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績效考核履職報告范文1
根據目前農電公司管理現狀，在各市局農電服務公司成立由總經理擔任組長的農電績效管理領導小組，并在各縣級分公司成立由經理擔任組長的績效考核小組，副經理、各專責及各供電所所長為組員，負責對該分公司下屬的供電所進行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個班長組成所委會，履行供電所內部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個班組進行績效考核。縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；（2）監督各班長對本班組員工進行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．農電員工執規考評
執規考評是依據有關法律法規、企業相關管理制度和考評細則，對必須執行的規定或禁止發生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執規考評考核周期為一個月。執規考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．農電員工綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業績、態度、能力定性標準，從工作數量、工作質量、協作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現，筆者認為應規定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．農電員工業績考評
所謂業績考評就是針對供電企業中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業的生產人員的崗位特點與職能不同，對他們的業績考核可以根據需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據確定的生產規程與質量標準對任務完成的質量、數量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業班人員。
1.供電所（所長）業績考評
供電所（所長）業績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業務指標、年度重點工作、執規指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業績考評
供電所副所長和安全員業績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環節是確定班組的關鍵績效事件，根據現有的生產規程、管理規范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績依據
考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執規考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業績考評）和綜合能力考評兩類。為監控和促成績效目標實現，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據考評細則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和。考慮到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業務指標考評±年度重點工作考評－執規考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班（營業班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業績考評±綜合能力考評）－執規考評扣分。配電班和營業班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執規考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業決策的依據，企業是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續開展并取得實效的關鍵。企業根據績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配供電所年度績效考核結果與年度業績考核兌現獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現標準基數按照寧夏電力公司相關規定執行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現獎酬分配的公平、公正和合理，體現了“按崗分配”的理念，可根據崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數，。同時由于供電所地理位置、工作生活環境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數。同時要考慮到供電所單位系數應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現計獎公式如下：考核分系數=考核分/100
（一）供電所兌現：1、獎金基數：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數和×供電所考核分系數×供電所單位系數）；2、供電所兌現金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A2－供電所全員獎金系數之和；A3－供電所單位系數。3、所長兌現金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數；A1－供電所考核分系數；A3－供電所單位系數；B1－所長獎金系數。
（二）副所長、安全員、班長兌現1、獎金基數：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現金額；B－所長兌現金額；F1＝副所長獎金系數×副所長考核分系數+安全員獎金系數×安全員考核分系數+∑（班組考核分系數×班組員工獎金系數和）。2、副所長（安全員、班長）兌現金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數，班組考核分系數等于班長考核分系數。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現1、獎金基數：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數；F2－∑（班員獎金系數×班員考核分系數）。2、班組成員兌現金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數；C2－班員考核分系數。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執行情況進行連續的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導?？冃лo導與溝通是績效管理過程中的重要環節。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現個人績效目標。
7.績效考評申訴
績效考核履職報告范文2
一、監區警務網格化管理的內涵
1、基本涵義。網格化管理是近年來在國際上興起的一項信息組織和處理方式的革命。監區警務網格化管理，是社會網格化管理的借鑒、遷移和延伸，即以網格警區為基本管理單元，依托信息管理平臺，囤警網格，建立起“權責明確、條線清晰、節節相連、分工合作、責任到人、覆蓋全面”的值勤模式，實行“定格、定點、定人、定責”，通過強化單元網格的巡查防控，加強值班民警對監區的管理能力，對問題及早發現、及時反饋，并有針對性地進行處理和解決，從而有效掌控管理區，壓降罪犯違規率，提高改造績效。
2、理論涵義。效能是管理的邏輯起點和現代管理理論的根本特征。監區警務網格化管理，即以警務效能為導向，彰顯三項特質：一是職責細化到員。優秀的管理者 + 無所事事的員工 = 管理事倍功半。這一公式揭示了“人盡其責，各盡所能”的效能管理真義。按照江蘇監獄系統執法標準化的要求，監區現場帶班須要1名帶班領導，2-4主副班民警，1-2名以上機動班民警。針對每班警力增多，而分工模糊，職責過粗的狀況，每個警務網格可設“四大員”（獄情信息員、監管安全員、教育矯治員、勞動管理員），實行“區”“格”劃分，“警”“員”掛鉤，建立“網格民警職責分工圖系”，從頂層設計上保證效能管理到位。二是警力優勢互補。配置網格警力，貫徹“能崗匹配，結構互補”的理念，注重年齡、經驗、能力、性格、心理特征等因素的有機合成，網格組織具有協調整合工作目標與個人需求關系，發揮“互補聚力增效”的功能。三是運作規范高效。踐行現代警務理念，以信息化推動網格化管理，實現值勤流程再造。圍繞崗位目標責任制，構建“效能矩陣”：在每個值勤環節上列出責任人，將單元、工序、名稱與履職具體內容、要求、目標、責任人合在一起；在現場管理、業務處理、功能協調等方面確定統一規則，實行限時辦結制、首問負責制、失職追究制，推動實現工作跟著規范走，責任跟著履職走。
二、監區警務網格化管理的模式
“安全來自監區、效益出自車間”，監區警務網格化管理無疑是這一理念的生動踐行，其模式要凸顯“管區網格化、用警集約化、執法規范化、反應靈敏化、考核信息化”的效能管理特征。
1、網格化設置警區。押犯監區按照生產型和功能型監區，合理設置網格警區。以試點監獄為例，生產型監區按照生產特點、廠房布局和罪犯構成，原則上每條生產線為一個警務網格，每個監區設4-5個警務網格，分別為__監區第x警務網格，每個網格區域 60名左右罪犯（不同網格區域罪犯可統一制訂不同的標識）。功能型監區按照不同的功能性特點、監管區域和罪犯構成，合理設置警務網格。如后勤監區以罪犯的工種、改造任務和勞動場所作為劃分依據，分為菜組、燒制、服務、水電維修、瓦輔、衛生等 6 個網格警區。遇有監內維修和基建任務，須建立臨時網格。
2、集約化配置警力。在試點實驗中，每個網格警區按照“1+1+4”配置警力，即：每個“網格”由1名掛鉤監區領導、1名網格長、4名網格民警組成，網格民警分別擔任獄情信息員、監管安全員、教育矯治員、勞動管理員，“網格四員”在業務上由監區條線專職民警指導。監區在班次安排時，每個網格安排一名民警在班，“四員”相互錯開，保證同一班次中“四員”齊備。在帶值班時，“四大員”承擔當班期間全監區的相應職能，以實現防控“零距離”、管理“全覆蓋”、訴求“全響應”。
3、規范化定置職責。按照執法管理標準化、監管安全精細化管理等要求，細化網格內崗位職責、責任制度、崗位規范和工作流程，并將之統一制板上墻、設欄上網，予以明示，使民警形成清晰的時間化、標準化和程序化概念，力求“崗位零隱患，制度零折扣，執法零缺陷，履職零差錯”。掛鉤監區領導，對警區負直接領導責任，負責調配當班警力，合理布置任務，協調處理值班時各項事務。網格長，專司警區的監管、改造、生產和民警管理工作，由其提出網格內罪犯考核、獎懲建議，提出網格內民警績效考核、評先評優建議。網格民警，履行帶值班職責，嚴格落實直接管理和“走動式”管理，同時，獄情信息員負責當班信件收發、親情電話復聽監聽、視頻監控回放、重點人員動態排摸等項工作；監管安全員負責當班監管設施、重點部位、勞動工具使用管理和檢查；教育矯治員負責當班罪犯主題教育、矛盾排查化解、心理咨詢和心理危機干預工作；勞動管理員負責當班生產組織、現場管理、安全生產等項工作。
4、靈敏化處置獄情。根據網格內出現問題的易難、輕重、緩急程度，分別制定處置流程，第一時間介入，迅速妥善解決，避免問題發酵升級。對一般性獄情，網格民警負責現場處理，做好登記記載；對需協調的獄情，網格民警現場受理，并向監區值班領導匯報協調處理；對突發性獄情，網格民警立即報告監區值班領導，監區值班領導組織緊急處理，網格民警現場跟蹤；對需審批報告的獄情，網格民警負責收集相關信息、資料，向網格長報告，由網格長報監區領導審批，遇緊急情況，由網格民警直接向監區領導報告審批。
5、信息化明置考核。試點實驗中，監獄在內網設立監區警務網格管理信息平臺，分為通知通告、每日一記錄、每周一匯總、每月一評比等四個欄目，分別按照監獄、黨總支部（公司）、監區設定管理進入權限。監區由每日值班領導將當班期間網格內考核情況錄入系統，主要有：網格民警履職及分管工作完成情況，各網格警戒設施與勞動工具檢查情況，重點人頭及內控對象表現情況，罪犯改造秩序情況，個別教育及心理矯治情況，及時排查出的隱患問題情況， 生產進度及產品質量完成情況，被監獄或督察組查到的問題或通報表揚情況，視頻督查檢查情況等。監區根據實際情況，因地制宜制定對所屬網格的具體考核辦法，監管安全方面參照監獄 4A 等級評估考核辦法，生產勞動參照公司生產管理辦法，對民警及時兌現考核，各監區每月對所屬網格進行排序考核，監獄則常態化開展“復線”督查考核。監獄根據考核結果，對網格動態性劃分等級，科學規范地兌現績效考核，以此警示和激勵網格單元深化整改，推進工作，并且考核結果與每月值勤標兵評比掛鉤，每年開展評比表彰優秀網格、優秀網格長活動，優先提拔擔任網格長的科級后備人才。
三、監區警務網格化管理的實證
在“建設現代監獄、推動領先發展、服務兩個率先”的進程中，將網格警區作為監獄管理的最基本單元，從根本處強化效能導向，對深化現代警務改革具有著十分重要的現實意義。實驗證明，網格化警務管理較之粗放型監區警務模式，更能體現“集約、規范、精細、效率”的效能管理原則。
一是由單兵值勤向協同值勤轉變。在同等警力狀況下，傳統監區警務模式中的民警各自為戰，分工不清，職責交叉，效率低下；而網格化警務模式，則有效地整合了警力資源，橫向取長補短，“四員”聯勤配合，縱向條線分工，“四員”各司其職，實現了警務效能的疊加增長。網格化警務的協同優勢在于警、格、區“同心運轉”，圍繞監區的工作目標，層層分解下達到網格、網格民警，作為網格民警不能孤立地履行包干、包教、包管理的職責，要有“一盤棋”思想，還得依靠掛鉤監區領導、網格長和同班次其他網格民警的支持、配合，使個體履職與網格、監區的運行節奏合拍，崗位目標與整體目標相一致。
績效考核履職報告范文3
關鍵詞：績效管理體系
石家莊東方熱電股份公司熱電二廠是石家莊市西北部大型集中供熱企業，擔負著周邊300余家工商企業供汽和河北南網供電任務，冬季供暖面積1300萬平方米，年供電量4.2億kwh。近年來，由于煤炭原材料價格大幅上漲，而作為公共消費產品熱價、汽價漲幅嚴重滯后，造成企業生產成本嚴重倒掛，迫使企業陷入經營困境。為此，熱電二廠深入開展“眼睛向內、挖潛控虧”活動，決定以再造企業績效管理體系為突破口，強化戰略引領，促進管理提升，全面提高企業效益。
1 原有績效管理體系存在幾方面問題
一是指標體系設計不盡合理，指標考核值以計劃完成值為參考，未真正體現指標先進性，考核指標為影響利潤的大指標，對小指標考核較少涉及，且考核指標多為生產指標，對財務指標和管理指標考核力度小；二是多頭管理，職責不清，考核落實難度較大。職責不清，容易造成部門間推諉扯皮，考核無法落實到具體責任部門，也就失去績效管理的意義；三是機關部室被考核指標簡單、未量化，多流于形式，考核一線較多，自己被考核很少，影響一線職工情緒，不利于發揮考核激勵作用；四是考核過多注重結果，忽視過程控制，管理精細化欠缺。
2 解決措施
熱電二廠專門成立以廠長掛帥、主管副廠長主抓、各職能部門負責人任專職委員的績效管理委員會，負責審核績效考核辦法，審議、批準考評報告，研究決定績效管理過程中的重大事項?？己斯芾砦瘑T會下設辦公室，辦公室設在綜合部，負責績效考評的日常管理工作。各組成委員都有非常明確的職責分工。從而為績效管理體系再造和平穩推進提供強有力的組織保障。
2.1 理順管理體制 為適應自身管理需要和外部環境變化對組織結構進行變革，是績效管理體系實施再造前提。為此，熱電二廠按照“部室制”模式重新設置管理機構，明確責任主體地位，將車間制改為大分場制，減少管理層級，合并精簡機關后勤部門，使組織更趨扁平化。同時重新修訂部門職責，進一步厘清管理界面，明晰工作職責，從體制上減少部門管理重疊、推諉扯皮、效率低下弊病。
崗位說明書是對企業崗位的任職條件、指揮關系、溝通關系、職責范圍、考核評價等內容給予的定義性說明，是績效指標設計的基礎和依據。熱電二廠針對機構重組后的各崗位進行系統調查，從崗位基本信息、工作概述、崗位職責、工作標準、關鍵業績指標、工作關系、任職資格七方面就各崗位進行明確定位，形成規范指導性文件。并建立崗位說明書的動態管理制度，由專人負責管理更新。
2.2 健全考核內容體系 熱電二廠結合企業實際特點，突出指標考核，兼顧職責發揮，堅持結果與過程并重，將績效考核內容分為指標績效、職能績效和過程控制績效三大部分。
2.2.1 再造績效考核指標體系 依據企業戰略，采用“目標-路徑”法，尋找企業成功要素，分別從生產技術類、財務類、管理類三個維度確定績效考核指標體系。在設計中綜合運用KPI關鍵指標法、目標管理法、標桿管理等先進管理理論，遵循s（明確性）、m（衡量性）、a（可實現）、r（實際性）、t（時限性）原則科學設立關鍵績效指標。通過對關鍵指標對標管理與考核，充分調動員工的積極性，趕超同行業同類型機組經濟運行標桿，以實現管理上的效益最大化。
生產技術層面就影響企業成本效益的七項指標列為Ⅰ類KPI指標，分別是供電煤耗、供熱煤耗、綜合廠用電率、發電廠用電率、供熱廠用電率、補水率和汽水損失率，將Ⅰ類KPI指標分解細化，落實到各專業、各崗位，形成可操作、可管控的小指標，即Ⅱ類KPI指標。此類指標共涉及鍋爐、汽機、燃化專業29項指標?？己艘赃\行值為單位，實行月考核、月獎勵。指標基準值設定為標桿值，標桿一般選用歷史最好水平或行業先進水平。各項指標權重依每變化1%影響成本確定。考核時對每項指標就標桿值完成率計算分數，全部Ⅱ類關鍵指標得分加權平均后就是該值生產技術類指標考核得分。
財務層面設有10項單位成本指標。分別為供電單位成本、供電燃料單位成本、供電單位邊際貢獻、售熱單位成本、售熱燃料單位成本、供電單位材料費、供熱單位材料費、單位蒸發量修理費、單位千瓦其它費、售熱平均單位售價。指標基準值采用集團標桿值，分采暖期和非采暖期，并參考物價水平做適當修正?？己艘栽露葹橹芷冢杂绊懗杀镜念~度多少來進行考核。
管理層面設有26項KPI關鍵指標，分屬5個被考核部門。考核發電運行部非計劃停運、發電負荷曲線執行合格率、點火耗油量等7項指標；考核生產技術部大小修完成率、非計劃停運、煤質化驗準確率等5項指標；考核燃料部入廠煤熱值、入廠煤標煤單價2項指標；考核設備維護分場非計劃停運、大小修完成率、檢修合格率、兩票合格率、缺陷消除及時率等8項指標；考核綜合部辦公費、招待費、印刷費、運輸油消耗4項指標?？己税丛逻M行，被考核部門基準分100分，未完成項按考核細則規定進行扣分。
2.2.2 完善職能績效考核體系 職能績效考核是由綜合部、人力資源部、生產技術部、安全與環境保護監察部四部室作為考核部門，在各自職權范圍內實施的專業考核。它主要針對被考核部門普遍存在共性問題進行考核。諸如對生產現場、辦公環境、勞動紀律、考勤、設備管理、習慣違章等各方面開展的專項檢查?？己艘罁椤稛犭姸S職能檢查工作考評細則》，職能部門每周自行檢查不少于兩次，每周五將檢查結果及時上報綜合部。綜合部組織的綜合檢查每月不少于三次，綜合檢查情況直接納入當月績效考核。職能部門的檢查履職情況，則由綜合部進行監督、考核。
2.2.3 構建過程控制考核體系 過程控制考核作為目標考核有益補充，是對各部門職責工作開展過程及結果進行的監督和考核。以往由于專業限制，此類考核由主管領導依平日表現進行抽象評分，考核未量化，主觀隨意性較大。此次則在修訂崗位說明書前提上，對過程控制考核推到重來。根據崗位職責梳理管理流程，找出關鍵節點，制定相應控制措施，拿出具體考核細則，由專業相近部室進行考核。部門基礎分100分，按得分多少衡量管理績效。部門間互相考核打分，一方面打破專業界限，促進部門間學習、交流，同時又有利于形成公平、公正、透明的考核環境，對提高部門履職水平大有裨益。
2.3 強化運作程序管理 為保證考核準確和公正，建立了一套完整考核運作體系?？冃吭逻M行一次考核，考核周期為每月26日至次月25日。期間，職能部門歸口對指標完成情況、職責履行狀況進行檢查、審核，并于次月7日前，要提出當月各項績效的考核意見和獎勵意見，上報綜合部。綜合部針對上報的結果進行匯總和二次審核，于10日前完成當月的績效考評工作，形成月度績效考評報告。經由主管領導、考評組組長審閱簽字后生效，送人力資源部兌現獎懲?？己私Y果及時公開并反饋責任部門，接受職工監督。
2.4 注重績效考核結果運用
2.4.1 與業績工資密切掛鉤 部門考核結果以得分值體現，月度績效最終得分由指標、職能和過程控制各部分得分加權計算得出。根據部門性質不同，賦予各部分分值不同權重。生產一線側重于指標考核，權重給到0.7，后勤部門則側重于職能與過程控制部分，權重給到0.8-1。考慮到完成生產指標標桿值具有挑戰性，將發電運行分場考核基準分定為110分，其余部門考核基準分100分，考核最終得分與業績工資掛鉤統一按100分折算系數。
2.4.2 作為年終評比重要依據 月度考核平均成績后三名的部門不得評為先進集體；年內有嚴重違紀行為的員工不得參加年終評先；月度考核平均成績作為中層干部年終評聘的參考依據。
2.5 加強績效輔導，促進績效改進 在績效考核試運期，組織全體職工對各崗位工作流程和機組對標手冊進行了系統培訓。通過培訓使職工進一步了解各部門工作職責，業務流程及關鍵控制點，更深層次掌握各對標考核指標定義、原理、發生問題原因和解決問題措施。一方面提高了管理者考核素質；另一方面增加了員工知識、技能和經驗，為績效實施提供了必要準備。
每月考核結束后召開績效考評會，指出問題與不足，傾聽員工意見建議，雙方達成共識，并與專業人員一同研究問題解決辦法，制定績效改進措施。使績效管理形成閉環，真正達到提高員工工作績效目的。
新績效考核體系推行一年來，熱電二廠始終以經濟效益為主線，以指標對標為切入點，強化過程控制，狠抓減虧控虧，各項工作都有明顯起色，特別是生產成本指標超額完成年度計劃。2011年，全廠鍋爐效率83.42%，比同期提高5.73%；供電單耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供熱煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比減虧794.45萬元。
參考文獻：
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績效考核履職報告范文4
關鍵詞 財務部門 績效考核 激勵
一、會計人員工作業績考核的作用
績效考核是績效管理的重要組成部分，是人力資源管理的一項重要活動，是指按照一定的標準，采用科學的方法，對企業的員工的工作業績、品行、能力、態度等方面進行綜合的評定，來體現一個部門、個人的業績目標的完成情況，以確定其工作績效和未來發展潛力的管理方法。
1、導向作用?？冃Э己瞬粌H僅是對工作結果的考核，同時也是對過程的管理。它可以將長期目標分解開來，變成年度指標、季度指標、月度指標，甚至每周指標，不斷監督員工來完成這一目標。通過科學、合理設計考核指標體系的結構和無量綱化處理，使考核系統函蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心及其努力方向，引導整個企業的各個分部為實現管理者管理意圖和企業長期發展目標而努力。
2、使利益分配更合理。績效考核是修正錯誤的過程，考核辦法中必須有獎罰規定，真正做到獎優罰劣。使各部門的成員了解其工作成就、得到其應受的獎勵，激勵其工作士氣。
3、促進工作不斷完善?？己丝梢杂糜诓粩嗟卣{整目標與實踐的差異。任何遠期戰略與近期戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難或矛盾，但通過過程監測、考核分析、考核反饋等可以發現和解決這些困難或矛盾，確保經營管理的健康運行。
4、促進員工個人發展。對企業而言，人才的成長是企業不可或缺的部分。而績效考核的最終目的就是促進企業與員工的共同成長。通過在考核過程中不斷發現問題、改進問題，不斷促進提升，從而達到個人和企業的雙贏。
二、會計人員工作業績考核的主要內容
工作業績考核應該以重點業務完成時間、履職情況及效果、基礎會計工作規范、勞動紀律、培訓與考試為基礎構建考核體系。其考評結果的表現形式分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工作評價的文字描述，或對員工之間評價高低的相對次序以優、良、中、及、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。
（一）財務部生產核算室各崗位考核
1、成本核算會計。各類成本核算明細表、產品和配件建議價格表成本分析報告提交及時，數據準確。
2、財務核算會計。對各種成本、費用、稅款及收入進行核算，按照規定定期提交財務核算報告。各類核算及時、全面、準確；能及時反映和解決核算中所發現的問題。
3、材料核算會計。各類材料成本核算及時，數據準確，計算正確；提供出入庫單據、發表及時、準確；期末盤點全面、準確，帳帳相符，督促庫管員帳實相符，并查明有關原因；按照規定定期提交材料盤點本分析報告。
（二）財務部營銷核算室各崗位考核
1、營銷核算主管會計。對本室有關核算工作給予耐心細致的指導；監督和檢查本室人員的有關工作，及時上報和解決發現的有關問題；確保本室有關工作及時、準確完成；不定期對本室憑證、記錄的填寫和留存情況進行抽查；客觀記錄抽查結果，及時解決有關問題；對駐外會計的工作給予積極的指導和監督，及時、客觀通報有關情況，解決工作中出現的問題。
2、營銷核算會計。銷售核算明細表及有關報表提交及時，數據準確，計算正確；開具銷售單及時、清晰、準確、符合要求；運費支付、結算及時、準確；開具、郵寄發票及時、清晰、準確、符合要求；每月及時、全面核對往來帳務，對對帳結果及時進行處理和調整，分析帳務中存在問題，改進有關工作。
3、營銷駐外會計。對有關銷售合同及時進行整理，上報給公司總部；片區有關臺帳登記及時、準確、細致、清晰；定期清點片區配件，核對有關帳目，及時上報、協助解決發現的問題；協助制訂合理的配件計劃；片區各種財務數據整理、上報及時、準確。
（三）財務部綜合核算室各崗位考核
1、報表會計。及時提交有關財務會計報表，數據準確，格式規范，內容完整；及時提交證監會有關財務資料的編報工作，資料附和有關規定，數據準確，格式規范，內容完整，有關說明充分明了。
2、統計員。及時提交有關對外統計報表，數據準確，所有分析指標有具體的解釋說明；及時提交有關統計報表，數據準確，所有分析指標有具體的解釋說明。
3、稅務會計。及時提交有關稅務報表，報表編制附和有關規定，數據準確，內容完整，格式規范；負責公司專用增殖稅發票的填開；及時了解、學習、掌握有關稅務政策、法規；及時匯報，并能夠提出可行性分析方案；能及時準確回答有關稅務政策的咨詢。
（四）財務部出納室各崗位考核
1、出納主管。對現金及銀行存款的審核及時、認真負責、細致準確；確保有關記錄準確，現金安全，無差錯；督察日清月結，督察每周現金盤點，督察每月銀行存款對帳無誤，督促每月10日前編制調節表；對出納填寫的支票審核及時、認真負責、細致準確；按有關規定簽章，及時、清晰；對原始憑證的審核及時、認真負責、細致準確；及時、準確按有關規定完成有關報銷工作；服務熱情。
2、現金出納。及時、準確的完成現金收付和報帳工作，服務熱情；做到日清月結，現金收付無差錯；簽發、填寫支票、匯款單及時、嚴密，服務熱情；現金日記帳登記及時、準確；票據保管安全、完整、及時，登記準確無誤。
銀行出納。銀行帳款收付及時、準確，主動及時索取回單并轉交有關崗位進行核算；無差錯；在本地銀行進帳后次日取回回單；有關憑證填寫完整、準確、清晰；審核細致認真；制證及時、規范，保存完好；當日制證；銀行日記帳對帳工作及時、準確；無差錯；每月10日前完成對帳工作，編制銀行存款調節表，未達帳查明原因。
3、工資核算會計。根據人力資源部所提供的資料，及時做好工資調整與核定工作；編制員工工資表及時、準確；有關憑證填寫完整、準確、清晰；制證及時、規范，保存完好。
績效考核的目的是為了更大限度的調動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業績、工作表現等無從知曉，績效考核不能發揮應有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。
績效考核履職報告范文5
（一）業主用戶
1.登錄系統查看項目是否移植錯誤。業主用戶應及時登錄查看、核對是否還存在誤將一些交通、水務、土地整理、地質災害項目錯誤移植至房屋建筑和市政建設項目中的情況。如有，請將要移植的項目的項目名稱、所屬標段、用戶登錄名、報送人姓名及聯系方式，以電子郵件的形式發送到郵箱。
2.修改、完善項目內容。業主用戶經查看項目移植準確無誤后，務必于3月23日前對需修改、完善的項目按照新上線系統的項目內容進行修改和完善。
3.明確需修改、完善項目的范圍。業主用戶務必清理須填報項目。須填報項目的范圍：一是年1月1日以來已立項且達到比選限額的國家投資工程建設項目；二是所有的災后重建項目和擴大內需項目。補錄時按新上線項目流程階段正確選擇項目當前所屬階段，再按系統提醒逐段補錄。各業主用戶務必于年3月23日前補錄完畢。
系統關于“項目補錄和完善”功能將于年4月1日正式關閉，如屆時還有舊項目未完成錄入，將需要通過重新走現場審批流程的方式來完成項目的錄入工作。
業主用戶在開展上述事項前，可先與開發人員咨詢。項目補錄和完善的操作流程見附件。
（二）審批用戶
1.把好新上線項目審批關。升級調整后的系統，共設置了項目核準（備案）、招標文件備案、施工許可證（開工令）審批、資金撥付審核、工程變更審批、竣工驗收備案六個審批用戶，審批用戶須按照新系統操作手冊，從年3月1日起，對新（改、擴）建、在建交通項目、水務項目、地質災害項目、土地整理項目嚴格實施流程控制，認真履行審批（審核）職責，確保業主在新系統中填報的項目基本信息及時準確。
2.強化已上線項目的審批。對年12月6日已上線的房屋建筑和市政建設項目，若審批用戶此前未實施流程審批控制的，應督促業主完善項目基本信息，并及時審核業主填報信息是否正確。從年3月1日起，對新建、在建房屋和市政基礎設施建設項目認真履行自己的審批職責，實施流程審批控制。
（三）監管用戶
升級調整后的系統，共設置了招投標監管、工程施工監管、資金監管、審計監管、監督檢查和行政效能監察用戶，從3月1日起，對新（改、擴）建、在建的房屋和市政基礎設施建設項目、交通項目、水務項目、地質災害項目、土地整理項目按照系統提醒及時監管。
（四）市、縣兩級系統管理員
1.因系統調整后，增加了資金撥付審核和工程變更審批兩個控制節點，新增了兩個審批用戶，管理員應根據調整后的系統，及時制作這兩個審批用戶密匙。
2.按照本通知要求，及時組織本轄區內業主用戶、審批用戶、監管用戶對新上線系統項目的操作進行培訓，督促各類用戶認真履職，及時反饋系統運行過程中存在的問題，解決處理本轄區內使用該系統過程中出現的問題；
3.按照本通知要求，開展對本轄區各類用戶履職情況及系統運行情況專項檢查，形成書面檢查報告（檢查報告中要明確本轄區已納入系統的項目數、應納入未納入系統項目數、尚未修改完善項目數；各業主用戶、審批用戶、監管用戶確定專人開展此項工作的情況；對存在問題的整改措施及建議等），對本轄區開展專項檢查的情況予以通報，并將專項檢查報告及通報情況于3月30日前報市紀委、監察局招監室。
二、工作要求
績效考核履職報告范文6
當前高校管理人員績效考核體系存在的主要缺陷
在當前高校行管人員的績效考核中，完全實施量化考核的比例并不高。國家教育行政學院的一項調查顯示，在對高校干部的具體考核測評中，有具體考核指標、有平時績效統計的，占13.77%；有具體考核指標的，占30.43%；有平時績效統計的，占10.14%；憑大致印象的，占23.91%。上述結果表明，高校對考核標準的規定大多停留在定性的層面上，沒有根據不同部門、不同職位的具體情況和特點對考核要素進行量化，制定合理的考核指標體系。如有的高校對管理干部“優秀”的標準規定為“正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，熟悉業務，工作勤奮，有改革創新精神，成績突出。”這樣的籠統規定，伸縮性太大，難以對管理人員的德才表現和工作實績進行客觀公正、實事求是的評價，很難區分出真正的優劣。
平導致考核結果失真。高校管理人員是組織決策和組織目標的執行者，其工作體現出專業化及流程化并存的特點，流程原則上要服務于核心業務流程（教學科研），主要為支持、服務。相對于教學、科研績效考核的標準量化模式，管理工作的考核標準則存在廣泛的模糊化、歧義化界定，無法準確衡量管理人員的真實績效，具體體現在以下幾方面：（1）工作的非量化。高校管理人員的很多工作，無論是過程還是結果，很大程度上不能定量衡量，往往需要通過大量定性指標來判斷，否則難以保證考核過程中的客觀性。（2）工作的過程化。管理工作內容往往為某項事件的過程，其結果具有滯后性，成果在當期考核中不能充分體現，這將影響考核者對管理人員工作績效判斷的精確度。（3）工作的臨時化。在日常管理工作中，管理人員參與與本職工作相關的臨時性、突發性工作較多，長期計劃執行的準確性受到嚴重影響，直接影響考核者對管理人員績效效率及重點的評價。（4）工作的跨部門化。高校中行政職能部門往往需要縱橫協調相關職能部門才能開展本部門的工作，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至整個組織的業績，反過來其他職能部門的工作也會影響管理部門的績效，因此對其工作質量的衡量可能會有多個考核者，需要不同的考核者框定各自正確的考核范圍，否則，就可能出現考核結果失真現象。
考核內容缺乏針對性弱化了績效考核的激勵效果。在績效考核體系中，考核內容是對某一崗位人員的具體要求，是考核體系的中心環節。但目前很多普通高校對不同級別的管理人員的指標體系、指標項目和權重沒有區別或區別不大。這樣勢必導致產生兩個方面的弊病：一是只注重對管理人員共性的要求，忽略了個性方面的要求；二是考核重點不突出，該考核的內容沒有考核，該重點考核的內容卻淡化了。此外，目前雖然全國絕大部分高校已經實行了校內崗位津貼制度，一定程度上體現了考核結果的剛性原則。但另一方面，因為崗位津貼發放標準與考核結果的掛鉤，有的單位和部門抱著“多一事不如少一事”的思想，搞“輪流坐莊”，皆大歡喜。在考核形式上，偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態考核方法，缺少實地的、跟蹤的動態考核，使考核者對干部情況的了解還是較多地停留在感性認識階段，缺乏應有的深度和廣度，很容易導致被考核者對其結果的認同度不高，最終考核工作也難以達成“促進、改善、提高”的目的。必須明確，在高校的人事分配制度改革中，績效考核是手段，激勵才是目的。績效考核應遵循有利于激發被考核者積極性和創造性的原則，但許多高校行政管理工作人員的績效考核往往流于形式。一方面現有的崗位津貼只能維持高校管理人員生存、安全等低層次需要，偏低的收入一直是引起高校管理人員普遍不滿的原因，導致對高校管理人員的激勵缺乏必要的基礎，從而使績效考核的作用發揮得并不明顯；另一方面由于對考核結果相對保密，缺乏對表現優秀、政績突出和正面典型的宣傳和對問題嚴重的反面典型的剖析，導致考核激勵機制缺失。
新時期高校管理人員績效考核體系的構建原則
考核體系設計的科學性原則。科學性體現在考評指標和體系合乎高校黨政管理的客觀規律，具有嚴謹、精確、周全、邏輯性強的特點。用于考評同類對象時，內容是可比的，付諸實施時，是可測定的，同時，考評的方法和手段是先進的。在績效指標設置上，主要包括定量指標和定性指標兩個方面。高校管理干部的工作績效比較復雜，有些指標不好定量。如思想品質、工作能力等，只能以定性的描述為主。但在整個指標體系的設計中必須堅持能定量的必須運用數學方法和手段進行定量，使定性和定量相結合，這樣的考核結果才更有說服力。因此，在考核評價干部時，應將定性考評和定量考評有機結合起來，二者結果必須相互參照，在此基礎上再進行綜合分析?？己酥笜艘龑У陌l展性原則。高校管理人員考核的目的主要有兩個：一是鑒別被考核者的履職表現；二是發現被考核者的優勢與不足，協助其改進。在美國教育評估標準聯合委員會所公布的員工評估標準中，限定用途、建設性導向和促進專業發展被看成是評估所要達成的重要目標。因而，考核指標體系的建構要充分考慮引導和促進管理人員的素質和能力發展。同時，還要考慮到管理人員自身發展與部門發展的結合。
特別是要關心青年管理人員的成長，切實構建一套適合青年人才成長規律的體制，激發青年人才潛能和創造活力，引導高校青年管理人員走上可持續的職業發展道路。考核指標設計的差異性原則。高校管理人員績效考核指標的設定要能夠充分體現高校目標及其在不同部門的分解，要使考核指標與高校發展目標高度契合。要達成這樣的目的，可以嘗試使用“平衡計分卡”的方法，改變傳統績效考核片面注重財務指標的做法，將績效考核指標劃分為四個相互平行的維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，將這四個指標統一在大學發展的戰略目標下?？己酥笜藨哂蟹浅：玫膮^分度，既能區分作場景的差異，又能區分出干部素質和能力的差異。要對德、能、勤、績、廉五個維度進行科學地細化，準確地確定關鍵績效指標，然后再逐步分解到部門，再由部門分解到崗位。同時，根據不同部門和崗位特點確定不同指標的權重。
新時期高校管理人員績效考核體系的構建路徑#p#分頁標題#e#
從“績效考核”到“績效管理”：創新績效考核的管理理念。長期以來，績效考評雖然是一種被廣泛應用的管理方式，但在實踐過程中也暴露出了諸多弊端。正如有學者所指出的，“多數正在運用的績效考評系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛認可?？冃Э荚u的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象和武斷的；不同考評者的評定者的評定不能比較；反饋延遲會使員工因為好多績效沒有得到及時地認可而產生失敗感，或者因根據自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。”針對績效考評存在的缺陷，學術界和實務界逐漸提出了績效管理的概念?？冃Ч芾硎枪芾斫M織績效和員工績效的綜合系統，是包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效結果應用等一系列環節的一個完整系統。在高校，推動實現從績效考評到績效管理的轉化，有利于充分調動高校管理干部的積極性和主動性，有利于促進促進管理者與教職工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，增強學校的凝聚力，達到提高組織和個人的績效，激發管理人員的潛能，增強團隊的凝聚力。從“過去導向”到“未來導向”：最大限度激發高校管理人員的工作熱情。高校管理人員是學校管理中的重要資源。在構建管理干部績效考核體系中，高校應擯棄過度依賴獎懲制度而忽視人文關懷的做法，充分尊重行政管理人員的人格，相信他們具有積極向上的追求與潛能。實踐表明，在績效考核中，過度依賴獎懲制度，簡單地把績效考核同獎懲行為聯系起來，會帶來許多消極的影響。
