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企業戰略管理范文1
一、企業戰略管理的涵義
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通?？梢园l現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
六、企業戰略管理的積極意義
企業戰略管理范文2
引言
隨著信息技術的發展，傳統的競爭方式逐步發生改變，基于平臺技術的企業彰顯出強大的生命力。致力于成為連接用戶和商戶的平臺企業越來越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）。這些企業都通過實施平臺戰略成為世界互聯網行業的領先者。平臺企業發展速度遠遠超過了傳統企業，谷歌以每年近乎157%的復合增長率快速發展，臉譜網（FaceBook）團寶網（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統企業2000―2010年營業額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長[1]。平臺代表了一種日益重要的商業模式，競爭的結果呈現出贏家通吃現象，處于主導地位的平臺幾乎占領整個市場，具有獲得超額壟斷利潤的市場勢力;規模小的廠商很難與大廠商爭奪消費者，難以在激烈的競爭中脫穎而出，具有較高的失敗率?？梢姡ヂ摼W行業體現出“馬太效應”。因此，對于平臺企業來說，由于用戶的雙邊特征，致使傳統的戰略管理理論難以發揮指導作用，本文擬從戰略管理過程的視角對平臺企業進行研究。試圖找出平臺企業戰略管理過錯的差異性，為平臺企業的戰略管理過程提供借鑒。
一、平臺企業的基本內涵
（一）平臺企業的定義
平臺可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易服務。Rochet和Tirole等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎。他們認為，一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費標準將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]，本文簡稱為平臺企業。平臺的研究對象涉及買方、賣方和第三方（平臺企業）。平臺企業的主要特征是具有網絡規模性和網絡外部性等平臺效應。平臺效應在互聯網產業中更加明顯，平臺企業的成功取決于其產品黏性、資源整合、用戶基數等方面。
（二）平臺企業的分類
在現有的文獻中，鮮見對平臺企業的分類。本文參照Evans [3]的觀點，從雙邊市場的角度將平臺企業分為3種類型。
1.市場創造型平臺企業
特點是方便雙邊用戶的交易，能通過中介平臺來提高搜索交易對象的效率和買賣雙方配對成功的可能性。電子商務平臺、房屋中介、超市等都屬于這類雙邊市場。例如，淘寶網，由于消費者已經無法滿足在當地進行實體購物體驗，對于新產品的需求越來越強烈，淘寶通過創建網絡購物平臺，滿足消費者的購物需求，同時為大量的商家提供了新的產品渠道，短時間內聚集大量的賣家和買家，使得平臺產品多樣化，買家能夠突破地理因素和時間因素等限制購買商品，提高交易成功率，并通過支付寶的安全支付功能將阿里旗下眾多產品進行整合，增加用戶的轉移成本和用戶粘性，是比較典型的市場創造型的雙邊市場。
2.受眾創造型平臺企業
特點是多吸引觀眾、讀者和網民等，企業對平臺有較強烈的廣告投資欲。電視、報紙、雜志、網站等就屬于這類市場平臺。例如，新浪網是國內比較受歡迎的門戶網站，不斷更新最新消息和新聞，覆蓋面廣、信息全面、網站流量大，有大量網民和較高的市場知名度，吸引大量的企業在新浪網站上進行廣告宣傳。平臺企業的廣告收入是其主要收入來源之一。
3.需求協調型平臺企業
特點是能幫助兩邊的用戶通過平臺來滿足相互的需求。Windows 操作系統、銀行卡系統等都屬于這種雙邊市場。例如，銀行卡，是銀行推出的能夠幫助用戶和銀行更快速方便辦理業務的一種平臺系統，用戶可以通過銀行卡進行自助業務辦理，節省到柜臺辦理的時間;而銀行也通過對銀行卡的管理代替對用戶本人的管理，節約了運營成本，用戶和銀行的不同需求都得到了滿足。
以上三種類型的平臺企業大致涵蓋了目前市場中平臺企業的基本形態。由于近二十年來互聯網高速發展，基于互聯網的電子商務平臺成為研究的熱點。
二、平臺企業戰略管理過程
（一）構建平臺商業模式
一般來說，平臺商業模式的建立可以分為步驟。
1.選擇平臺類型
首先觀察是正在運營的平臺企業商業模式，分析市場上潛在的影響因素，并對本企業的資源與能力進行辨識和評估，分析客戶需求，尋找創新機會，并努力形成差異化優勢。企業依據類型選擇和創新性要制定平臺框架、做好市場調研、客戶群鎖定，市場管理政策、以及資源整合的相關調配，并要盡作出備案并做好風險評估和預案，盡量做到最優化決策。
2.核定業務范圍，分析交易模式和平臺運行流程
包括對客戶人群的定位，平臺雙方的交易方式，資金與雙方信息的溝通傳遞等。確定業務范圍應以企業的核心能力為基礎，明確核心業務范圍和增值環節。核心業務與衍生業務之間存在明顯的主次關系，衍生業務開發者的創新必須符合主營業務開發者的戰略發展，核心業務的開發更有利于滿足既定客戶群需求。
3.確定盈利模式
與傳統企業不同，平臺企業盈利并不通過直接銷售產品而獲得利潤，而是構建一個商業系統，讓買賣雙方參與進來。所以平臺企業的盈利基礎在于盡可能的吸引買賣雙方在自己的平臺進行交易，平臺兩邊的用戶越多，平臺的價值就越大。對于不同的用戶，企業可以采取不同的營銷策略來吸引用戶參與。平臺可以采取交叉補貼的策略對不同的用戶進行定價，通常是低付費者享用高付費者的補貼。例如，騰訊QQ對用戶采取免費策略，而通過收取廣告商的費用來獲得盈利。
4.制定競爭策略
平臺企業通常會采取以下競爭策略：施行平臺差異化戰略;采取排他性舉措[4]。隨著平臺應用的不斷成熟，平臺企業不僅要考慮來自雙邊平臺的競爭，還要考慮三邊平臺企業和縱向一體化戰略企業的競爭[5]。平臺的定價策略主要有掠奪定價、交叉補貼和捆綁銷售等。平臺的特性決定了即使企業擁有市場壟斷的地位和能力也不能獲得壟斷利潤，所以無論哪種策略都必須要考慮到平臺兩邊的平衡性。
（二）構建平臺生態系統
平臺生態系統，是保證平臺運營的基本組織形式。其構建過程如下。
1.確定互補品種類，選擇互補品開發商
平臺企業處在產業鏈中間的位置，是連接上下游的媒介，通常不會自行開發接入到平臺的產品都自行開發，尋找合適并可以長期合作的互補品開發者至關重要，并且要處理好與互補品開發者的關系，要兼顧雙方利益的平衡，盡量避免與合作者產生糾紛。
2.戰略合作與市場協同
平臺企業剛剛進入新市場時，很難迅速提升市場占有率、在行業競爭中處于優勢地位。企業可以尋求合作伙伴，達成利益共識，形成戰略合作，進而提升企業的市場份額，增加用戶資源。開發者通常缺乏強大的用戶群體作為支撐，而平臺企業能夠彌補這個缺點，從而形成市場協同。
（三）實施平臺戰略
平臺戰略實施過程主要分為兩個階段。
1.平臺業務的開發
由于技術進步等因素，市場可能在短時間內發生巨大的變化。平臺企業要抓住市場的機遇及時開發新業務、新產品，不但能夠填補原產品的市場，并對新市場具有吸引力。新產品的推出還可以強化企業的差異化優勢，擴大市場份額。例如，騰訊公司及時地研發并適時推出微信產品，成功的搶占了市場，提高了企業的影響力。而NOKIA公司不能及時緊跟市場趨勢開發出適合消費者需求的智能手機，造成企業運行的困境。平臺企業在新業務的開發時要能夠識別市場的發展趨勢，謹慎地對待，不要盲目地投入以免造成損失過大。在產品處于衰退期時，平臺企業需要及時推出新產品來保護市場份額。
2.反饋與評價
平臺企業在實施的過程中，應及時對實施效果進行反饋和評價。根據實施效果和行業變化對戰略進行調整，改進不足之處，形成更全面的競爭優勢。
三、騰訊公司平臺戰略分析
騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。2004年6月16日在香港聯交所主板公開上市，其主要產品有IM軟件以及相關增值服務產品。2014年進入全球互聯網公司十強。截至2014年，QQ注冊用戶超過8億，為中國使用人數最多的即時通訊軟件。
（一）騰訊QQ平臺戰略發展歷程
騰訊公司目前有四大主營業務，分別為QQ即時通訊、騰訊門戶網、拍拍網和騰訊游戲，都采用平臺商業模式。QQ平臺形成最早，且較具有代表性，所以下面以QQ為例，分析騰訊的平臺戰略發展過程。
1.平臺誕生期
騰訊在成立初期，發現即時通訊市場上的空白與潛力，開始逐步實施以此為核心的平臺戰略。QQ對下載使用的用戶免費，然后通過收取廣告費來獲取利潤。注冊到平臺的平臺上的另一邊用戶的數量越多，平臺對每類用戶的價值也就越大[6]。
2.平臺成長期
騰訊在平臺發展中采取了一體化戰略、捆綁銷售和戰略協同等策略。騰訊為了實現業務多元化，推出了Q 幣，將旗下眾多產品線聯結，實現虛擬貨幣的現實增值。通過QQ平臺的收入，開發新的核心業務。2014 年騰訊第三季度總收入為人民幣198.08 億元，互聯網增值服務收入為人民幣 160.47 億元，占比為 81.01%，同比增長率達到38%。
3.平臺成熟期
隨著時代的發展，移動互聯逐步成為了下一步的發展趨勢。2007年以后，騰訊及時抓住了移動互聯的爆發式增長的市場機遇。2011年開始推出微信業務。在經過3年之后，微信已經成為了騰訊的核心業務之一;2014年微信的用戶已經突破4億，未來可能會取代QQ成為騰訊的第一核心業務。
（二）騰訊QQ平臺戰略分析
雖然QQ有大量的用戶群體，但是主要的客戶群體是年輕人，而對于其他的細分市場覆蓋明顯不足。例如，在游戲平臺的運行上，YY語音通訊憑借清晰的音質而對QQ形成強力的競爭。而且QQ在創新方面并不擅長，許多產品都是依靠模仿，缺乏原創性。
騰訊能夠及時的抓住市場機遇，并采取“基本免費+增值收費”、單向收費、捆綁銷售、戰略協同、一體化等運作策略。首先，通過免費來迅速占有市場，利用雙邊市場的特征進行交叉補貼，擴大市場份額，通過收取廣告費來獲取利潤;然后，通過增值業務形成價格歧視，利用增值業務的收入來加大企業研發力度開發新產品;最后，利用品牌效應和捆綁銷售來推廣產品，獲取更多的消費者剩余。而隨著用戶基數的不斷擴大，在下載過程中會默認附帶QQ音樂等其他產品，達到了產品推廣的效果，實現企業利潤最大化。此外，騰訊還在企業運營中建立了反饋機制，及時糾正在運營中的錯誤;在創新方面，能夠及時認清市場趨勢并開發新業務，并同時借助企業龐大的用戶資源和客戶高昂的轉換成本壓力，成功搶占市場。
四、結論與展望
企業戰略管理范文3
關鍵詞：企業戰略；管理；理論研究
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-01
在企業戰略化發展過程中，如何可以建立一個合理化的長期發展戰略方向，是企業在整個發展過程中需要迫切研究的問題。通過合理的配置企業化管理相關資源，對環境中不斷變化提高自身的競爭優勢和管理水平，保證企業的整個利益方向。企業的戰略基點是企業起始的方向，為了保證和逐漸提高合理的競爭，尋求合理穩定的關注于全局的整體規劃和布局，企業戰略的規劃和管理是具有大的宏觀環境，事宜的行業環境，行業相對競爭的形式和自身資源的相互利用性的，通過對企業管理的戰略分析可以很好的找到企業的發展立足點，從而找到企業的合理定位，選擇確定合理的戰略實施方案，優化企業管理方法，從而更好的在企業行業中尋找到合理的競爭方向。
一、企業管理戰略規劃的起源
企業管理戰略規劃這個概念早在二十世紀初期就漸漸開始實行起來，到二十世紀六十年代時開始逐漸發展起來，從初步的理論形成階段、經典理論整理階段、競爭理論實踐階段和現在的適合當代的企業戰略管理階段、通過各個階段的逐步發展可以了解到企業管理戰略管理在企業的發展中是至關重要的，是和企業的發展統一前進的。
1.初步的理論形成階段
對于早期的企業管理理論主要是研究企業中各要素對企業的影響，以及這些要素之間相互影響的問題。通過早期學者的研究確立了企業的基本管理職能主要是計劃管理、組織管理、指揮管理、協調控制管理。而計劃管理是整體管理中的重中之重，更是最基本的企業戰略管理思想。企業管理工作的重點在于創造組織的品質，如何將企業與環境組織相適應可以作為現代戰略企業研究的方向。
2.經典理論整理階段
對于經典理論整理階段，企業的發展規模隨著理論整理的發展逐漸形成，不斷壯大，管理的理念不斷深化和提高，管理的規?；蟛粩嘈纬?，逐漸的企業的經營與管理從初期的單一形式逐漸形成多元化的管理模式，企業管理理論的整理階段要注重研究與環境形式的內外相互的結合研究。其中分為設計企業的發展管理戰略理念，對企業的整體實力和機制有一個明確、清晰、合理的管理方針；對計劃確立一個合理的可控制、有意識的過程；對管理目標、項目情況和預算狀態有一定的分析，確定企業在發展過程中的行業地位，保證企業行業的結構分析和競爭地位；對戰略的基本形成有一個合理的信息處理能力、獲取相關知識、確立認知能力；對企業戰略管理相應的學習觀點有一定的了解，對市場所處的自然環境和不可預知能力有一定的判斷力，通過了解和學習，逐漸認識到環境組織的復雜程度，有助于確立相對合適的解決辦法；對于組織文化可以提高企業整體管理的人員的思想培養的提高；對政治因素的處理要保證合理的關注相關利益；對于企業管理中合理的分析方法和使用技巧可以對外界環境有一定的影響，管理者可以通過自己處理問題的思路合理的應對和解決；對于企業戰略管理權利問題上的研究主要針對各個方面的意見進行分析和判斷，從而確定合理的戰略意圖；對于企業戰略文化體系的研究主要是組織各種合理的因素進行整合，從而發揮合理的作用效應，其整體效果不會超過企業整體戰略理論和企業文化問題；對于企業環境與結果上的研究主要針對如何可以提高人們現有的環境，從而獲得更加受人關注的組織生態情況和結果，從而獲得結構與環境綜合的統一。
3.競爭理論實踐階段
合理的將企業行業內部的結構布局、企業核心能力、企業戰略資源發展相互結合起來。通過運用經濟學方法對企業內部的結構布局進行合理的分析，將結構與企業核心能力、結構與企業戰略資源的發展相互適應，創造合理的企業競爭戰略實踐階段 提高競爭優勢模式，通過培養企業的核心競爭能力，提高企業的競爭優勢，尋找較為有價值的核心競爭能力，這需要企業長期而持久的基礎發展，在企業結構的大框架下，合理的組合和分配，從而獲得合理的有一定代表性的競爭實際方式，再利用合理的企業管理運行方式提高企業的管理獨立運行能力，從而保證企業的整體實際競爭能力。
二、企業管理戰略規劃的理論延伸和發展
在競爭的企業管理戰略發展過程中，行業間競爭的趨勢日趨明顯，環境情況的變化程度和發展程度是不可以預知的，這造成了在實際規劃管理過程中，如何可以提高企業戰略上的行為和意圖，保證戰略矛盾不受到產業的影響，防止相關產業受到產業鏈上的依賴，在企業管理上要合理的控制企業的戰略矛盾，明確高層管理在適應性學習過程中戰略轉型的重要性。注重多元化轉型過程，利用生態基礎理論、動態分析方法、成本分析法等方法確定合理的戰略分析方法，從而用于管理企業戰略規劃過程中遇到的各種問題，保證行業競爭市場的持續發展和良好創新性的突破，創新思想的建立可以保證企業管理戰略的合理利用，保證戰略目標的持續性發展。
三、結論
綜上所述，通過企業戰略性管理發展過程的相關介紹，可以對其形成的整個過程有一定的了解和認識，對于企業管理者對于日趨激烈的技術創新發展，對于豐富的需求、對于信息科技等商業活動的競爭逐漸加快，企業管理戰略發展理論必將面對強大的沖擊情況。伴隨著企業發展地位和角色的轉變，多形式下的戰略模式可以保證企業戰略管理發展的快速化和穩定化，這有利于未來我國各行業企業之間合理的搭建形式多元化的理論形式，保證結構的合理發展，理論的相關融合，未來企業管理中戰略性發展將勢不可擋，必將以快速優質快發展的節奏大步向前。
參考文獻：
[1]吳金希，彭銳，著.企業戰略管理――理論、模型與案例[M].華東師范大學出版社，2010，5：5-52.
企業戰略管理范文4
關鍵詞：企業 競爭 戰略
對于企業而言，其競爭對手必然保持著一定的優勢，也存在著一些不足。美國哈佛商學院著名的戰略管理學大師邁克爾·波特(Michael Porter)將企業擁有的競爭優勢歸納為：低成本和差異性。并且，在《競爭戰略》一書中，波特把競爭戰略表述為：采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力(產業內部競爭對手、供應方、買方、替代品和潛在競爭者)，從而為公司贏得超常的投資收益。為此，不同的公司會采取不同的方法達到目的。雖然，每個具體的企業獲得競爭優勢的途徑很多，但最基本的有三類競爭戰略：①成本領先戰略（Cost Leadership Strategy）②差異化戰略（Differentiation Strategy）③集中化戰略（Focus Strategy）。
1 成本領先戰略
所謂成本領先戰略，指企業充分發現和利用一切資源優勢，通過有效途徑來降低產品生產成本使之盡可能在同行業中保持相對較低的水平，從而獲得競爭優勢的一種戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略。
實施成本領先戰略取得成功的關鍵在于實現規模效益和可持續性成本優勢。一方面，單位產品成本隨著生產規模擴大和累計產量增加而下降，這就要求企業所生產的產品必須占有較大的市場份額。若產品的市場占有率較低，則大量生產勢必導致銷售阻礙和庫存堆積，反而增加了單位成本，那么大規模生產就顯得毫無意義。另一方面，企業必須不斷挖掘拓寬成本優勢的渠道，以防止競爭對手對成本優勢的模仿。只有這樣，企業才能始終保持成本領先。
然而，并非所有的行業和企業都適用成本領先戰略。當具備某些條件時，實施此戰略方可取得不錯的效果。首先，需要顧客群體對產品的價格保持著相對的敏感性。人們越是表現出在乎產品價格的高低，低廉的產品就越具有吸引力，那么成本領先戰略才越具有可行性。其次，當顧客的產品品牌意識薄弱，大多數顧客對于類似產品的使用不加以嚴格區分時，標準化的產品即可滿足顧客的需要。再者，由于要實現產品的規模效益，就要求企業必須在前期投入相對較多的資本。一般資金充足的企業適合采用此戰略擴大生產規模，從而獲得低成本的優勢。最后，當不得以不降低價格來適應購買者較強的討價還價的能力時，也能獲取利潤。即保持一定的降價空間，不至于犧牲企業利潤。
隨著成本領先戰略運用的日趨成熟，不難發現這一戰略所具備的優勢：當競爭對手在競爭中無法正常獲利，只能保本的情況下，企業仍就可以獲利；當購買商要求降低產品價格而無法回避時，企業雖處于低成本的境地，卻不至于被動交易，具有可以防御購買商討價還價的能力；企業可以掌控更大的靈活性來面對強有力的供應商，以備其抬高企業必需資源的價格；企業已經充分地利用好規模效益和經驗效益，使想加入本行業的新進者止步不前，形成了進入的屏障；在同替代產品競爭時，低成本的企業往往比同行業的其他企業更有優勢。
當然，為了保持成本領先的地位，企業也必須承受著一定的重擔。如：不斷地為現代化的設備投資，及時淘汰陳舊的資產，始終保持技術進步和防止產品線的無限延伸等等。因此，采用企業領先戰略必然存在著不可避免的風險：由于生產技術的不斷變化和新技術的革新，過去投資的設備和所掌握的產品學習經驗對于企業而言，逐漸地成為了無效的資源；企業通過降價保持競爭優勢，大大縮小了獲利的余地。
2 差異化戰略
差異化戰略是指公司為顧客提供的產品或者服務匠心獨運，與眾不同，在行業中擁有自身獨特的競爭優勢。這種戰略的關鍵在于獲得某種對顧客有額外價值的獨特性。在實施差異化戰略的過程中，企業的著重點不應該是成本，而是要通過不斷地投資和研發產品或服務的差異性來提升其價值。當為使產品差異化而投入的成本低于企業可獲得的額外價值時，那么產品的差異化就加大了盈利的空間。想要實現差異化戰略可以通過多種途徑：外觀、功能、營銷方式、售后服務和價格等。當然，企業可以同時在幾個領域都尋求獨特性，這樣更有利于保持自身的優勢，不易被復制反超。
因為實施差異化戰略需要尋求產品或者服務的獨創性，所以確保該戰略有效性時應適當的使用科學的系統分析。在此，有兩點值得關注：第一，確保始終了解顧客的偏好，盡可能地滿足他們的需求；第二，企業必須客觀的剖析自身的財力物力，權衡是否能夠生產出具有差異化的產品。
由此可以看出，企業想要啟動差異化戰略必須滿足一些基本要求：具有較強的開發能力和一定的經營策略；能夠通過多種方法使得產品或服務具備對顧客存在價值的差異化；確保產品的質量并保持著先進的技術水平；生產的產品和提供的服務是非標準化的；具有推動員工不斷改進和創新產品的激勵制度；要求組織內部在行政管理及技術上都有較大的靈活性等。
企業戰略管理范文5
企業戰略特征最大限度上影響著企業的發展，因此只有在保證企業戰略穩定性的前提下，才能夠推進企業持續穩定發展；五是規律性。任何一種戰略的制定和實施均在著自身的規律，只有準確把握住戰略的內在規律，才能夠有針對性的進行管理，以此充分發揮企業戰略的高效性職能；六是競爭性。企業為了在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地而制定和執行戰略，因此企業的戰略及其管理必須能夠與其他企業的戰略及其管理形成競爭關系；七是風險性?；谄髽I戰略的制定是建立在未來行動計劃的基礎之上，因此其制定和執行存在的不確定性，這些不確定性極易給企業帶來一系列風險，因此企業戰略管理必須以降低風險為目標予以實施。
二、企業戰略管理的類型
（一）競爭戰略管理
競爭戰略是企業戰略的重要組成部分，該部分主要是指為充分發揮優勢提高自身核心競爭力而制定的相關戰略。由于競爭戰略對提高企業核心競爭力具有重要的作用，因此加強競爭戰略管理問題不容忽視，總結而言，競爭戰略管理包括三種類型：
（二）低成本戰略管理
低成本戰略是指企業在保證生產產品與服務質量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生產經營成本。低成本戰略在價格競爭中發揮著至關重要的積極影響，有助于企業獲得更高的市場占有率，提升企業的經濟效益。因此要求企業必須重視起低成本戰略管理問題，切實將低成本戰略管理落實到位。
（三）差異化戰略管理
差異化戰略又稱為差別化戰略，是指將企業提供的產品或服務差異化。差異化戰略背景下具有四種有效形式：產品差異化戰略、服務差異化戰略、形象差異化戰略、人事差異化戰略。同時為確保差異化戰略的高效性職能充分發揮，需要企業以效益原則、適當原則及有效原則為指導，擴大經營范圍，積極開展營銷活動和技術開發活動。通過執行差異化戰略不僅有助于增加企業的經濟效益，而且還能夠培養消費者對自身的忠誠度。
（四）集中化戰略管理
集中化戰略又稱為專一化戰略，是指企業結合特定消費群體的特殊需要，將經營范圍集中于行業內的某一細分市場，并集中滿足的戰略?，F行企業集中化戰略具有兩種形式：企業在目標細分市場中尋求成本優勢的成本集中；企業在目標細分市場中尋求差異化的差異集中。當企業滿足下述條件時才能夠更好的使用集中化戰略，一是市場中具有特殊需求的消費者；二是企業自身的經濟實力不高；三是產品在不同細分市場中的銷售數量、獲利能力及競爭強度具有顯著差異。通過執行集中化戰略既能夠充分發揮企業競爭優勢，又能夠確立企業市場地位。
（五）職能戰略管理
職能戰略又稱為職能支持戰略，是依據總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動開展的相關性策劃。通常情況下，可將職能戰略分為：
1.科技發展戰略管理。企業依據科學技術發展的趨勢，結合企業自身的現狀，從長遠的、全局的觀點確定科學技術發展的戰略方法和戰略目標?？偨Y而言，科技發展戰略具有四大顯著特征：全局性、長期性、最優性及可行性。
2.人力資源戰略管理。人力資源戰略是企業職能戰略的核心部分，該部分由人力資源開發戰略、人才結構優化戰略、人才使用戰略及人力資源戰略的選擇四部分組成。同時，人力資源戰略管理具有四大顯著特征：價值性、可引導性、不可模仿性及系統性。加強人力資源戰略管理能夠提高企業的績效水平，使企業形成持續的競爭優勢。
企業戰略管理范文6
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評估體系（Balanced Scorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs) 實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（Management Cockpit，MC）就在這一背景下應運而生。 管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
* 墻面顯示系統
* 飛行駕駛臺
* 獨特的內部設計
1 ．墻面顯示系統（Wall Display System）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
* 黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
* 紅墻顯示外部市場信息；
* 藍墻顯示內部運作和員工的表現；
* 白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6 組，每組由6 個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144 個指標。
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2 ．飛行駕駛臺（Flight Deck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6 個PC 顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3 ．內部設計（Interior Design）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6 幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。 信息挖掘
傳統的企業ERP 系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP 的R/3 系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP 系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
* 聯系客戶的時間減少了5 ％；
* 銷售員的傭金一直穩定在1 ％；
* 完成一百萬銷售額的周期一直固定在35 天；
* 除A 產品外所有產品的接單率都增長了2 ％；
* 客戶滿意度在B 區域有所降低；
