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老員工帶新員工總結范文1
近幾年來，農村合作金融機構通過招聘考試，引進了大批應歷屆高校畢業生。如何讓新招員工在較短的時間實現從學生到合格員工的轉變，成長為農村合作金融機構改革發展的中堅力量呢？我認為主要應做好以下幾個方面：
一是要尊重新員工。
要以積極的心態對待新員工。對新員工應以鼓勵為主，工作做的好的，要表揚，樹立他們的自信心；做的不好，也要勉勵他們，并主動幫他們找出原因改正錯誤。不能一味地指責，過多的責怪只會增強他們的自卑心理，長期下去，產生“破罐子破摔”的負面效應；其次要以“老”帶“新”。國際著名4a廣告公司奧美在企業內部推行“學長制”，其本質就是以“老員工”帶“新員工”，每一位新員工進入企業都有老員工“幫助”。實行以“老”帶“新”，既賦予老員工帶領新員工成長的責任，避免老員工對新員工排斥等不良現象的發生；也可以避免新員工進行無謂的“摸索”，迅速進入工作狀態。
二要營造寬松和諧的工作環境。
加強與新員工的思想交流。采取與新員工交心談心的方式，及時掌握他們的思想動態，面對面地答復和解決問題，關心他們的生活，傾聽他們的呼聲，盡力為他們排憂解難，做到“三心換一心”，即解決困難要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心，用“三心”換來新員工對農村信用社的信心。為新員工創造良好的生活環境。在員工生活區修建花園，種花養草，創造優美舒適的生活環境；投入資金修建員工食堂，方便員工生活，減輕家務負擔，讓員工有更多的精力工作和學習；購置體育器械，設置健身房、活動室等，豐富員工業余生活。工作環境的改善，在讓新員工身心愉悅的同時，也給老員工增添了生活的樂趣。
三要建立科學合理的激勵機制。
加強和完善勞動用工制度，建立合理的責任激勵機制。在合理制定工作目標責任制的基礎上，強化監督考核，除正常的制度考核外，要著重對員工當期目標責任考核。在個人考核上，應堅持定性分析與定量考核、政治考核與業務考核、組織考核與群眾意見、現實表現與發展潛力相結合的原則，準確評價員工的人才作用發揮情況；改革收入分配辦法，建立合理的利益分配機制。嚴格實行工效掛鉤，把員工的工資報酬和經濟效益、業務能力、貢獻大小掛起鉤來，不管是老員工還是新員工，一律獎優罰劣，獎勤罰懶，打破員工收入平均分配的舊體制，建立按勞分配，多勞多得，高效勞動多收入的新體制，真正實現“增效憑效益，收入靠貢獻”的激勵機制，做到分配公開、公正、公平、合理，通過改革分配機制，激發員工的積極性，增強新員工的競爭意識和愛崗敬業精神，推動業務的發展，提高信用社經營效益。
老員工帶新員工總結范文2
摘要95598全業務集中國家電網公司是深化“三集五大”體系建設、快速提升優質服務水平、推進服務創新的重要舉措，對進一步優化資源配置，提升優質服務效率具有重要意義。隨著2014年國網公司全業務集中的全面推進，各省公司95598客戶服務熱線電話將統一接入國網客戶服務中心統一受理，原有各級省、市95598客戶服務中心不再擔負本地話務接聽工作，工作職能轉化為負責接收、派發國網客服中心下發的各類業務工單，以及審核、確認業務回單。各級省、市遠程工作站工作人員的工作內容和崗位職責發生了根本性變化，因此原有針對呼叫中心性質而建立的培訓管理體系將不再適用。
關鍵詞全業務集中95598遠程工作站培訓體系建設
95598全業務集中是國家電網公司“大營銷”體系完善提升的重要工作不是，是國網公司全面深化“三集五大”體系建設、強化服務全過程監督的重要舉措。集中精神做好業務磨合，確保95598業務平穩運營。2014年年底，國家電網公司將全面建成國家電網95598統一服務平臺，實現“故障報修、咨詢、投訴、舉報、意見、建議、表揚”業務的全網全業務集中運營。全業務集中后，國網公司下屬各級單位95598業務在國網公司客戶服務中心呼叫平臺集中運行供電服務工作由國網公司直接管控，對95598業務的受理方式、處理流程、質量管控、時限要求等都將產生重大影響。對各級遠程工作站在專業培訓方面提出了更高的要求。需要各級95598遠程工作站快速完善人員培訓管理體系，提高工作人員對新業務流程和新工作職責的適應能力，促進義務磨合，確保業務平穩運營。
一、全業務集中模式下培訓需求分析
95598全業務集中后，各級95598遠程工作站的主要工作任務是負責承辦本地區95598業務工單的接單轉派、督辦、審核，定期統計分析本地區95598業務運營情況和支撐情況，并做好知識庫和停電信息維護的業務支撐工作。主要業務考核指標涉及到工單接派單及時率、回單及時率、退單率、知識庫維護及時合格率、停電信息報送及時合格率等。日常工作主要依靠計算機完成，因此需要工作人員熟悉掌握電力基礎知識、供電服務政策和流程，能夠熟練使用計算機和各類業務支撐系統，并具備高度的責任心和優質服務意識。
1.新員工比例較高，入職培訓任務重
2.基層工作經驗缺乏
3.崗位職責變化，業務流程變長
二、全業務集中后培訓管理的新舉措
培訓實施是整個培訓體系中的重要一環，也是最為關鍵的環節。做好培訓實施工作首先可以提高員工對電力客戶服務的認識以及工作技能、服務水平，幫助員工進行心理輔導和職業生涯設計，保持員工良好的心態并增強對企業的忠誠度’其次可以總結各種情況和環境下運營管理經驗和得失，找出規律性和經驗性的內容設計和調整工作流程，形成不斷充實和更新的管理和運營手冊，提高運營效率。
從培訓對象的不同，可將培訓工作分成三類，即新員工入職培訓、在崗人員培訓和進階培訓。
（一）新員工入職培訓
1.培訓應以幫助新員工快速適應工作環境和氛圍，接受企業文化，掌握崗位工作規范和基本技能，并形成良好的工作態度和工作習慣為目的。因此培訓內容主要應包括以下幾個方面：
（1）介紹企業規模、發展歷程和發展前景、企業文化，以及所屬供電單位經驗管理概況等， 幫助新員工建立對行業和企業的初步認識，激勵新員工的工作積極性；
（2）介紹95598業務的基本概念，包括各類業務定義、分類及分級等內容，使新員工了解95598遠程工作站的主要業務范圍；
（3）介紹95598各類業務處理規范，包括處理原則、工作流程、環節要求及相關時限；
（4）業務操作說明
（5）崗位職責及例行工作內容
（6）應急處置方式
（7）監督考核
2.新員工入職除采用傳統的課堂授課外，還可采用多種培訓方式：
（1）導師制：安排技能水平較高、經驗豐富的老員工在工作崗位上對新員工進行“傳、幫、帶”的“師帶徒”
（2）自學
（3）實地
（二）在崗人員日常培訓
全業務集中之后，對于老員工來說，面臨著崗位職責和工作內容的巨大變化，需要快速適應和勝任新的工作方式，因此在崗人員的培訓重點應由原來的話務接聽技能轉專業務工單流轉相關規范。
1.典型案例收集、分享和分析。
2.疑難問題處理培訓
3.利用知識庫管理平臺，加強電力基礎知識的
4.堅持定期考試
5.現場學習
（三）崗位進階培訓
1.專業知識
2.管理理念和管理能力
三、結語
做好培訓實施工作首先可以提高員工對電力客戶服務的認識以及工作技能、服務水平，幫助員工進行心理輔導和職業生涯設計，保持員工良好的心態并增強對企業的忠誠度’其次可以總結各種情況和環境下運營管理經驗和得失，找出規律性和經驗性的內容設計和調整工作流程，形成不斷充實和更新的管理和運營手冊，提高運營效率。
參考文獻：
老員工帶新員工總結范文3
1、讓新員工了解集團，公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境
2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛生知識以及服務行業應具備的基本素質。
二：培訓程序
1、大學生或合同工人數多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。(不定期)
2、人數較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。
三：培訓內容
1、中心(公司)崗前培訓——中心準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎；按照各中心(公司)行業特點，中心(公司)的組織結構，工作性質，中心(公司)有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師；解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作內容，部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名老職工帶教新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、集團整體培訓:集團職校負責--不定期
分發《員工培訓手冊》——(簡述東南大學的歷史與現狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況；集團歷史與發展前景，集團的企業文化與經營理念；集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等；集團有關政策與福利，集團有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道；解答新員工提出的問題。)
四、培訓反饋與考核
1、各中心(公司)制作的培訓教材須經過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心(公司)部門培訓應在集團職工培訓學校指導下進行。各中心(公司)每培訓一批新員工都必須完成一套"新員工培訓"表格，部門中心(公司)集團職校的培訓鏈，應環環相扣，層層確認
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。
3、培訓結果經職校抽查后，統一發放培訓結業證書；職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。
五：新員工培訓實施
1、召集各中心(公司)負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、各中心(公司)盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網絡。
老員工帶新員工總結范文4
1、讓新員工了解集團，公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境
2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛生知識以及服務行業應具備的基本素質。
二：培訓程序
1、大學生或合同工人數多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。(不定期)
2、人數較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。
三：培訓內容
1、中心(公司)崗前培訓——中心準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎；按照各中心(公司)行業特點，中心(公司)的組織結構，工作性質，中心(公司)有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師；解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓——新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作內容，部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名老職工帶教新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、集團整體培訓:集團職校負責--不定期
分發《員工培訓手冊》——(簡述東南大學的歷史與現狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況；集團歷史與發展前景，集團的企業文化與經營理念；集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等；集團有關政策與福利，集團有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道；解答新員工提出的問題。)
四、培訓反饋與考核
1、各中心(公司)制作的培訓教材須經過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心(公司)部門培訓應在集團職工培訓學校指導下進行。各中心(公司)每培訓一批新員工都必須完成一套"新員工培訓"表格，部門中心(公司)集團職校的培訓鏈，應環環相扣，層層確認
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。
3、培訓結果經職校抽查后，統一發放培訓結業證書；職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。
五：新員工培訓實施
1、召集各中心(公司)負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、各中心(公司)盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網絡。
老員工帶新員工總結范文5
【關鍵詞】：崗位角色 復合型人才 創造性員工
中圖分類號：C961 文獻標識碼： A
每年新員工的入職猶如給企業注入了新鮮的血液，如何讓這些新鮮的血液快速適應環境，為企業的發展增添能量和活力，是每個企業都面臨的重要課題。對于核電施工單位相對封閉式的環境而言，絕大多數新員工尤其是應屆畢業生，在習慣了大學時代的“五光十色”后面臨著環境的突然轉變通常難以適應，因而也不乏在試用期未結束便自動退卻的人員存在。針對這一特殊的行業特征及其現狀，除建立員工培訓、員工職業規劃等基本的人才培養機制外，還需針對員工的個性化差異、各崗位專業區別等因素不斷進行調整和完善系統的培養機制，以便讓新員工快速適應核電建造的各個崗位，達到快速成長、成才的目的。
一、讓新員工具有認知感，找到歸屬感
很少有人把參加會議視為一種培訓方式。實際上，參加會議能使人們相互交流信息，啟發思維，了解到某一領域的最新情況，開闊視野。在新員工對整個企業沒有認知概念時，座談會就是讓新員工建立企業觀念最好的途徑。這個座談會可以分為兩個階段，第一階段是新員工入職培訓階段的座談會，用一種更為平和的方式幫助新員工了解企業的文化、理解企業的愿景及價值觀，并向他們傳遞企業的經營理念，使企業通過類似培訓的契機，向他們灌輸企業的文化和價值觀，幫助新員工了解其在企業的成長路徑，這對新員工而言至關重要。作為核電建造企業，在這樣一個階段，尤其注重建立起新員工對待核電建造工程的責任心、使命感及其個人發展的良好愿景。
第二階段是部門分配后的新老員工見面會。通過組織部門內部的見面會，使新老員工盡快的對彼此熟悉起來。老員工結合自身的工作經歷，向新員工傳達部門職責及管理理念，介紹崗位特點等，拉近距離，使新員工快速找到歸屬感。同時，作為部門管理者，充分利用入職考核等方式了新員工的性格及其特長等，為后續的崗位分配打好基礎。
二、讓新員工快速融入團隊，進入崗位角色
新員工培養不僅要包括心理和精神層面，更要注重實際工作能力的培養，系統性地幫助他們培養自我管理及提高績效的能力。對新員工來說，培訓實習階段是掌握核電建造各階段實際運作機制、規章制度及工藝流程等方面的重要階段，要在實習的過程中逐步培養自身獨立工作的能力。角色的轉變是入職培訓期間的重要任務，提倡兩個“多”：“多溝通”，“多樣化”。
“多溝通”。實習階段時，新員工大多不能很快適應角色的轉變，要及時與其溝通。核電大都建造在相對偏僻的地域，每天非常規律的“兩點一線”生活在新入職的員工眼中不免乏味而孤單，很多老員工習以為常、看似不值一提的細節，對新員工而言都是需要了解和適應的“新鮮事”，而且在陌生的壓力環境下容易產生不知所措、失望、沮喪等負面情緒，埋下人才流失的風險種子。這個時候他們更多的需要身邊的老員工給予關懷和幫助，引導他們克服心理障礙，消除不良情緒，對出現工作、生活問題及時進行溝通和幫助，輔導他們努力學會工作的方式方法。同時，尤其注意引導他們在工作中要認真、耐心、踏實、細致，團結協作。
“多樣化”，是指培訓的形式的多樣化。一般性的培訓例如對核電行業、核電企業、核安全等方面的培訓相對書面化，中規中矩的培訓方式讓新員工難以提高對核電的認識度及使命感，對后續快速進入崗位所起到的推動力小。利用核電的神秘感，進入崗位的新鮮感，采用多樣化的培訓方式達到使新員工快速融入團隊、進入崗位角色的目的。如核電的建造原理、核電的發展前景、崗位職責描述及在項目管理中起到的作用、老員工工作體會、項目企業文化活動展示、項目成果展示、現場參觀等各種培訓內容，采用理論結合實際操作、問卷、面對面交流、制作并發放工作小手冊等多種方式，讓新員工對所從事的崗位產生興趣，樹立信心，為后續適應崗位，做好崗位工作打好基礎。
三、根據個人特點，分配適合崗位
在這里講一個身邊的故事，一個文科專業畢業生，實習階段被安排做結算后的資金管理工作，這項工作需對各類數據進行分析統計，對數字的不敏感給他帶來了很多困擾，找不到工作樂趣更無法看到自身的價值后，這個經歷了近兩年學習階段的畢業生備受打擊準備放棄，幸而得到領導重視安排他從事自己所擅長的工作，并通過自身的努力后，得到了大家的充分認可。
根據個人特點，分配適合的崗位，既有利于員工的培養，也有利于企業的可持續發展。管理心理學中說“人們對于能力的看法會影響一個人對工作任務的執行”，在分配工作時，“合適”比“優秀”更重要，“人崗相配”是正能量團隊的基礎。如果把擅長架子工的人安排去砌墻，把擅長電焊的人安排去綁扎鋼筋，那么既得不到一個理想的結果，又會打擊員工的積極性，影響到團隊的士氣。對于擅長架子工的人就安排其去架設腳手架，擅長電焊的人就讓其去焊接，這樣不但能取得一個滿意的結果，而且人們做自己擅長的事情能做得“得心”且“應手”，也必然會給整個團隊帶來不斷向上的正能量。
為實現人才使用效率的最大化，作為管理者，建議通過座談交流和入職考核情況對新入職員工進行初步的了解，同時采用個人意愿和工作崗位需要相結合的“互選”方式安排合適的崗位。工程、計劃、質量、安全、施工等等，每個崗位都有其自身的特點，對員工個人的要求也不盡相同，一方面，應在合適的崗位安排合適的人，另一方面，應使員工明白，任何崗位，只要用心去做，都能體現自身的價值。在合適的崗位上體現自己的價值，才能使員工對工作充滿激情。
四、重視見習期的培養
新員工通過入職培訓和崗位分配后就進入了見習期，見習期是新員工正式進入本職崗位的過渡期，也是掌握崗位知識，為后續獨立工作打下良好基礎的關鍵期。因此，“師帶徒”工作尤為重要。
俗話說“名師出高徒”，好的師父不但“授人以魚”，更會“授人以漁”。因此，給新員工安排合格的師父是關鍵。很多時候，我們會安排工作一兩年的所謂老員工充當師父，殊不知，這些所謂的師父連自己都沒有完全弄明白專業知識，怎么帶好徒弟？企業在安排師父時，一定要選擇工作經驗豐富，責任心強，有耐心，溝通能力強的老員工。 “鶴發銀絲映日月，丹心熱血沃新花。”師傅的作用不僅僅是幫助新員工更快的進入工作崗位，更要做好引導作用。作為師傅，需在考察徒弟的綜合素質及性格特點后為其制定能不斷提升其能力、發掘其潛能的可行性目標，使新進人員在盡可能短的時間適應環境。應摒棄“偃苗助長”的心態，適時激發新員工的積極性，重視其道德素質的培養，使新進人員養成良好的工作作風和學習習慣，并通過定期的座談和總結及時了解新員工的心理、工作態度，對待出現的偏差，師傅要敢于批評，抓住重點，幫助新進人員找出問題的根本。培養其獨立工作能力，并盡快適應工作崗位。
五、培養復合型員工
這里復合型人才并不是字面上的通才，而是在某個領域的專業人才。例如作為核電施工單位的質量管理人員，不僅要懂得質量管理的基本知識和相關的標準規范，還要懂得土建施工工藝流程和技術要求；既要有良好思維能力能夠對質量趨勢進行分析，找出影響施工質量的各種因素，也要有發現問題、解決問題，提升項目質量管理的能力。因此，一個好的質量管理人員，應學習并掌握施工、技術、質檢等不同崗位的知識。
新員工在經歷了一段時間的工作學習后，可以根據其掌握知識的程度，適當地安排學習其它崗位的知識（如參加其它專業知識培訓等），或者內部進行崗位輪換，一方面可以使員工學到不同的知識，另一方面也能保持對工作的新鮮感。另外，可以通過外部培訓、外部交流學習等途徑，通過學習不同的管理理念提高認識、拓寬視野。
六、提升工作激情，成就創造性員工
擁有創造性思維的員工是企業不斷發展和提升的基礎。作為項目來說，為什么制度需要不斷升版，施工方案既要保證可實施性，也要保證其經濟性？那是因為每位員工在不斷地思考，發現了工作中存在的問題和不合適的地方，才會使制度不斷完善，方案更加合理，才能使企業在激烈的競爭中處于不敗之地。
對從事的工作保持較高的激情是激發創造性思維的基礎。而員工對工作保持激情的前提是所做的事情取得了成績，獲得認可。對所有員工而言，這種認可可以是一句鼓勵、一份榮譽、可觀的獎金或者職位的提升，但對新員工而言，在工作中一個小小的成績就會使他們激情澎湃，熱情高漲。如一份表格的更新，一個流程的簡化，一份報道的發表，一個程序的等等。因此，對于這種成績的取得，我們不能視而不見，而應該通過組織成果評比、管理創新評比等方式，采取表揚、發放小獎品等手段鼓勵他們繼續努力，讓他們保持激情，從而不斷地激發創造性思維。
七、結語
培養“忠誠+職業化”的人才是公司人才培養的原則和目標。因此，培養人才，留住人才是我們每位管理者所面臨的挑戰。做好了新員工的培養，就為后續人才的培養打下了堅實的基礎，也就為公司的可持續發展提供了根本保障。
參考文獻：
[1]黃維德，劉燕.人力資源管理實務[M].上海： 立信會計出版社，2004：167-198..
[2]王偉強.員工培訓木桶理論――重在分清主次[DB/OL].
老員工帶新員工總結范文6
關鍵詞：新員工導向培訓；心理契約；技能培訓；網絡資源；職業生涯規劃
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
一、引言
新員工導向培訓，又稱崗前培訓、職前教育、入廠教育，是組織對從組織外進入到組織內部的人員進行的培訓，是員工進入企業后接觸到企業人力資源管理的第一個環節，是企業將聘用的員工從社會人轉變為企業人的過程。新員工熟悉、適應組織環境和文化，才能明確自身角色定位，規劃職業生涯發展，不斷發揮自己的才能，從而推動企業的發展。對企業來說，新員工在企業中的表現，很大程度上取決于在最初進入企業的一段時間內的經歷和感受。(顏世富，2007)新員工進入公司后在感受上一般會經歷蜜月期、震驚期、調整期和穩定期。新員工離職主要出現在震驚期和調整期，要留住新員工，讓新員工盡快融入到新的公司，也要把握震驚期和調整期這兩個階段。(李祖濱，2009)不管是老員工，還是新員工，其主動流動(員工辭職)通常都是“內部推力”和“外部拉力”的結果。光有外部“拉力”因素(如提升職位、高薪、發展機會等)，而沒有內部“推力”因素(缺乏內部晉升機會、不合理或不公平的薪酬分配、不和諧的人際或上下級關系等)的同時作用，員工一般是不會辭職的；反之，亦然。新員工離職的內部推力因素有很多，其中最關鍵或最根本的在于新員工在“蜜月期”內遭受到的現實沖擊過大，從根本上動搖了新員工當初加盟企業的決心。其實，對于新員工來說，只要有一點和預期的不一樣，就會引起“顧客的懊悔”。這樣的忽略而產生的懊悔是昂貴的，因為最終企業會失去有才能的新員工。(李東森，2009)松下曾有一句培訓格言：“培訓是要付出代價的，但沒有培訓所付出的代價卻遠遠大于要培訓所付出的代價!新員工的培訓是最好做的，也是最難做的?！?/p>
在國外，20世紀九十年代的兩項調查顯示，64％(Louis，Posner，&Powell，1983)和70％(Zenke，1982)的組織中運用了新員工培訓。人力資源管理協會1994年的調查結果顯示，87％的被調查組織都表示他們為成員提供了新員工培訓。20世紀莫德的一項調查顯示，英國的商業組織中，93％的組織有正式的新員工培訓計劃(Anderson，Cunningham-Snell，&Haigh，1996)。
在國內，協成商務咨詢公司一項針對企業培訓狀況的調查顯示，在我國10個行業的百家企業中，有30％的企業根本不提供任何員工培訓，有17％的企業只為員工提供最簡單的入職培訓，而在員工滿意度調查中，員工對入職培訓的不滿意高達61％。另有統計表明，國內有近80％的企業沒有對新員工進行有效的培訓，往往把它當作一個簡單“行政步驟”。(李曉翠，2006)這說明，新員工培訓在國內還沒有得到足夠的重視。
二、新員工培訓導向的維度
《世界商業評論》所做的調查表明，企業進行新員工培訓的目的之中排行靠前的有以下幾種：增強企業的穩定程度，降低員工流失率；讓員工適應工作，以便減少錯誤，節省時間、提高公司的效率；展現清晰的職位及組織對個人的期望；減少員工的抱怨和焦慮；最重要的是讓其融入企業的文化。通過對新員工進行培訓可以使其迅速地適應環境，掌握工作技能和技巧，迅速消除焦慮的心情，樹立信心。良好的新員工培訓可以加快新員工成功的步伐，實現個人與組織的雙贏。(李曉翠，2006)筆者在對前人研究歸納的基礎上，將新員工培訓的導向種類總結為以下三個維度：
(一)讓員工安心，建立心理契約。“心安之處是吾家”，讓員工感到安心，他們才能正常的開展工作。心理契約建立在組織與員工相互知覺、期望、承諾與互惠的基礎上，可有效填補勞動契約的空白，提高工作滿意度，從而降低雇傭雙方的不安全感，進而提高組織和員工雙方的工作效率。從此出發，新員工培訓應從以下方面致力于新員工與企業間心理契約的構建：第一，加強溝通，注重培訓過程的互動性。新員工往往對薪資待遇、工作環境、企業文化等有較高的期望，但不一定合理，企業有必要對員工進行積極的引導、修正員工給予招聘形成的心理契約，降低今后心理契約破壞的可能性；第二，重視心理契約的維系。隨著新員工對企業了解的深入，與理想中的不同這一差距就會逐步顯現出來，如果企業這一時期不能把握員工的心理，做出正確的引導，前期的努力都會付諸東流。所以，新員工培訓是一個過程，有必要進行跟蹤管理。(董曉宏、靳麗賢，2008)
(二)勝任崗位工作，建立網絡資源。新員工培訓的另一個目的就是讓員工盡快地勝任崗位工作。筆者認為，增強員工的崗位勝任能力，可以從以下四個方面入手，進行新員工培訓：第一，文化和員工的社會化。加強企業文化的滲透，對于團隊協作精神培養、內化企業經營理念、增強員工對企業的忠誠感和歸屬感，均能達到事半功倍的效果。(董曉宏、靳麗賢，2008)第二，行為規范――基本禮儀與工作的基本知識。通過培訓，新員工能夠按照企業的要求規范工作和自身行為，防止由于不了解相關規定，在后續的工作中出現錯誤，從而影響新員工的工作信心，增強新員工離職的心理因素。(李東森，2009)這點對于非技術類的行政管理人員來說尤其重要。第三，工作能力。新員工不能勝任工作，就會產生過大的心理壓力，產生離職的想法。企業應根據崗位的不同，采取有效的培訓方法，如企業內部培訓師培訓、外聘講師培訓、老員工帶新員工等，讓這些新員工盡快掌握上崗所需具備的基本知識和技能，在工作中體現出自己的價值。(李東森，2009)第四，網絡資源和員工社會化。如今，工作越來越需要團隊協作，新員工日后要更好地開展工作也需要得到企業內部相關部門和人員的支持。所以，讓新員工熟悉工作中各環節需要哪些聯系，遇到困難要如何求助是非常有必要的，更重要的是讓其懂得信任與合作的力量。要定期回顧檢查新員工在人際關系方面的情況，并根據需要及時彌補。(黃淵明，2006)
(三)規劃職業生涯，開發員工潛力。即給予新員工職業生涯規劃的培訓。職業生涯規劃包括職業目標的選擇和有效實現職業目標途徑的確定。從員工個人角度看，職業生涯規劃可以幫助員工自覺地實施自我管理，明確正確的前進方向和有效的行動措施，充分開發自身潛能，并在事業上取得一定成績。從企業的角度來看，職業生涯規劃能夠保證企業未來人才的需要，而且能使企業人力資源得到有效的
開發，實現企業與員工的雙贏。(董曉宏、靳麗賢，2008)正如美國的人力資源管理專家、佛羅里達國際大學管理學教授加里?德斯勒所指出的那樣，新員工的組織社會化的過程就是一個不斷給員工灌輸企業所期望的態度、標準、價值觀以及行為模式的過程。只有當新員工完成‘組織社會化”的全過程，他們才能全力為企業做出貢獻。
三、新員工培訓具體方式和內容設計
具體到新員工培訓的具體方法和內容，從規范、專業的角度我們可以將整個新員工培訓分解成企業(組織)層次和部門層次兩個層次，前者側重向所有員工培訓共同的內容和政策程序，后者側重向新員工介紹所在的特定部門和具體崗位的工作要求。(張偉強，2006)
總的來說，在對新員工進行培訓時，必須結合培訓內容和培訓對象等因素選擇恰當的培訓方式。以下列出了一些基本的培訓方式，供讀者參考：(1)對于企業基本情況介紹，可以采用參觀、講解、親身體驗等形式；(2)對于職業基本素質，可以由企業內部領導、老員工與新員工座談，采取現身說法或演講的形式。如海爾公司在新員工入職后通常做的第一件事就是舉辦新老“畢業生”見面會，通過師兄、師姐的親身感受理解海爾。某些高級人才也可以通過面對面地與集團最高領導溝通的機會，了解公司升遷機制、職業發展等問題；(3)對于團隊與溝通的培訓，可以采用游戲、戶外拓展等方式，讓每個參與的人能夠有切身感受。(李曉翠，2006)同時筆者認為，團隊建設可以在一開始的時候就進行，作為新員工融入團隊的培訓展開；溝通可以放到接觸了實際工作一段時間后，這樣能有更深的感觸；(4)對于融洽新老員工的氣氛，可以采用文娛、體育等多種形式；(5)對于崗位工作，部門負責人可以采用講解、演示、示范操作等形式進行。如新員工加想后，公司為每個員工指定一名指導人，一般是直線經理或部門資深員工，為新員工提供個性化指導。(李曉翠，2006)但是，由于有很大一部分的指導人無法很好地勝任這項工作，特別是當新員工缺乏主動性的時，這一指導工作通常會有名無實。因此，這時對“溝通能力”的培訓就顯得非常重要。一方面員工可以加強與指導者的溝通；另一方面與同事們交流的增進，也能使員工獲得很多的知識和資源，幫助其更快地掌握崗位技能，加速其組織社會化。
在具體實施時，企業可以參考DorisSims在他的著作《New Employee Orienta-tionPrograms》中強調的設計或升級新員工培訓的六個步驟來指導自己的新員工培訓計劃的制定與實施。第一，設計或重新提煉發送給新員工的錄用函以及對其的安置步驟；第二，組織一個需求評估來決定新員工導向培訓計劃的目標；第三，確定培訓的參與者。沒有一個固定的模式可以適合所有的培訓需求。這就是為什么有的企業會設計一些非常特別的培訓項目；第四，選擇最好的傳遞信息的方式。這一選擇涉及教室的類型、設備的類型，管理引導的課程選擇，是在線培訓還是視頻培訓、導師制培訓，等等。值得指出的是，這些選擇并不是相互排斥的，可以進行多項的選擇；第五，選擇合適的活動，用于新員工培訓；第六，持續的改進公司的新員工培訓工作。(Doris，2002)
四、培訓工作中需要注意的問題
調查表明，入職的新員工有50％～60％會在前6個月離職，新招聘的管理人員有40％會在前18個月離職。由于企業總是希望新員工一進公司就能馬上派上用場，不愿花時間對他們進行適當的引導和培訓，忽略了對新員工心理狀況的分析和生存空間的考慮。因此，在新員工培訓的設計和實施當中，有一些地方需要特別的注意，否則辛苦設計和投入大量預算的新員工培訓有可能會功虧一簣。(李祖濱，2009)
第一，什么時候開始進行新員工引導的問題。通常，新員工報道的第一天是進行新員工培訓的最佳時間。在具體的培訓周期選擇方面，目前企業間的差異是十分明顯的。有的企業整個的新員工培訓時間為半天、1天，有的是2～3天，有的是4～5天。在英特爾，新員工培訓的時間周期一般為5天；在聯想，“入模子”培訓的時間周期為3天；豐田汽車美國公司的新員工培訓時間周期一般為4天。(張偉強，2006)但實事上，在員工收到面試邀請的那一刻，他就已經開始了對公司形象和文化的認知。之后的面試以及第一天入職的情況都會影響到員工對企業第一印象的形成。每一個員工在接觸到企業的時候，都在尋找跡像來證明自己選擇的企業是正確的，是有價值的。(李東森，2009)在邀請面試人來面試的時候，在約見面試人的時候，要讓面試人感受到企業的尊重以及企業的價值。在新員工第一天入職時，要將他所要開展工作的硬件設備配置好。這樣的引導會促進員工穩定的工作心態的形成，有利于他們和企業之間建立起良好的心理契約。
第二，新員工入職引導培訓的工作到什么時候結束。一項在英國的調查顯示，2／3的新員工培訓都在1～5天(Andersonet al.，1996)，這與在美國調查的情況是一樣的(John P.＆Arnon E.，2000)，有54％的新員工培訓發生在新員工入職的前四個星期(Andersonet al.，1996)。這就表示，有些新員工培訓會持續很長的時間而不僅僅是第1周。(John P.＆Arnon E.，2000)如沃爾瑪人力資源部為每一位新員工提供“入職／30／60／90”培訓，也就是在三個月內每隔一個月提供一次培訓，而且每次培訓的側重點各有不同。入職培訓：介紹公司文化、歷史、價值觀、考勤與排班等；入職30天培訓：公司制度、內部網應用、財務報銷等；入職60天培訓：薪酬福利待遇和構成等；入職90天培訓：業績評估反饋、職業發展等。這樣的培訓符合員工的心理周期，在每次的培訓與新員工的接觸中，公司每個人都讓他們不斷地感受到公司的關注和重視，感覺到自己已經是團隊的成員，并快速融入到組織中來。(李祖濱，2009)
奧的斯公司在入職培訓結束后，為了培養新員工快速有效地承擔起崗位角色，除了在部門內部接受各種專業培訓和在崗培訓，在接下來的兩年中，隨著工作知識的積累，培訓中心還會每半年為他們組織一次深入培訓課程，詳盡介紹公司業務流程、新的運營狀況、專業工作技巧，調查工作滿意度，及時補給能量。
在幫助新員工盡快適應新環境、快速成長而提供各種學習與發展機會的同時，也對他們的工作技能和業績表現進行緊密的跟蹤與評估，從而確保培養和保留符合公司發展需要的具有勝任能力的人才。培訓中心與各部門合作為每一名應屆畢業生都設立了長達兩年的評估跟蹤系統，那些具有發展潛質和領導才能的骨干力量將會被甄選出來，優先得到輪崗和晉升的機會。(牛廷立，2007)
培訓是一個長期的系統的過程，一方面隨著員工對企業了解的深入，與理想中的不同或者差距就會逐步顯現出來，如果企業這一時期不能把握員工的心理，做出正確的引導，前期的努力都可能付諸東流；(劉燁，2007)另一方面每一次培訓的評估都是企業珍貴的資料。企業可以通過評估找到現存的新員工入職培訓的缺陷，進行改進。而且，員工在培訓中的表現以及其后續顯現的培訓效果，都是考察該員工潛力的參考工具。
第三，對于新入職員工的工作內容安排以及培訓內容的安排。錯誤的歡迎新員工方式會磨滅他們的工作熱情。以流水線方式不停歇地讓新員工了解企業情況；讓新員工參加一個個冗長的座談會，不停地填表格；在新員工到來之前，還沒準備好辦公設備和辦公用品；忽視新員工，或隨便讓他們去讀公司手冊，而沒有一對一式的交流。在分配工作的時候也有需要注意的地方。首先，企業分配給新員工的最初工作缺乏意義和挑戰性，往往會磨滅新員工的工作熱情。企業對新員工缺乏要求，最初表達的期望對一個新員工的工作表現有決定性的效果。如果主管期望新員工有高質量的表現，并且同時用話語和行動表現了出來，主管就會從新員工那兒得到高質量表現的可能性。但許多企業的主管在新員工報到后往往沒有對新員工提出嚴格的要求或期望，沒有極小目標和考核，對新員工聽之任之，實行放養式管理，讓新員工在新環境中自生自滅。(李東森，2009)其次，新員工入職后都有一個適應期，這時要給他們一個相對寬松穩定的環境，讓其自己去了解與熟悉環境和崗位工作，循序漸進地進入狀態；不宜在一開始就分配給他們大量工作，壓得他們喘不過氣來，因為這既可能會導致他們對個人沒有信心，對工作產生厭倦，對公司產生反感，非常不利于其安心工作。(黃淵明，2006)
