經營已經離不開科技力量的支撐，在整體運作過程中應當充分利用科技的力量對企業的設備管理實現信息化。通過對傳統的管理模式的轉變，提高生產率，降低風險，優化資源配置。能夠保證工作人員及時、清楚的了解設備的運作情況，并在出現問題時做出正確的抉擇，排除風險。
2 信息化的設備管理，對檢修費用的控制更加規范
在整個企業范圍內實現以項目管理為主的檢修維護運營體系（如使用ERP或EAM等方式），以先進的管理手段、規范的管理方式和先進的管理思想，實現對檢維修項目的費用、備品配件、進度的跟蹤和控制，做到全過程管理，優化企業資產管理、通過先進的信息技術手段，全面提升設備管理工作的質量和水平。
3 信息化的設備管理，能夠支持設備管理的持續改進與持續發展
企業設備信息化管理，能夠保證各項工作的開展都能順利和有序，提供企業效益。同時，能夠為企業的各種設備的管理提供有利的借鑒，促進企業管理的改進保證企業的設備管理工作隨著企業管理的發展而同步發展。另一方面，能夠實現設備的良好運行和規范化操作，對設備運行情況進行及時、準確的記錄和分析，保證各種考核指標的及時、準確和有效性。
4 實現企業設備管理的信息化，能夠從多個方面提高工作人員的員工素質為了讓工作人員掌握信息化下的設備管理技術，需要對其進行培訓，轉變傳統的管理思想，為在企業中實現大范圍的信息化建設，做好充分的準備。
二、我國企業設備管理信息化的現狀
實現企業設備管理的信息化具有重要的意義，我國企業也在致力于這方面的發展和推行，但是應當看到，當前，我國企業設備管理在實現信息化的過程中還存在著問題。
1 企業設備管理信息化起步晚
相比于西方發達國家，我國企業設備管理信息化的發展比較晚，而且存在著發展水平不一，而且，企業對于設備管理的認識不足，相關的信息化問題不甚了解。
2 在現行的企業設備管理體系中沒有先進的管理模式和方式
由于我國企業設備管理信息化起步較晚，沒有形成有效的管理模式，在企業管理運行中水平有限，而缺乏對企業設備管理特點與要求的了解與研究，難以真正提升企業設備管理的水平。
3 我國企業設備管理信息化的系統過于落后
當前，我國企業在信息化管理上所使用的系統沒有形成一個完整、有效運作的整體，在每一項工作中基本上都是獨自運行，難以彼此協調，這就一定程度上阻礙了其功能的發揮，同時，由于各管理系統缺少統一的設備編碼體系、規范的數據結構，不同在多個系統之間實現數據共享。
三、構建和完善企業設備管理信息化的建議
企業設備管理信息化的意義，在上面的內容中已經進行過充分的論述，設備管理的信息化能夠保證工作人員在企業設備運作過程中對設備的基本情況及時的了解，并防止出現設備運轉失靈，出現危險的情況，同時也可以針對已經發生的問題及時采取有效的措施進行改進。設備管理信息化使設備管理工作從靜態走向動態，并向多功能方向發展同其他信息化工作一樣，設備管理信息化建設也是一項較復雜的系統工程，應制定較詳細的實施措施以保證其順利建成。
1 改進企業管理的理念，重視企業設備管理的信息化構建
在構建企業設備管理信息化的過程中首先要做的就是對管理理念進行改進，要充分認識信息化管理是時展的要求，也是實現企業利益最大化的根本途徑。然后從思想的認識轉變到行動上的改進，切實加強設備管理的信息化建設，總之，要從思想上、組織上、力量上、措施上給予充分重視，將其作為企業發展的重大戰略來實施。
2 在構建設備管理信息化的過程中注重建設必須同與管理創新和機制轉變的相結合
設備管理信息化過程中所使用的操作系統，不是將過去由人所完成的工作交給系統完成，也不是通過計算機工作替代過去的人工作業，而是，在企業設備管理中實現一種理念與科技信，息化的有機結合，只有這樣才能真正實現提升設備管理質量的目的，這種理念就是實現管理創新和機制的轉變。
3 整合各企業的設備管理軟件，統一業內的各類編碼標準
目前我國的各使用的設備管理軟件和標準大都獨立運行，不夠統一。對此，可在企業設備信息化建設過程中有必要在本行業內統一各類編碼標準，如組織機構編碼、設備編碼、資產編碼、物資編碼等。
參考文獻
[1]彭虎、孟凡建：《基于Intranet設備管理信息系統得開發和研究》，載《設備管理與維修》，2002年第10期
[2]瞿向東、劉勇：《對計算機輔助設備管理系統設計中幾個問題的探討》，載《計算機應用》，2010年第5期
項目管理系統論文范文4
關鍵詞：工程承包項目管理工程合同
一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
（一）、項目的概念
項目的概念“項目”的提法由來以早，建筑業及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力?！钡聡鴩覙藴蔇IN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。（具有預定目標，具體的時間、財務人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！?/p>
（二）、項目的特征
項目有一個明確界定的目標——一個期望的結果或產品。一個項目的目標通常依照工作范圍、進度計劃和成本來定義。例如，一個項目的目標可能是在10個月內把一種滿足預選規定的性能規格的新炊具，按50萬美元的預算推銷給予市場，而且期望工作范圍能夠高質量地完成，使客戶滿意。
項目的執行要通過完成一系列相互關聯的任務，也就是許多不重復的任務以一定的順序完成，以便達到項目目標。
項目需運用各種資源來執行任務，資源可能包括不同的人力組織、設備、原材料和工具。例如，一次婚禮就是一個可能包括籌備人、鮮花商、大型高級轎車和接待大廳等資源的項目。
項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個開始時間和目標必須實現的到期日。例如，整修一所小學可能必須在6月20日至8月20日的時間內完成。
項目可能是獨一無二的、一次性的努力。某些項目，如設計和修建空間站，就是獨一無二的，因為以前從未試過。另外一些項目，例如開發一種新產品、建一幢房、籌劃一次婚禮，則因其特定的需求而成為獨一無二的，例如，一場婚禮可能是一個簡單而隨便的場合，讓許多朋友來教堂而已，或許它也可能是一次為王子籌劃的場面富麗的活動。
每個項目都有客戶?？蛻羰翘峁┍匾馁Y金，以達成目標的實體，它可能是一個人，或一個組織，或由兩個或更多的人構成的一個團隊，或是許多個組織。當一個承約商為一對夫婦建一幢定做的房子時，這對夫婦就是資助這一項目的客戶。當一個公司從政府那兒獲得資金開發一種處理放射性原料的自動化設備時，客戶就是政府機構，當某個公司提供獎金給一組雇員，來升級公司的管理信息系統，客戶這個詞將具有一個更廣泛的涵義，不僅包括目標資助人（公司管理層），而且包括其他利害關系方，例如，將成為信息系統最終用戶的人們。管理項目的人員和項目團隊必須成功地完成項目目標，以使客戶滿意。
最后，項目還有一定的不確定性。一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃。用文件記錄這些假定是很重要的，因為它們將影響項目預算、進度計劃和工作范圍的發展。項目以一套獨特的任務、任務所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假定條件，并以資源的相關成本估計為基礎。這種假定和預算的組合產生了一定程度的不確定性，影響項目目標的成功實現。例如項目可能到預定日期會實現，但是最終成本可能會由于最初低估了某些資源的成本，而高于預計成本。在項目進行之中，一些假定將會被精煉掉或被實際資料所取代，例如，一量公司年度報告的要領設計被定型，全面的細節設計和打印所需要的時間和精力將會被更完善地予以估計。
（三）、我國工程項目管理發展的特點
作為現代管理科學的重要分支學科“工程項目管理”，1982年引進到我國，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣，至今已經10多年了。在各級政府、建設主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，形成了我國工程項目管理的四大特點：
1、工程項目管理與工程建設管理方式改革相結合。工程項目管理是一種新的工程建設管理方式，這種管理方式與工程建設的目的相一致，是以工程項目為出發點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設的生產力。
2、工程項目管理與我國建筑市場的建設與發展相結合。我國建筑市場的建設與發展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯系在一起的，并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容：項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。
3、已經初步形成了我國的工程項目管理“三個一”，即一門工程項目管理學科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續發展工程項目管理的堅實基礎。
4、我國工程項目管理學術活動活躍。在大學里已經將“建筑管理工程專業”更名為“工程管理專業”，說明這個專業的培養目標就是造就項目管理人才。在繼續教育方面，工程項目管理的教材有：全國施工企業項目經理培訓教材、全國工程建設監理工程師培訓教材、全國工商管理建筑業培訓《工程項目管理》教材等等。已進行工程項目管理知識學習的達一百多萬人（含學習工程建設監理知識者）。全國從事項目管理研究的學術團體有“中國優選法、統籌法與經濟數學研究會項目管理學會”、“中國建筑業協會工程項目管理委員會”、“中國建筑學會建筑統籌管理分會”等。從事工程項目管理學術研究的專家、教授是一支很大的隊伍。每年發表的工程項目管理研究學術論文、科研成果都很多。另外，我國與香港、臺灣和國外工程界關于工程項目管理的學術交流活動也很頻繁。與國際慣例接軌的、以工程項目管理為主要業務內容的“注冊建造師”制度，正在醞釀建立。
（三）、項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。
項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、WBS工作結構分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發展出來的，適應于分包體系的環境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
（四）、我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：
1、復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業程度較高的工程分項由專業分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業化程度低，勞務隊伍素質不穩定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）、建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值，是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效的降低企業運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）、國外建筑市場分包體系簡介發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業是純粹的管理型企業，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。
三、分承包管理模式的探討
（一）、發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1、公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2、項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。
3、公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。筆者認為，發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
（二）、組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業，以下是分包管理的組織圖：上圖說明：總包商與分包商的關系，無論是在企業級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的?？偘虄炔炕蚴欠职虄炔縿t是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重“管理”關系。基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。有一種觀點認為，企業內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
（1）、總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容?？們r合同分以下幾種：
a、總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目。承包商將承擔大量的風險，為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式應用較多。業主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風險轉移到分包方身上。
b、總價調價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調整的合同方式。
（2）、單價合同
a、估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規定只有相差超過一定數量時，方才按實支付的。
b、純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同
c、單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
（3）、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
a、成本加固定酬金合同這是根據雙方協議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。
b、成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數，按協議比例提取酬金的合同。
c、成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發包方制定若干目標（如成本目標、質量目標、工期目標），若承包商實現目標，則按規定支付獎金報酬的合同。
d、最大成本加費用合同即雙方協議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規定，當實際費用超過合同規定后，多余部分由承包商自理；當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發包方與承包方分享。
e、成本加提成合同即發包方支付給承包方實際成本后，將發包方因本項目產生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創造性的使用。
2、合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標）―合同談判―形成合同文件
（1）、分包計劃由總包商?？偘虘趯I主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃的好處是，一、可將項目的工作進行細化管理，二、可便于送業主審核和協調指定分包，三、能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。
（2）、確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確?？偘c分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發生的情況。必要時，可以用否定語言規定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據。
（3）、詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：
a、報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。
b、技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質，施工設備、相關經驗等方面。
c、財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。
d、信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。
（3）、合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：
a、合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。
b、變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。
c、甲乙方責任和義務
d、違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
e、支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。
f、風險和保險
g、爭端和仲裁
（4）、形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3、合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：
（1）、不斷明確和深化合同范圍合同開始執行后，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規定形成挑戰，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用、和主動協調分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現：
a、實施計劃以總包商按合同規定要求分包商執行進度計劃；
b、檢查績效不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；
c、質量控制監控分包商工程質量和服務是否滿足合同規定；
d、變更控制因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執行的第一首要任務，就是監督分包商履行合同義務。
（2）、驗收交接和缺陷修補
a、合同內應規定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。
b、缺陷修補對缺陷應規定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
（3）、合同變更項目變更必然發生，總分包雙方應在工程開始之初就在協商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整?？偘皆谙薅〞r間內，一般14天，予以回復，否則視為默認。
（4）、合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執行，可規定將變更的工作量計如進度款內支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。
（5）、風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質量逐漸下降，為總包埋下質量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責任向總包推卸，文明施工依賴總包協調。必須在合同之初，明確合理分擔風險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風險管理的節余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風險，其風險可能來自于業主、監理、分包商、政府、自然環境等，對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。
（6）、索賠、爭端、仲裁
a、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發生索賠事件28天內要發出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力，如未能在28天內發出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。如遇連續的事件，應及時的在索賠事件發生時，發出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準，分包商有權得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關規定的違約行為，將影響索賠結果。
b、爭端一般來說，合同雙方必然會發生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。爭端發生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。
c、仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。以上關于合同執行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。
4、合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。合同文件因為涉及財務信息，故應以財務方面的合同文件為主體，其次輔以技術的、質量的、進度的進行完善。項目應建立專門的合同文件管理系統，此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關文件，又與總包了解信息不平等，故經常使分包商自己的合法權益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
（四）、分包生產過程管理分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
1、質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。筆者認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。
（1）、確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。
（2）、柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。①、顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點；②、領導推動：總包商是合同規定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監督推動分包商的生產行為，并使其持續改進，實現目標；③、全員參與：必須總分包共同參與，才能系統的控制全局；④、系統的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統，采用系統論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患；⑤、過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標；⑥、持續不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環境，漸進明細，要求必須持續不斷的改進，才能在不確定的環境中保持有序和計劃；⑦、基于事實的決策：實事求是；⑧、供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
2、進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
（1）、制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務必要仔細計劃，符合實際。
（2）、整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
（3）、動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔?！表椖窟M度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。對分包商的進度計劃管理是動態的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉试S分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
3、安全文明施工根據筆者經驗，因專業化的分包隊伍，素質高管理規范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
（1）、明確責任和目標：在合同協議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
（2）、注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；
（3）、作好系統綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環。
4、總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰：
（1）、對分包商的激勵：①、在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態度來對待。②、采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動?！绷硗饨⒘己玫闹Ц缎抛u，有助于提高總包的權威。③、任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環境里要好。這也說明，我們經?？梢钥吹剑恍┐直┑捻椖拷浝肀葴睾偷捻椖拷浝碓谕瓿扇蝿盏那闆r來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態度，會比較好一點。
（2）、團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。①、團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。②、增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。③、授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
（五）、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳
（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢，技術價格知識較非專業人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執行新標準（環保）的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業務能力，賭住分包商的空子。
（2）、施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題，處于節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協調配合義務?，F場管理要通過日常協調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
（六）、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
