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企業供應鏈管理論文范文1
常見的社會安全事件包括：恐怖襲擊事件、經濟安全事件、涉外突發事件等。自然災害事件遵循“冪次法則”的統計模型的曲線，而重大意外事件也可以從小事故發生的次數來測算評估，但是，社會安全事件則完全不是這樣。例如，恐怖襲擊事件、蓄意破壞事件等。破壞者既想確保攻擊成功，又想要造成最大的損害，因此，企業如果為某個可能被攻擊破壞的目標而筑起銅墻鐵壁，避免遭受某個特定模式的攻擊，說不定反而增加了別的目標受到攻擊的機率，或者更可能遭到其他方式的攻擊。這種突發事件，往往發生在企業最糟的時間、發生在最糟的地方，也就是趁企業最缺乏準備的時候，攻擊它最脆弱的地方。如果要預測新形態下蓄意破壞威脅的性質，歷史資料的用途一般不是太大。此時，假如我們從敵人的角度換位思考，來探查企業某個組織的脆弱點何在，并模擬施以攻擊。這樣不斷地進行模擬演練，促使企業不斷地思考自己存在哪些脆弱流程、不斷地增加企業自身的彈性適應性、不斷地增強企業的安全危機感，這樣的話就有助于創造出應變能力更強，更具適應性的企業文化。圖2為各類突發事件下企業可以采取的應急方法。
2供應鏈突發風險分析
供應鏈作為一個整體，內部各個成員企業是環環相扣的，它們之間相互依賴，相互影響，任何一個環節出現問題，都可能波及其他環節，影響整個供應鏈的整體運作。供應鏈突發事件有內部突發事件和外部突發事件。供應鏈內部突發事件風險因素主要指的是供應鏈本身、供應鏈內部、供應鏈整體的一些問題。供應鏈外部突發風險因素主要是指供應鏈所處環境的一些潛在突發事件的因素。[3]
2.1供應鏈突發事件內部風險因素
①供應鏈網絡結構：供應鏈整體網絡機構因素包含多個方面，主要有冗余度、利益分配機制、成本分擔機制、信息傳遞等。冗余度：供應鏈系統內部如果各個環節聯系非常緊密，沒有適當冗余度，這樣如果有微小的擾動產生的擴展會在沒有控制的情況下無限制傳遞下去，最后會給整個供應鏈帶來巨大災難。但如果有適當“冗余”，內部有微小的擾動，在系統內部就會消化掉。利益分配機制：供應鏈中的企業可以說是一個利益共同體。如果在整體利潤一定的情況下，上游（或下游）企業過分提高自己的利潤，就會導致下游（或上游）企業無法生存，直至推出整個供應鏈，最終使得整個供應鏈無法運營。典型的案例就是三鹿集團過分壓榨下游奶農的利潤空間，直至三氯氰胺事件的產生。成本分擔機制：供應鏈上的企業都是獨立的經濟主體，都是自負盈虧，都希望能降低自己的成本，但是當鏈條上的企業只考慮自己成本，而不考慮其他企業成本時，在成本上就會產生相互擠壓，最終導致供應鏈的不穩定。信息傳遞：這涉及的是供應鏈風險學中著名的“牛鞭”效應。當供應鏈整體環境中信息傳遞不暢時，供應鏈末端零售主體所做的失誤決策，就會導致鏈上各成員企業庫存嚴重積壓，導致成本風險大大增加。②企業自身內部：例如企業自身生產突發風險因素、財務突發風險因素、人事突發風險因素等。
2.2供應鏈突發事件外部風險因素
供應鏈突發事件外部風險因素通常包括政治（Politics）、經濟（Economics）、法律（Law）、教育（Education）、自然（Natural）、社會（Sociology）等環境因素。整體來看，一家仰賴龐大復雜的全球供應鏈運營的公司，總是會不斷遭受某種變故和沖擊。以蘋果公司為例，其156家供應商分布在全球各地，外部采購成本占蘋果全球產品線（包含材料、制造和裝配）成本的97%。[4]當今，全球工業緊密相連，企業對基礎建設網有更大的依賴。鐵路、高速公路、機場、港口、電力網、自來水管、無線電和燃氣管線等基礎設施把生產企業、供應廠商和顧客連接在一起。各種突發事件之所以發生在大企業（如蘋果公司）身上，并不是說因為這些公司運氣特別差，而是這些公司的規模、范圍和結構使然。這些企業和整個世界的關聯性極大，所以更容易受到各種事件的影響。因此，公司更應該加強供應鏈的設計，建立能彈性應變的生產流程和公司文化，應當及時評估出各種災變的發生機率和可能的沖擊，并投資在相應的安全措施上。
3企業應急管理策略
面對突發事件的到來，企業如何迅速恢復到原來的生產經營狀態，如何減少對客戶的沖擊，企業應該能保證有最大的彈性，下面參考MIT的薛飛（Sheffi）教授研究的經典案例，介紹幾種企業應急管理的策略。[5]
3.1相互替換、分散風險
保持最大彈性，企業盡可能用適當的替代方案，而標準化為這一假設提供了方便。標準化的工廠、標準化的設備、標準化的零組件、標準化的系統開發[6]、標準化的生產流程使得企業可以有效應變突發事件。企業可以調遣人力、配備各個工廠（甚至供應商工廠）的產能、更換零件或服務供應商，在必要的時候可以提供替代方案。一旦碰到突發事件，企業能用別的零組件（或其他供應商）來替代，換掉損壞的零組件，改用別的生產流程。例如通用汽車的通用模式。通用汽車公司位于波蘭、阿根廷、泰國、巴西、中國的工廠蓋得幾乎是一模一樣，企業同樣復制工廠設施，采取標準化的制造流程。這樣做的好處是，一旦一個國家和地區發生突發事件，緊急情況下可以利用其他地區工廠生產制造。此外，熟悉一個地方作業的員工，換個工廠仍然可以繼續操作。設備、零件、制作流程可以相互替換的優點在于分散風險。標準化帶來了互換性，也強化了應變彈性。但隨著企業競爭日益激烈、消費者期望增加、產品加速淘舊換新等因素，公司必須提供更多種不同款式的產品，以致要積壓更多的庫存，因此也削弱了互換性帶來的彈性。
3.2延后生產，提高彈性
隨著消費者需求增加，制造商必須設法滿足每個市場環節。產品種類繁多，表示每項產品的銷量相對變小，但是起伏加大，所以為了隨時滿足消費者需求，制造商和零售商必須囤積大量存貨，產品種類多反而提升了需求的風險。如果制造商此時采取延后生產（或大量客制化）策略就可以滿足許多顧客，做法是通過重新進行產品設計和制造流程設計，優先制造系列產品公共的核心組件（基礎產品）。這樣就可以根據客戶訂單，拿公共的產品制作成品或客制品，而不是仰賴市場預估來制造成品。許多供應鏈都采用這種模式，以低成本高效率地提供種類繁多的商品，而非每樣商品都從工廠直接出貨。另一方面，由于基礎產品可以根據需求的變化再進行改造，因而增加了廠商的應變能力。比較典型的案例是：宣偉（Sherwin-Williams）提供無數種油漆的選擇品種。他把配色的程序移到后段，只提供零售商純白基底漆和顏料，加上一本配色表和攪拌機，讓零售商在店里為每個客戶的需求完成調色。他把客制化的制造流程移到最末端的零售點，而此時消費者已經買單了。
3.3客戶至上、注重合作
面對激烈的市場競爭，客戶關系管理是提升企業核心競爭力的關鍵。[7]從災變中恢復常態，必須盡量使客戶不受影響，或協助客戶盡快恢復。與客戶的緊密關系，碰到災變就能發揮作用。尤其在復原期間，客戶的反應往往是成敗關鍵。只要一個關鍵客戶的擔保，就等于向其他客戶、廠商、金融機構或投資人保證：公司的生存沒問題?？蛻魠f助公司、注重合作的案例在東亞財團之間尤其典型，日本的一些大企業也經常交叉持股，促成供應商與客戶之間的雙向支援。
3.4總結經驗、形成企業文化
企業供應鏈管理論文范文2
目前我國的服裝企業，大多數還是從單一企業的角度去考慮問題，只有極少數服裝企業能夠上升到整個供應鏈，并嘗試運用供應鏈庫存管理方法來進行管理。實際上目前大多數服裝企業的庫存管理中都存在著諸多不適應供應鏈管理的問題，這必將導致大多數服裝企業較大程度地存在的庫存問題。特別是，大多數服裝企業各自為政，庫存管理方法和標準只是為自己追求的目標而制定的，并沒有基于整個供應鏈的統一而定量的庫存績效評價體系。這就使得供應鏈庫存管理的整體水平不高。
二、層次分析法理論
用層次分析法做系統分分析，首先要把問題條理化、層次化。根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，在根據各個因素的屬性及隸屬關系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型。并最終把系統分析歸結為最低層（供決策的方案、措施等），相對于最高層（總目標）的相對重要性權值的確定或者相對優渥次序的排序問題。
1.建立層次分析法基本模型
第一層為目標層，即選擇合適的供應鏈庫存管理模式；第二層為準測層，選擇供應鏈庫存管理模式需要考慮的四個方面的準測；第三層為指標層，即將準則層的指標進一步細化。
2.構造判斷矩陣
我們將目標層Am作為準測層，對其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權。因此，要在準測Am下，根據各因素的重要程度賦予指標層的相對權重。在確定權重時，一般選取兩個因素進行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個指標，則選取每一個指標分別與其他指標進行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標度方法給出。判斷矩陣元素aij的標度方法注：表示要素aij與要素i相對重要度之比，且有下述關系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計算權重權重的計算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計算各個層次的權重。第一，計算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對向量W=［W1，W2，…Wn］T正規化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個元素。4.一致性檢驗在對因素進行評價時，由于評價主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時由于客觀事物的復雜性，要求每一個判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結論是合理的，這就要求對構造的判斷矩陣進行一致性檢驗。評價一致性的指標為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當CI=0時，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗判斷矩陣的一致性，我們現在引入平均隨機一致性檢驗指標（RI），將CI與RI進行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當階數大于2時，要計算出CR的數值，即判斷矩陣的一致性指標CI與RI之比。當CR=CIRI＜0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。
三、模糊綜合評價法
在利用層次分析法計算出各個指標的權重之后，需要對評價體系的二級指標的隸屬度進行考核，在考核的基礎上進行模糊綜合評價。考核的評價步驟如下：第1步：我們假設將績效考核分為m個等級，即V={V1，V2，…Vm}，現對一級指標對應的n個二級指標進行專家考核?？傻玫絥個二級指標對應m個等級的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級指標i下二級指標對應的模糊矩陣，n代表i對應的二級指標個數，m為績效考核等級數，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對第k個二級評價指標做出的第j級評語的隸屬度。通過專家打分，對評價結果進行統計，得到第k個指標有p個Vj級評語，則Rij=p/q，其中q為評審專家個數。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…hkm），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標對應的二級指標的權重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對應的二級指標個數，k代表第k個二級指標。第3步：將模糊評價向量hi歸一化處理為hi，則一級綜合評價向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級指標個數。第4步：同理，求出一級指標模糊評價向量：H1=W2•H2，W2是二級指標權重矩陣。第5步：供應鏈庫存管理績效的模糊綜合評價：Z＝W1•H1，W1是一級指標權重矩陣。第6步：績效考核等級集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應鏈庫存管理績效的評價成績U為：U=Z×VT。
四、算例應用
A公司成立于1984年，地處山東煙臺，擁有成套的生產設備，年銷售額約5千萬元左右?，F有庫存控制模式為：在獲得銷售預測數據時，大量采購制衣所需的面輔料，并進行一次性生產和銷售。庫存現狀為：庫存量比較大，安全庫存占比較高，大約占企業總庫存的20%，公司每年大約會有20一30%的成品在當季不能售出，造成庫存擠壓比較嚴重，最高時庫存擠壓會達到40%。為了減少庫存，公司不得不經常通過各種促銷手段銷售產品。高庫存必然會導致庫存費用的居高不下。據悉該公司的庫存費用占公司總費用高達30%，庫存資金占用嚴重，庫存問題成為制約公司發展的主要問題。
五、結論
通過對服裝企業的庫存管理研究，針對供應鏈庫存管理的存在的問題，本文主要給出以下幾點建議：
（1）形成供應鏈整體觀念
供應鏈庫存管理的績效主要取決于各節點企業的庫存管理水平，但是供應鏈上的企業作為獨立單元，有其獨立的目標和規劃。在某些情況下，供應鏈的整體目標和企業所追求的目標并不是絕對一一對應的，有時甚至是相悖的。這必然會導致各節點企業間為追求自身利益忽略供應鏈的整體利益。要想提高整個供應鏈的庫存管理績效，必須形成供應鏈的整體觀念，把各個節點企業的分目標同供應鏈的整體目標統一起來。
（2）考慮產品及流程設計對供應鏈的影響
隨著產品的設計理念趨于多樣化以及生產技術越來越先進，產品的生產效率大幅提高。但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視，由于生產效率提高所節省下的成本被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消。與此同時，在引進新產品時，如果不對供應鏈進行合理的規劃，也會產生如運輸時間長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。服裝企業根據市場預測的需求進行生產，但是從生產到銷售有一定的時間差，當產品被生產出銷往各地時，需求可能已經發生了變化。而分銷商沒有辦法來應付需求的變化，這必然會造成產品積壓，導致高庫存。因此在對供應鏈進行整合時必須考慮產品及流程設計，以提高整個供應鏈的柔性。
（3）建立高效的信息傳遞系統
企業供應鏈管理論文范文3
電子商務管理論文2800字(一)：電子商務與供應鏈管理的概念及內在聯系論文
摘要：隨著科學技術的飛速發展和社會經濟水平的不斷提升，電子商務發展前景一片大好，并且企業供應鏈運作方面的變化可謂天翻地覆，此類變化在一定程度上證明了電子商務和供應鏈管理之間的密切關系。從實際角度出發，對電子商務和供應鏈管理的概念予以分析，在此基礎上探尋兩者之間的內在聯系。
關鍵詞：電子商務；供應鏈；概念；聯系
中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2020）15-0146-02
當前時代是信息化時代，電子商務已經融進了我們的生活，電子商務現在開始由時尚化日漸向生活化方位轉移，社會上越來越多的行業都開始涉足電子商務。但是電子商務之所以成功且迅速得到廣泛應用，后臺供應鏈管理的作用是不容忽視的。
一、電子商務
電子商務，是通過應用計算機技術，以電子交易方式在全世界方位內進行且完成的各類商務活動和交易活動以及金融活動。簡而言之，電子商務便是借助計算機網絡平臺，集產品買賣和付款以及服務等于一體的經濟活動。
對于企業而言，電子商務總體目標一共分為以下幾個方面：一是企業在全球范圍內創設銷售網絡結構體系；二是企業可以提供不同類型商務活動全面數據信息內容，處理企業生產以及銷售環節中的信息收集困難等問題；三是減少企業進入市場的若干環節，助力企業拓寬本體市場，從根本上提升商品銷售效率；四是降低企業銷售成本，科學有效地降低商品交易成本；五是為交易雙方提供便利，以網上談判形式為彼此促成合作；六是為企業一方提供堅實的質量支撐；七是方便顧客網絡檢索所需商品種類與詳情。
二、供應鏈管理
供應鏈主要是指由供應商和制造商以及倉庫和配送中心等所組成的物流網，其類型主要分為三類：一是是基于客戶需求的供應鏈，二是基于銷售的供應鏈，三是基于產品的供應鏈。供應鏈管理則是指調整和完善供應鏈活動，供應鏈管理對象便是供應鏈組織以及期間產生的“流”，集成和協同是核心應用手段，最為主要的目標便是滿足客戶需求，之后在此基礎上強化供應鏈整體競爭水平。供應鏈管理的實質便是深入供應鏈體系之中，囊括不同增值選項，將客戶所需產品在正確時間點，根據正確的數量和優質的質量、合理的狀態，最終送達指定目的地，最大限度上去降低經濟成本。
1.供應鏈管理將所有節點視為統一整體，然后達成全過程戰略性管理。老舊式管理手段，一般都是將企業職能部門作為基礎，但是由于企業和企業間、職能部門與職能部門間的目標迥異，所以就會相繼產生諸多矛盾和沖突，企業和企業間、職能部門與職能部門間此時便不能有效發揮功效、履行職能，所以難以達成整體目標。供應鏈管理，會將物流和信息流以及業務流等方面的管理貫穿于供應鏈始終，整個物流囊括在內，從原材料、零部件采購，直至產品運輸以及儲存等，這些都涵蓋其中。其間，處在各個節點上的企業一定要實現信息共享和風險承擔、利益共存，要站在戰略層面去掌握供應鏈管理的價值和意義，之后方可達成整體高效管理。
2.供應鏈管理的集成化管理特點甚是突出。需知，供應鏈關鍵的核心便在于集成思想和集成方法，從供應商端開始，會經由制造商和分銷商以及零售商、客戶這些全要素和全過程，然后形成集成化管理樣態，這是一種新型管理手段，會將不同企業統統集成在一個供應鏈里，然后提升供應鏈水平和質量，企業間的強強聯合最為關鍵。只有如此，才能實現全局最優化發展局面。
3.供應鏈管理過程中的“庫存”愈加明顯。傳統庫存思想理念表明了，庫存是保障企業生產和企業銷售的必要手段，是一種必要成本。所以說，供應鏈管理讓企業和其他企業在不同市場環境下達成了庫存轉移，企業庫存成本得到科學合理的降低。此時，要求供應鏈上的各企業成員間要通力合作，形成戰略互助關系，要做出快速反應，從而更好更優地節約投入成本額度。
4.供應鏈管理遵循“客戶至上”的原則，此為供應鏈管理的經營方位。無論是供應鏈節點中企業數量多少與否，也無論企業類型如何、參與程度深淺，之所以形成供應鏈，客戶和消費者需求始終都是核心導向。正因為客戶和消費者需求的存在，供應鏈才會應運而生。唯有讓廣大客戶和消費者需求得到有力滿足，供應鏈的發展空間才會變大，未來才能擁有更為廣闊的發展前景。
三、電子商務與供應鏈管理的內在聯系
當前，全球每天都會有數以億計的交易活動產生，每筆交易均為供應鏈體系中緊密相連的業務活動，最為常見的就是虛擬市場和跨過客戶需求分析、資源供給、科學安排、新產品研發、策略型資源獲得、產品加工生產，諸如此類，均會被納入到全球化供應鏈管理范疇中。由上可知，由此所產生的信息量之龐大、之繁雜，管理難度必然比一般流程下的供應鏈管理更高。
1.電子商務是供應鏈管理的集成驅動器。電子商務讓供應鏈上的成員方可以緊密合作、積極交流，將供應鏈概念合理地進行延伸，供應商的供應商以及客戶的客戶都會從中受益。這是一種全球化的協作樣態，所涉內容繁多，包含了需求預測內容和產品設計內容以及商品外購、服務客戶等內容，為進行全球化供應鏈管理提供了技術支撐和發展平臺，使得供應鏈管理朝向變得愈加動態化和柔性化以及虛擬化，供應鏈管理持續競爭力倍增。
2.供應鏈管理是電子商務發展的理論依據。企業建立電子商務模式，供應鏈管理概念的建立是第一位的，要以供應鏈管理理論作為核心依據，之后在此基礎上使用新型技術模式進行嶄新的管理方案制定，將供應鏈管理視為和電子商務相輔相成、相互影響的運行環境，并且要將供應鏈管理看作是與電子商務密不可分的發展平臺，這樣才能實現全球化的電子商務發展。
3.供應鏈管理和電子商務之間的整合。供應鏈管理的核心理念是放眼世界、放眼未來，立足于全球性的供應鏈體系，這給基于全球化發展方向的電子商務提供了一個優異的管理平臺，讓供應鏈管理不僅僅被限制在企業內部和區域里，形成慢慢延伸至全球化的一種供應鏈體系，最終形成一種跨企業合作模式和跨區域合作模式。電子商務和供應鏈管理，是企業提升競爭實力的法寶，需要在不斷探索發現中去找尋滲透渠道、整合辦法，最后漸入佳境。
四、結語
綜上所述，全球化電子商務系統建立是大勢所趨，以互聯網和電子商務技術為根基，面對全球化供應鏈的信息溝通、處理的低投入、高產出的新平臺出現，信息交流矛盾和資源共享問題才能夠被一一化解，企業與企業之間的溝通協作也會變得愈加融洽，存貨效率會得以提升、資金流動也愈加流暢。不僅如此，業務處理速度和客戶需求響應速度也會雙向提升。電子商務和供應鏈管理是提升企業市場競爭實力的“法寶”，實踐階段，二者是相輔相成、相互促進的主要關系。
電子商務管理畢業論文范文模板(二)：基于電子商務運營模式的企業物資管理分析論文
摘要：利用電子商務技術進行物資采購和管理，采購信息準確、全面，方便決策，有利于降低成本，提高采購效率，增加效益。
關鍵詞：電子商務；運營模式；物資管理
電子商務技術作為一種新興技術，基于信息化市場的擴張，憑借其商業模式上的創新與延伸，逐漸成長并成熟，成為當下具有旺盛生命力的營銷模式。很多傳統企業從獲得更大的成長空間和更快的成長速度的立足點出發，將原有管理模式和銷售業務與電子商務進行互補結合。
一、企業物資管理的特點
目前，信息化是物資采購管理業務的基石。傳統物資采購方式不僅采購效率低，而且供應商也難以滿足采購部門的要求。而電子商務模式的出現，恰好解決了這一問題，使得企業得以推行信息化、自動化的管理模式，建立企業內部網絡，從而實現統一管理資源共享。隨著行業規模逐漸壯大，隨之而來的是與日俱增的物資管理與監管成本。在業務流程中，除了要完成信息化和確保對物資信息進行保密處理之外，還需要實現電子商務價值最大化，簡化采購流程，降低采購成本，從而真正提高采購電力物資的效率。
二、采購環節
2.1采購申請和審批流程
采購環節最初需要進行編制需求（采購）計劃和提出采購申請。采購部門主要參照采購計劃進行物資采購，以維持正常的生產經營活動。若編制的采購計劃偏離實際需求造成物資短缺或過量，甚至無法跟上生產進度，就會影響企業的正常生產秩序。為避免這些問題出現，可從三方面著手加強管控：第一，生產、經營、項目建設等部門，應參照實際需求編制采購計劃。第二，基于年度生產經營計劃和企業發展目標，結合現有庫存量，通過物資管理平臺合理布設采購計劃，避免過量采購或物資短缺。第三，采購計劃應納入采購預算管理，經相關負責人審批后，作為企業剛性指令嚴格執行。電子商務環境下的物資采購和管理具有它的優勢所在，但是真正實施起來也是困難重重，所以怎樣運用電子商務進行物資管理工作是很重要的，盲目的使用不僅不能方便物資的管理工作，還有可能因為管理混亂引起物資供應和管理問題，造成工程因材料供應不及時而發生問題，釀成大錯。所以，加強網絡物資信息收集、網絡詢價議價、采購運輸、到場配發等環節，是企業和物資采購人員應當加強的。若企業缺少一套相對完善的物資請購制度和審批流程，就無法合理控制采購量，可能會破壞企業的生產經營秩序。采購申請指的是企業生產經營部門基于物質需求和采購計劃提出采購申請。主要管控措施為：首先，確立物資請購制度，依據購買物資或接受勞務的類型，授予相應歸屬部門請購權，厘清各關系部門的權責范圍，明確請購流程；其次，請購人員和部門必須根據成本預算和市場行情提出采購申請，依照規定辦理請購手續；再次，負責審批請購單的管理部門必須按成本預算嚴格審查請購單，檢查采購申請是否與采購計劃和生產經營需求相符，采購內容是否健全，物資量是否超預算等，如采購申請超預算或與上述要求不符，可不予審批。
2.2選擇合適的供應商
采購方的生存和發展與供應商的實力、行業信譽和產品質量息息相關。為了選擇合適的供應商，并且與其保持長期的戰略合作伙伴關系，企業要堅持完善供應商準入制度和相應的評估制度，在政策方面適當給予優秀供應商一定的優惠，確保供貨源穩定可靠，促進企業經營生產活動可持續發展。
2.3控制采購價格
第一，完善采購定價機制，通過協議采購、招標采購、詢比價采購、動態競價采購等途徑，對所采物資進行合理定價。第二，采購部門必須深入剖析大宗物資的成本構成，通過市場調研，時時關注其價格波動情況，并根據其市場價格波動規律分析其供求關系和市場行情，構建采購價格數據庫。
2.4建立采購合同內部審查制度
一是審查采購合同的內容。檢查合同內容是否嚴密、完整，是否符合法律規定。如當事人的姓名、住所；合同價款或報酬；雙方約定的地點、期限、履行方式；違約責任和爭議解決方式等。二是審查采購合同產生的過程。合同產生過程的審查實際是對合同產生的必要性、效益性進行審查。如審查采購方式是否符合企業實際；審查采購計劃、物資定價和資金分配過程；審查供應商選用及開標過程。三是審查采購合同的履行情況。重點審查驗收環節和結算環節的工作流程，也就是審查采購標的物的數量和質量是否與采購合同中的具體要求相符，是否根據規定預留了質量保證金等。
三、驗收環節
健全采購驗收制度，規范驗收流程，是該環節的主要工作內容。首先，采購、驗收兩大部門必須相互分離。其次，規范驗收流程。指派專人或指定驗收部門對照請購單和合同條款逐一核查物資規格、品種、質量和數量，審核通過后編制計量報告、驗收報告及驗收證明，并辦理接收手續。再次，及時上報存在問題的物資，深入調查問題根源并妥善處置。最后，健全退貨管理制度，明確告知退貨的條件和手續，規定貨物出庫、退貨款回收等相關內容。
四、付款環節
在付款環節，如果付款方式不當，不嚴格審查付款流程，致使付款金額超預算，企業不僅將因此蒙受經濟損失，信譽度也會降低。為避免此類問題發生，可從三方面著手加強管控：一是健全預付賬款及定金的授權審批制度；二是嚴格審批流程，采購預算、合同、審批程序、驗收手續、發票等手續通過審核后才允許辦理付款；三是定期與供貨商審計核對應付款項和票據，如有賬款金額與實際不符，應立即核查糾偏。
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10.基于知識圖譜的個人信息管理研究熱點與前沿分析
11.大數據背景下信息管理專業人才培養模式改革創新影響因素研究——以湖北高校為例
12.能力結構模型驅動的信息管理與信息系統專業人才培養模式研究——基于10余所高校的調研分析
13.大數據:信息技術與信息管理的一次變革
14.信息管理技術視角下微博研究綜述與趨勢分析
15.論涉稅信息管理能力與稅制結構優化
16.基于信息生態鏈理論的信息管理流程重組
17.教育大數據背景下學分銀行信息管理平臺設計理念與技術架構研究
18.中國大陸信息管理與信息系統研究現狀評述
19.面向整體政府的政府信息管理研究——以澳大利亞為例
20.大數據環境下信息管理專業人才培養模式分析與構建
21.高通量下水稻育種網絡信息管理系統
22.基于國營農場的作物生產信息管理系統設計與實現
23.從信息管理到知識管理
24.智慧的交融 有益的啟示——武漢大學信息管理學院“十三五”學科建設與發展規劃專題研討
25.大數據視角下信息管理與信息系統專業建設研究
26.企業信息管理人員信息行為和信息素養研究
27.從國際個人信息管理專題研討會(ISPIM)看當前個人信息管理研究的熱點
28.面向公共危機決策的信息管理機制研究
29.基于RFID與ZigBee的羊場養殖信息管理系統
30.政府危機信息管理聯動系統模型構建
31.信息管理系統在醫院績效考核分配中的應用研究
32.基于BIM的建設領域文本信息管理研究
33.移動智能設備個人信息管理——以在校大學生和研究生為例
34.基于.NET的學生信息管理系統的設計與實現
35.大數據時代下信息管理與信息系統專業培養模式研究
36.供應鏈管理模式下產業主體協同創新機制研究
37.基于遠程通訊的農田信息管理系統設計與實現
38.從邊緣到中心:信息管理研究的學科范型嬗變
39.信息管理理論視角下差錯信息資源的研究
40.信息管理與信息系統(醫藥衛生方向)專業學生擇業預期與就業能力研究
41.信息管理學科整合的變革路徑研究
42.混合架構智能溫室信息管理系統的設計
43.信息管理視域下的差錯信息研究
44.iSchool運動背景下信息管理類專業的特色與分野探析
45.突發事件預警系統中的信息管理和信息服務
46.個人信息管理研究探析
47.再論知識管理與信息管理
48.公安派出所綜合信息管理系統設計與實現
49.整合視角下高校信息管理平臺創新及其構建
50.國外個人信息管理現狀及發展動態述評
51.我國農產品供應鏈信息管理研究進展
52.從信息管理到知識管理的發展
53.通用信息管理系統開發平臺的設計與實踐
54.信息管理與信息系統專業實踐能力培養模式研究
55.一種面向個人信息管理的Post-WIMP用戶界面模型
56.考慮信息泄露的供應鏈信息管理策略
57.云計算環境下檔案信息管理系統風險分析
58.基于元數據的城市規劃信息管理新方法探索——走向規劃信息的全面管理
59.信息生態學——企業信息管理的新范式
60.基于WebGIS的農業空間信息管理及輔助決策系統
61.世界典型城市公共危機信息管理系統及其比較
62.基于“信息管稅”戰略的稅收管理創新
63.對20年來我國互聯網新聞信息管理制度的考察
64.云計算在工程造價信息管理中的應用
65.大數據時代地方高校實現協同創新信息管理平臺構建及路徑
66.政府危機信息管理及決策機制研究述評
67.論城市突發事件的應急信息管理
68.基于物聯網與云計算的灌區信息管理系統研究
69.航空安全信息管理的問題與對策
70.食品質量安全追溯信息管理體系研究
71.國內外信息管理研究的流派與研究框架
72.食品安全檢測實驗室信息管理系統的應用架構
73.企業信息管理系統的實現
74.智庫建設背景下的美國中央情報局信息管理實踐與啟示
75.歐美的公共信息管理及對我們的啟示
76.電子商務環境下信息管理模式研究
77.以活動為中心的個人信息管理
78.基于RFID的物流信息管理系統模型研究
79.危機管理研究進程中信息管理發展脈絡及基本特征
80.信息管理和知識管理辨析
81.面向政府危機決策的公共危機信息管理模式研究
82.基于Web的高校學生信息管理系統的設計與實現
83.關于信息管理
84.從信息管理到知識管理
85.信息管理一級學科的變革路徑研究
86.基于BIM協作平臺的工程監理信息管理研究
87.煤礦安全監管信息管理系統的研究及探討
88.危機信息管理研究綜述
89.計算機信息管理技術在網絡安全中的應用
90.關于信息管理與信息系統專業建設若干問題的思考
91.基于云計算的知識產權信息管理的發展
92.計算機信息管理技術在網絡安全中的應用
93.基于數據挖掘技術的保護設備故障信息管理與分析系統
94.不動產登記信息數據整合及管理基礎平臺建設研究
95.知識管理與信息管理比較研究——從企業管理的角度
96.試論國家綜合性危機信息管理系統的建立
97.基于多學科融合的信息管理與信息系統專業教育體系構建研究
98.從信息管理優化角度探析稅收風險管理的有效實施
企業供應鏈管理論文范文5
對舊的業務流程不能敝帚自珍，發展跨越公司界限的新的業務流程勢在必行。"松散耦合的業務流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是邁向新方向的一步。
擴展流程到企業之外
傳統業務流程和角色往往受制于企業的界限，依賴具體的信息進行具體的管理，這在管理現實中屢見不鮮。相反，在"松散耦合業務流程"中會跨越多個公司，比如供應鏈管理，跨了一個行業的好幾個層次；客戶關系管理則需要引入專業的第三方來做客戶支持。管理者和他們的下屬必須表現出充分的靈活性，才能發揮出這些系統的最大潛力。
新業務流程的特點
"松散耦合業務流程"往往按實體來定義：哪些公司應該加入？各自扮演什么角色？以及階段性的成果。比如，在某個規定的時間范圍內哪些事項必須完成？這種業務流程更有選擇性地使用數據，在企業表現不佳的時候可以提前警告。正是由于這些特點，"松散耦合業務流程"中涉及到的角色、規則和方法更新，才和傳統的業務流程迥然不同。
角色急于實施業務流程再造的管理者很快就發現，如果沒有明確一個業務流程的"頭兒"---一名有權力、有責任、能夠實現預期業務利益的高級管理人員，要想取得任何進展是多么困難。然而，協調多個企業間的業務活動挑戰性更大，因為權力太過分散。業務流程的范圍變得越來越廣，公司的數量和類別都增加了，有效的協調作用非一人所能勝任，需要很多人才能完成。
以服裝行業的供應鏈為例，想象一下協調多個業務活動的難度吧：原材料供應，專門的紡織和編織，裁剪縫紉，包裝，還有物流供應服務，必須用非常靈活的方式串起所有這些服務的供應商，才能符合設計師和買家個性化的要求。利豐公司，一家銷售額達到32億美金的香港貿易公司，正是在競爭壓力下升起的一顆新星，它譜寫了一曲復雜的業務流程的管弦樂章。
利豐公司和設計師、買家合作，確定每條服裝生產線上合作者的準確組合方式。在和利豐公司合作的過程中，其他所有的公司都是服務供應商，在整條供應鏈中貢獻自己一部分專業力量。
規則企業管理業務流程的傳統方法是詳細說明哪些活動是必須要完成的，然后告訴管理者盡量詳細的相關信息，這樣的業務流程保證了效率、安全性和可預見性。
而"松散耦合業務流程"并不明確業務流程中的活動細節，而是強調流程中不同階段終端產品的特性。它并不試圖去控制每一步活動，而是通過選擇合格的服務供應商，建立合理的獎罰制度，來保證他們的績效。
思科系統是"松散耦合業務流程"在客戶關系管理上應用的一個例子，它把這些原則應用在對CiscoConnectionOnline的管理上，組織動員上百個專業渠道力量為客戶提供個性化的服務。首先CiscoConnectionOnline對客戶需求進行評估，然后提供給客戶一系列的經過認定的服務供應商，所提供的服務包括：咨詢、配置、執行、安裝、培訓和對思科設備的操作。思科明確對服務供應商所希望的結果，給予他們適當的獎勵來保證高質量，但思科并不會在整個流程中的每一步都對供應商控制得很死，相反，它對他們在已有的架構下能取得成功給予了充分的信任。
方法憑借其靈活的優勢，"松散耦合業務流程"挖掘出更多、更顯著的運營改進的潛能，因為這種方式強調流程中的階段性要求以及把業績和這些階段性要求對照起來，因此其設計者就能夠提供一個趕超的目標。
豐田為汽車工業開創了和主要供應商的合作業務流程的先河，在它的主要裝配工廠里都有一間專門用于供應商集中開會的房間，每個星期，豐田都會把各個供應商的表現貼出來，與階段性的要求對照，這種做法給供應商造成很大壓力，因為實際表現和預期表現的差距很清楚地擺在那里，他們必須趕緊縮短并消滅這些差距。
信息技術的支持
這種新的管理辦法尤其需要IT團隊的全力推進，因為他們能夠釋放出技術所蘊藏的經濟價值，使企業在競爭日益激烈的環境中走向成功。為了把握這個機會，IT隊伍必須學習扮演新的領導角色，積極發揮在企業中的作用，改變他們和首席執行官及其他高層管理者打交道的方式。
今天，大多數行業都缺乏對這種新技術應用和管理的技巧，技巧之一是"節點啟動"（nodeenablement），它把現有的IT資源作為潛在的網絡服務資源；技巧之二是"節點管理"（nodemanagement），管理節點以確保有效性、可靠性和解決問題的能力；技巧之三是"服務網格外包"（service-gridoutsourcing），決定正確的授權服務的組合，從專業的供應商那里得到這種服務，并最終支持應用服務。這些技巧必須有效地整合到更為傳統的IT技巧中去，比如系統建筑、網絡運營、數據庫管理、安全管理和應用整合。
"松散耦合業務流程"包含的企業數量不斷增加，確保有效協調的一個重要的挑戰就是如何在眾多企業中發展優化"共享意義（sharedmeaning）"這一概念。在一些情況下，IT團隊可以在所屬公司培養他們獨有的能力來支持整個"松散耦合業務流程"的運行。比如通用汽車公司向它的經銷商提供某些主要財務和存貨管理的應用信息，希望借此讓他們共同分享某些服務。
像通用汽車這樣的大公司在和小公司合作的時候，經常發現自己強大的IT功能是一筆財富，讓小公司分享這筆財富成為吸引他們的一個主要原因。
企業供應鏈管理論文范文6
一般認為信息技術會帶來競爭優勢，最近出現了電子商務、電子解決方案、電子政府等“e” 化一切的趨勢，但有調查表明美國過去二十年中在信息技術上的投資并沒有明顯改善知識工作者的效率和效益。究其原因有學者認為經濟的性質已發生改變，企業基于信息的競爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者是變革相對較慢、以預期為基礎的經濟，一般信息系統就能應付組織信息處理的需要。但在這個過程中有些組織沒能根據商務環境的改變及時調整戰略，彼德.德魯克認為這樣的組織很大程度上為它們過去成功的經驗和模式羈絆，典型的如IBM和通用汽車，它們沒能深刻理解知識和信息的區別。本文將從更實際的角度討論這個問題。
知識可理解為“具有某種行動能力的潛能”，而信息則“與對象性質和執行效果聯系更緊密”。這個觀點和著名信息系統哲學家查爾斯教授的論著“咨詢系統的設計”相符：“知識隱藏于使用者的頭腦中，不是簡單的信息堆積…，而是知識工作者如何對一系列相關信息反映”。暢銷書《知識創造型企業》的作者野中侑次郎強調“只有人能很好扮演知識創造的角色”， 不論其處理能力有多高，計算機最多是一種工具，作為一種高效信息運送者和信息載體，在人類充分利用并理解的基礎上才能產生行動的能力。
2 商務模式變革：從連續改進到企業再造
過去十年中商務環境轉變的標志之一是全面質量管理(TQM)向業務流程再造（BPR）發展，如圖1示。與傳統強調對現有過程逐漸改進不同，BPR側重于基于信息技術對企業流程作整體性的重新設計。
從逐漸改進到企業再造
全面質量管理(TQM) 業務流程再造（BPR）
改變程度 增量 激烈
起點 現有流程 從零開始
頻率 一次性/連續 一次性
所需時間 短 長
參與方式 自底向上 自頂向下
典型范圍 狹窄 跨職能部門
風險 中等 高
主要發起方式 統計控制 信息技術
改變類型 文化 文化/結構
但BPR也不能算作最終答案，它沒有提供向基于Internet和萬維網的商務的轉變策略。SAP之類的BPR軟件解決方案提供商開發了許多ERP系統，注重企業內的數據收集和信息共享，但也損失了信息處理的靈活性。一些新興的軟件企業如Siebel開發了外部信息流功能和信息接口的客戶關系管理系統（CRM）和供應鏈管理系統（SCM），與注重內部功能集成的ERP系統互補，創造了一種無縫集成的電子商務環境。目前看來制約這種商務環境的重要因素是系統的靈活性、信息接口的柔性（包括企業內外部）。
過去四十年中增強企業智能的信息處理模式經歷了三階段：自動化、流程合理化和企業再造。但這些還不足以應付商務模式變革的挑戰。在網絡經濟時代外部市場信息有時甚至比企業提品和服務的商務邏輯更重要?！霸咏洕闭颉氨忍亟洕卑l展，“磚加水泥的百貨店”正向“鼠標加水泥”發展，我們必須對傳統經濟因素從更準確的角度作出再評價，信息資產、知識資產、無形資產等讓很多虛擬企業短時間內創造了傳統方式無法想象的價值。新的、成功商業模式是否存在某種規律？
基于網絡的創業者大都知道信息技術的重要性，但從成功案例來看商務模式的創新更是贏得全球市場份額的關鍵因素。著要求我們必須應用新的價值規律衡量其供應鏈和客戶關系，這就不僅僅是業務流程的調整，而要重新思考整個業務模型和組織間的信息流。
3 從業務過程再設計到電子商務模式創新
“邊際收益遞增”理論的提出者安瑟（Brian Arthur）認為這是一個“重新思考和再造一切”的時代，企業都基于信息開展業務，企業成敗的關鍵在于審查、調整業務開展的方式，以適應環境激烈改變?，F階段盡管延續以往的、按預先定義好的模式開展商務也能成功，但從長遠看企業的持續競爭優勢來源于企業對環境的清晰認識，并相應地調整戰略目標和開展業務的方式。史蒂夫（Steve Kerr）曾在《計劃評論》期刊上對業務戰略的現狀作過精辟的分析：“世界發展得很快，有時你根本沒法預測...，因此我們更多強調對外界的快速響應，而不再是完全靠計劃工作。我們對世界的變化感到吃驚，但這中吃驚也是意料中的事情?！?/p>
虛擬公司、商業生態系統和.com公司的快速發展就是業務規則變化的典型例子。環境的非連續性、跳躍式變化使得昨天的最佳實踐也許成為明天公司前進的障礙，公司要根據業務和信息體系結構的變化作出相應調整，學會充分利用現有知識和新知識。
4 從信息處理到知識創造
知識管理論文和專著常把組織過去的歷史知識作為預測非連續變化環境的工具，并以此決定將來的行動方案。但從信息系統和信息處理的角度看，這種觀點存在很大的問題，與電子商務相關的三種神話是：
神話1：知識管理技術能在適當的時間將適當的知識和信息傳遞給適當的人。應該說這種觀點只適合過時的商業模式;在相對穩定的市場中業務呈現增量變化，高級主管們能通過檢查歷史數據預測發展趨勢。但信息時代的商務模式發生了根本性的變化，必須以更靈活的方式應付，而不可能建立一套系統去對什么時間什么人需要什么信息作出預測。
神話2：知識管理技術能存儲知識員工的智能和業務經驗。數據庫和群件技術能存儲一些零碎數據，但目前還無法存儲有意義的決策模式；而且信息特別是知識與應用環境密切相關，同樣的信息在不同時間或環境中不同人會有不同反映。存儲知識需要知識型員工有分享知識的愿望和將知識明確表達出來的能力，后一個過程太難實現。
神話3：知識管理技術能有效實現知識員工經驗和知識的傳播。這種論斷也是建立在預測信息需求的基礎上。雖然信息技術能協助員工交換零星信息，但在一些重要的商業決策中不能有效進行包含復雜數據結構的通信。從另一個角度看，即使有編譯好的數據信息，也不能保證每位員工愿意利用。過去的研究表明盡管有內容詳實的報告和數據庫，大部分高級經理都喜歡通過與他們認為知識淵博的人探討交互過程來決策。僅以一種統一的方式保存數據有利于理解信息，但妨礙了商務模式的創新，也不利于知識庫的更新和新知識的創造。
5 向切實可行的知識管理邁進
將知識管理同技術緊密聯系到一起只會對計算機硬軟件廠商產生好處。最近《首席信息官》雜志的一份訪談錄中提到“過多強調技術會迷失關鍵成功因素”。幾年前Intranet、Lotus Noes和微軟的MS-Exchange被看作是知識管理的基本工具，現在技術上談的更多的是知識門戶、智能和基于“推送”的技術(push-based technologies)；盡管技術上有了很大的發展，大部分組織還是在尋找一些簡單問題的答案：如何撲獲、存儲和轉移知識？如何確保知識工作者共享知識？為了找到答案，組織必須清楚知識和信息的區別，這種區別不僅僅是語義上的，而對企業信息過量環境中的成功具有決定意義。前一段時間很多媒體和網絡主管爭奪“眼球”、“注意力”和虛擬社區，在電子商務時代真正稀缺的資源不是信息，而是人的注意力。因此要很好地利用已有知識進行創造和創新、把知識成功應用到具有市場的新產品和服務中去。知識管理能通過結合數據、信息技術的處理能力和人的創造創新能力，提高組織在非連續性變化環境中的生存能力、適應性和競爭能力。
與傳統方式不同，這個定義從知識管理產出的角度分析了與商務模式創新的關系。隨著信息技術的快速發展，企業會有很多選擇來實施電子商務戰略，如客戶關系管理（SCM）、供應鏈管理系統（SCM）和銷售鏈管理等。
6 根據電子商務戰略實施知識管理
目前對知識管理的理解很多是基于過時的商務模型，這會對電子商務產生負面影響。下表說明了商務模型的變化和發展。為此，我們必須重新分析知識管理的基本假設，調整相應戰略以適應新電子商務的需要。
傳統商務 電子商務
商務戰略 預測 提高應變能力
信息技術 集中式 分散式
高層管理的角色 順從 自我控制
組織知識過程 應用 創造與更新
公司資產 有形資產 無形資產
組織設計 結構化 適度“混亂”
6.1 商務戰略的轉變
商務市場的發展變化要求從不同角度理解計算機系統的輸出信息。與傳統強調和依靠長期預測不同，在“新”世界開展商務要多用“場景規劃”（scenario planning）之類的技術理解未來的演變。但這并不是是說要完全消除組織的計劃，而是利用場景模擬來發現備選方案的局限性。組織仍會制定計劃，但不會完全依賴這些計劃，這種觀點在一些新誕生的、基于Intranet的公司中更明顯，這些公司經常會審查其商業模式，敏銳地觀察市場并積極響應是成功企業的共同特征，它們也能更快地創造知識，發現“商務理論”與動態變化環境的差異。
6.2 技術使用模式的轉變
隨著信息化程度的增加，很多企業將一些規律的日常辦公流程電子化到信息系統中，這些流程一般采取“最佳實踐”的形式。但用靜態的計算機系統描述動態商務環境的流程往往使業務處理不太靈活。隨著商務環境非連續、跳躍式變化，信息系統往往成為組織進化的障礙。我們必須考慮設計能適應商務環境動態變化的信息系統。動態定價系統、比較購物就考慮了市場數據的動態發展和變化；但這樣的系統仍需要按結構化方式具體表示市場數據。不論是外購還是自行開發，都要有效協調現有技術和新技術，跟上商務環境的快速變化和發展。
邁肯錫的觀點是：企業信息系統必須從支持事務處理、集成商務邏輯和工作流向支持員工通訊和在線學習的系統轉移。這種柔性技術和系統才能支持實踐社區（communities of practice, cop），由組織雇員和外界專家組成的非結構化或半結構化的網絡。毫無疑問，建設虛擬的消費者社區是要優先考慮的，福特和通用汽車就是這樣做的。
6.3 高層管理角色的轉變
管理學學者和經理們不再過多強調業務開展的慣例，因為命令-控制系統和慣例往往不能適應商務環境的劇烈變化。高層經理要從命令-控制的角色向“感覺和響應”轉移。如果說知識在信念和承諾方面區別于信息的話，組織應重點強調員工對組織遠景的承諾，而不是強求適應規則和所謂的“最佳實踐”。
高層經理應把組織看作員工社區，這種社區能產生不同信息，還要讓他們訪問組織信息。這一點非常重要，因為商務環境快速變化，高級經理的決策和底層實施是分開的。對信息存在多種不同理解可有多種方案響應業務環境的動態改變。
6.4 組織知識過程的轉變
通過信息技術實現最佳實踐有利于處理可預料的環境，在信息系統的早期階段就要開發最佳實踐。但商務環境的快速變化往往要求“做正確的事情，而不一定保證所做事情正確”。在重新評價關鍵假設的基礎上，重點要強調更新現有知識、創造新知識并在商務中應用，而不是傳統“舊經濟”中在知識庫中存儲知識，需要知識的人從知識庫取出后再加上重新理解的過程。
傳統信息處理模型在給定一個問題后往往基于業務環境尋求解決方案。相反，在新環境中要從當前已有知識尋求解決方案，個人會從處理模型得出不同結論，但組織的遠景規劃確保了這些不同的理解向一個方向發展。
6.5 組織資產的轉移
彼德.德魯克認為知識對個人、對經濟都是最寶貴的資產，傳統的經濟要素包括土地、勞動力和資本都沒有消失，只是變得次要了，很多組織在重新評估其資產?，F實中一些網絡企業的實際有形資產有限，但獲得了數倍于傳統企業的價值。傳統的計量方法不能有效度量知識資產的價值，網絡公司和其它信息技術企業的成功來源于“回報增加”。傳統生產因素受規模和范圍的限制呈現邊際收益遞減的傾向，相反信息資產和知識資產遵循不同的經濟規律而表現出收益遞增的傾向。這是因為知識“外化”的結果，隨著用戶網絡成員的增加，企業提供了更多的服務，也就創造了更多的價值。
6.6 組織設計的轉變
傳統經濟遵循控制結構，新的商務環境要求組織保持適當“混亂”，就象凱利在《失去控制》一書中描述的缺乏固定結構和外部控制。這種組織只有少量規則、一些信息和大量的自由。在新的商務環境中，知識管理系統的設計者能進行“自我設計”，在分析問題的基礎上提出解決方案，并重新評估和審視方案的產生過程。這樣通過鼓勵實驗、重新思考，這種過程促進了行動反思和新知識創造。通過這種方式質疑所有假設，不是遵循傳統的最佳實踐而是尋求更好、更適合動態環境的解決方案。
7 結論
在過去幾年中知識管理受到了極大的關注，很多解決方案提供商鼓吹得最為激烈，但對知識管理的認識大都基于過時的商務模型。這也是無法把“知識管理解決方案”從“數據管理解決方案”和“信息管理解決方案”區分出來的原因，也引起了“知識管理只會是過眼煙云”的論斷。因此，有必要提出一種新的框架來更好地理解“知識管理是電子商務的推動器”。
本文提供了這樣的框架，通過信息技術和員工創造力來實現劇變商務環境所要求的靈活性；從全新角度闡述了知識和知識管理的含義，并與過時的商務模型區分開來。本文還解釋了為什么高層經理要重新思考商務戰略的基本假設、信息技術的使用方式、組織知識過程和組織資產等。對知識管理的正確理解有利于推動新的商務戰略，得到更好的商務結果。
1 信息、知識與商務戰略
一般認為信息技術會帶來競爭優勢，最近出現了電子商務、電子解決方案、電子政府等“e” 化一切的趨勢，但有調查表明美國過去二十年中在信息技術上的投資并沒有明顯改善知識工作者的效率和效益。究其原因有學者認為經濟的性質已發生改變，企業基于信息的競爭優勢正向基于知識創造的競爭優勢轉移，前者是變革相對較慢、以預期為基礎的經濟，一般信息系統就能應付組織信息處理的需要。但在這個過程中有些組織沒能根據商務環境的改變及時調整戰略，彼德.德魯克認為這樣的組織很大程度上為它們過去成功的經驗和模式羈絆，典型的如IBM和通用汽車，它們沒能深刻理解知識和信息的區別。本文將從更實際的角度討論這個問題。
知識可理解為“具有某種行動能力的潛能”，而信息則“與對象性質和執行效果聯系更緊密”。這個觀點和著名信息系統哲學家查爾斯教授的論著“咨詢系統的設計”相符：“知識隱藏于使用者的頭腦中，不是簡單的信息堆積…，而是知識工作者如何對一系列相關信息反映”。暢銷書《知識創造型企業》的作者野中侑次郎強調“只有人能很好扮演知識創造的角色”， 不論其處理能力有多高，計算機最多是一種工具，作為一種高效信息運送者和信息載體，在人類充分利用并理解的基礎上才能產生行動的能力。
2 商務模式變革：從連續改進到企業再造
過去十年中商務環境轉變的標志之一是全面質量管理(TQM)向業務流程再造（BPR）發展，如圖1示。與傳統強調對現有過程逐漸改進不同，BPR側重于基于信息技術對企業流程作整體性的重新設計。
從逐漸改進到企業再造
全面質量管理(TQM) 業務流程再造（BPR）
改變程度 增量 激烈
起點 現有流程 從零開始
頻率 一次性/連續 一次性
所需時間 短 長
參與方式 自底向上 自頂向下
典型范圍 狹窄 跨職能部門
風險 中等 高
主要發起方式 統計控制 信息技術
