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企業財務共享范文1
關鍵詞：財務共享 企業 財務管理 對策
財務管理是企業經營管理的核心，是推動企業發展的重要手段。在當今社會，企業的兼并重組步伐明顯加快，傳統的財務管理模式定位模糊、管理不暢，已經不適應時代的發展要求，同時財務信息反饋不及時、不準確、不可比，給企業在資金運營管理方面帶來較大的風險，嚴重阻礙了企業的發展步伐。因此，企業需要根據其實際的經營情況，更新其財務管理模式，從而保證企業的經濟活動順利進行。
一、 財務共享的概念及其形式
所謂的共享服務是把資源和流程整合在一起以實現規模經濟，也就是說企業將運作流程從某一個單位上轉移到全國，甚至是全球的范圍上，成為提供服務的專業中心。而財務共享服務指的就是共享服務在財務領域、會計業務部門的具體應用。它通過建立財務共享中心，將日常的會計工作集中處理，整合人力資源，消除重復成本，提高會計信息的及時性和準確度，提高企業的經營效率和經營利潤。
由于每個企業都有它獨特的文化和特點，所以并沒有一個財務共享模式是適用于每個企業的。企業要根據自身發展的特點和實際經營情況，逐步建立一個符合企業發展的財務共享模式。就目前情況而言，財務共享形式分為三種：第一種是集中式。企業將所有的財務部門集中起來建立在某一個地點，該地點最好是成本較低、具有優惠政策的地點，這樣一來就降低了財務成本的支出。第二種是全新式。即企業整個管理模式、組織結構要有一個大的變動，在一個全新的地點、采用全新的財會人員、運用全新的系統等建立一個全新的財務共享平臺。雖然整個過程比較復雜，但是一旦成立，對于促進企業的長期發展非常有效。第三種是虛擬式。企業不需要將所有財會人員集中在某一個固定的地點，只是通過網絡技術促使他們的工作連成一線，形成整體。但是由于缺乏面對面的溝通，工作起來協調性不足，不過對于目前還沒有足夠資金建立前兩種財務共享平臺的企業來說也不失為一個好辦法。
二、 企業財務管理的問題
在全球經濟一體化的格局下，企業要想在激烈的競爭當中立足、發展，就必須把財務管理放在核心地位，重視財務管理。我國在改革開放后，各種企業如雨后春筍般紛紛出現，并在在國家宏觀調控的大力支持下取得了飛速發展，逐步變得規范化、專業化、科學化。隨著企業的規模不斷壯大，涉及的領域變得更加廣泛，使得企業內部設置的部門和各級公司也就越來越多。由于這些部門和公司之間的個體利益存在區別，與公司整體發展戰略和目標存在一定的差異，從中曝露的問題在財務管理上體現比較明顯。
（一）財權分配不均
目前，我國集團總部控制力較強的企業均采取了“集權式”財務管理模式。即企業領導層之下的各個部門都必須服從管理層的安排，按照指示執行工作；或者是企業的子公司做任何重大的經濟活動（除了年度的財務預算外），還必須向集團總部投遞申請，否則將不能進行任何重大的經濟活動安排。企業完全采用這種“集權式”模式來進行企業管理，使得企業財權過分集中在領導層，導致了企業內部的各部門或者是子公司喪失了獨立活動的經濟能力，缺乏項目執行力度。有時候，由于領導層的管理不善，沒有及時審批所屬的公司部門或者子公司申請的投資項目，就會導致錯過投資機會，給企業造成經濟損失。另外還有一部分企業采用的是“分權式”的管理模式。這種模式使得財權過分分散，管理層對企業各部門或者是對子公司的管理力度不夠，不能很好的進行協調控制，也是不利于企業發展的。
（二）財務控制不當
我國企業財務控制不當體現主要體現在兩個方面。第一、企業的財務管理制度不健全、不全面。從企業的日常經營管理活動當中可以看出來，企業的財務控制主要是事后控制，缺乏至關重要的事前控制和事中控制。由于事后控制是基于對企業整年運營狀況的一個時候分析，其結果受市場經濟環境的影響，其制度缺乏有效性，所以未必適應于企業來年的發展。而我國大多數企業目前還沒有在財務管理上實行事前控制即事前預算，主要原因是預算過程比較難，企業在經營活動中不可控的市場影響因素較多。，所以這就導致企業做出的預算往往跟實際情況不相符，給公司領導層帶來了較大的決策困難，倉促決策的過程可能帶來巨大的經濟損失。至于事中控制，按照成本效益原則，根據項目執行情況不斷更改預算方案的財務管理模式一直認為不經濟，也是阻礙以預算進行剛性控制的原因，。第二、企業財務管理各自為政，缺乏統一性。例如，一些企業大力拓展多元化經營，各個業務板塊差異較大，在發展中不斷出現管理的問題，沒有能力和精力梳理和建立一個貫通母公司、子公司和分支機構的財務體系，致使企業各層次財務管理只能依照會計準則，各自理解，各自為政，缺乏統一性，可能造成企業內部財務核算混亂、財務信息失真、資金流向不受控，嚴重損害了企業的利益。
（三）財務監管不嚴
企業內部雖建立財務內控和監管機制，但獨立核算的單位較多，上級機構對下級機構的抽查和審計的方式只能杜絕大的問題，但由于缺乏統一的財務核算體系，無法保證各級單位的財務核算和內控達到公司的要求，進而使得企業承擔了財務信息失真的風險。因此，企業應認識到財務監管對企業發展的的重要性，充分梳理財務工作的工作量和難點，反映財務工作的業績，并對財務監管制定相應的措施，既調動財務人員的工作熱情也能為企業做好風險的防控。
三、 提高財務共享平臺下的企業管理
（一）合理分配財權
針對“統一領導”的財務原則，在財務共享的平臺下，企業要合理分配財權，適當放松對各部門或子公司的絕對領導。在合理的程度范圍內，相應地給他們一些自由掌控權，自行制定項目計劃、預算報表與掌握執行進程。因為公司內部有財務共享服務平臺，領導層或者母公司能夠對企業的資產以及資金流向做好實時把握，結合企業實際運營狀況分析其經營活動是否合理就行了，不但提高了效率也保障了資金運營安全。如果對于過去過分分權的企業，企業要從上而下進行一次大變革，利用財務共享服務平臺牽制它們的經濟活動，加強對各部門或子公司的管理力度，從而使得資金合理分配與利用，讓企業正常運營。
（二）完善財務控制制度
在財務共享服務平臺之下，通過集中的財務核算和信息披露，能夠達到企業內部財務核算的一致性，確保各部門和子公司的財務信息準確、及時、可比，利于集團總部下一步進行對比分析和決策支持。同時在財務共享服務平臺之下，各部門或子公司能夠充分獲取歷史數據，領導層和母公司能夠充分利用橫向對比、同比和環比等分析工具，可以更好的公司整體的財務預算，平衡好各部門和子公司的預算，利用共享服務信息化平臺從事前預算、事中預算、事后控制全面出擊，做好企業內部整體的資源調配，以低成本的財務支出換取更多的收益。
（三）建立財務監管機構
“沒有規矩不成方圓”，要充分依靠企業內部的財務監管部門，比如審計部和監察部，采取定期和不定期結合的方式對公司內部所有的單位進行檢查和審計，逐步規范和統一財務管理行為，使得企業的財務管理能夠發揮最大效用，切實促進企業的長足發展。
參考文獻：
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企業財務共享范文2
【關鍵詞】大型建筑企業；財務共享模式；問題；措施
1引言
解析大型建筑企業財務共享模式，探索其在大型建筑企業財務管理中的有效應用，需針對大型建筑企業的財務管理現狀、模式進行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務管理進程中暴露的主要問題，以問題為導向研究財務共享模式實施在大型建筑企業財務管理中的有效性，以及解決相應問題的可能性，并在推進財務共享模式時，根據實際結果與反饋來不斷優化該模式應用方式，使其發揮出最大的效果，切實推進企業財務管理可持續發展。
2大型建筑企業存在的主要財務管理問題
大型建筑企業存在施工地域廣、施工過程流動性強、建筑產品單件性、施工周期長等特點。企業財務管理問題特點顯著：第一，不同項目、不同單位財務管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務管控乏力，對項目財務狀況、財務風險信息掌握滯后，不能為管理層實時提供項目決策或管控所需的財務信息。第三，會計信息披露及生產經營分析時，容易出現財務數據多頭填報、重復提供、數據口徑不一的問題。第四，大部分財務人員主要精力集中在處理費用報銷、會計核算、資金支付、編制財務報表、整理會計檔案等基礎工作。第五，財務人員流動性對經濟業務連續性、會計檔案完整性產生一定影響。這些問題導致大型建筑企業財務管理工作效率和會計信息質量較低，財務數據價值的挖掘和應用不充分，財務發揮服務經營、價值創造和支撐戰略決策的職能作用較差，與新時代創新變革和高質量發展的新要求不匹配。
3大型建筑企業財務共享模式的應用價值
財務共享模式是解決目前大型建筑企業財務職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業未來發展的必然趨勢，提高財務效率和質量的同時，實現財務數字化轉型，助推企業高質量發展，現從以下多個方面討論其應用價值。
3.1有助于會計信息的規范和共享
財務共享服務通過信息技術將財務標準和制度、流程進行固化，利用統一的要求，對分散在各地的經濟業務、會計核算、資金支付等基礎工作進行集中處理，解決各地項目財務管理水平參差不齊、解決財務數據信息不統一的問題，提高財務數據的質量，而且數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨組織的數據整合與業務監控，利于財務數據共享互通，提升財務工作的效率。
3.2有助于提高企業管控水平
搭建財務共享中心平臺，必須要實現業務系統與財務系統集成，真正實現業財融合，大大降低信息數據傳導錯誤的問題，降低企業經營風險。同時，通過財務共享平臺，將企業剛性管控要求植入標準化管理要求，實行項目全過程有效監管，增強對財務法規和企業財務制度的執行力，助力公司合規經營。
3.3有助于優化資源配置
財務共享服務模式的引入，能夠成為財務服務的“后援中心”，在規模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務基礎業務人力資源。同時，將精力投放在業務前端，深化業財融合，并將財務管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析、風險監控、價值創造方向轉移，從而促進財務會計向管理會計、戰略會計轉型。
3.4有助于財務管理轉型和企業數字化轉型
財務共享服務下，財務數據的大集中、有效管控和深入挖掘，將進一步提升財務數據的戰略價值，促進財務管理從“價值記錄”型向“價值創造”型轉變。財務共享服務信息系統建設中，會涉及與業務經營系統、大數據分析平臺的系統化規劃設計與對接，會不斷引入人工智能、移動互聯網、云技術、物聯網、區塊鏈等新技術，促進企業數字化轉型。
4大型建筑企業財務共享模式實施中存在的問題
4.1重要性認識不足
部分企業未貫徹落實財務共享理念，企業高層未將財務共享納入企業發展規劃，企業財務部門推動困難。另外，由于財務共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務工作納入共享，導致財務共享在發展初期被定義為會計工廠，財務企業崗位價值評估時，財務共享大部分工作崗位容易被評估為低價值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無法吸引優秀人才參與到共享中心業務工作中。
4.2企業標準化程度低
企業高度的標準化管理，是財務共享平臺推進的基礎。大型建筑企業分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業務使用單據不同、標準不統一、處理規則不一致、計價方式不一致、各個業務系統標準不一致等問題，阻礙財務共享建設的推進。
4.3財務共享建設復雜
財務共享中心建設過程復雜，要考慮的內容至少包括11個方面，分別是共享服務模式（即共享的定位和目標）、服務組織范圍（哪些單位納入共享服務）、共享業務范圍（哪些業務納入共享服務）、共享中心機構設置（即是否要設專門組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業務的標準化設計（統一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規定）、系統配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數據的梳理準備（統一的基礎數據庫）、共享運營考核（共享中心如何運營和考核），以上各個問題均需根據企業實際情況進行詳細的統籌規劃，經企業最高管理層決策確定。
4.4共享平臺存在的問題
首先，近些年財務共享火熱發展，助推了財務共享平臺開發快速發展，但仍存在較多問題，如平臺業務不全面、平臺操作煩瑣、自動化效果不佳、不同的平臺公司無法良好對接、與稅務系統或金融機構對接不全面、部分業務處理效率低于線下處理效率等，導致企業在推進財務共享服務時困難較大。其次，財務平臺建設完成后后續更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開發公司推出更先進的新產品時無法實現自動更新，只能重新搭建平臺才能實現平臺更換，更換資金成本、經營成本高。最后，建筑企業財務共享平臺的推進，依托于企業項目管理系統建設情況，企業內部未建立統一的項目管理系統，財務共享無法實現業務與財務數據的對接，只能搭建殘缺的財務共享平臺。
5大型建筑企業財務共享模式實施措施
5.1提升重要性認識
在財務共享建設的潮流中，各個企業對財務共享均有一定的認識，為進一步提升重要性認識，企業財務部門還需把握以下兩點：一是企業財務部門應通過評估、業務部門討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業財務信息化戰略規劃，推動財務共享建設；二是由集團總部統籌推進財務共享建設，制定財務共享建設目標節點，對各成員單位開展情況進行監督檢查，納入各成員考核指標。
5.2標準化建設
在財務共享中心建設開始前，應完成以下3個方面的標準化建設工作。第一，推進財務基礎工作標準化建設，財務共享中心是將分散在各分支機構的共性財務基礎業務抽出來（如會計核算、費用報銷、資金支付、報表編制等），通過制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統一的信息化平臺，由專門的職能機構即財務共享服務中心人員按專業化分工高效、自動、規范地處理各項經濟業務，故應先對企業會計科目、會計科目輔助、會計核算、會計憑證附件、費用報銷標準、資金支付標準、報表編報口徑等進行標準化管理。第二，推進財務管控標準化建設，實施財務共享服務中心需要統一財務政策、統一業務流程、統一管控規則、統一組織體系，統一規范費用業務、稅務操作和財務處理操作規則，并固化到信息系統中，通過系統保障充分發揮財務管控作用。第三，推進業務管理標準化建設，為打通各個業務系統奠定良好的基礎，需組織實施前端業務標準化，然后依托財務共享系統建設，內置業務標準化成果，主要體現為需建立業務口徑統一的基礎數據、建立統一的業務標準化管理臺賬。
5.3財務共享中心建設規劃
財務共享中心建設內容及應考慮的因素主要有以下幾個方面：第一，確定財務共享中心定位，根據企業經營管理要求，確定為管控財務共享、服務財務共享、管控服務并重財務共享，相對于傳統服務型的財務共享模式，近些年越來越強調管控與服務并重的財務共享，特別是國有大型建筑企業，為實現國有企業高質量發展要求，需要通過財務共享平臺實現對下屬成員單位的風險管控。第二，確定財務共享目標，通常，財務共享中心為標準化中心，立足于規范高效管理，借助財務共享平臺，實現費用報銷的標準化和合規化、會計核算的標準化和自動化、資金支付的集中化和自動化、財務報表編制的標準化和自動化、稅務計算和申報的自動化、會計檔案管理的標準化和自動化，實現銀行賬戶管理集中統一管理、資金支付審核標準化和自動化、費用預算編制和分析的自動化、預算控制的前置化和自動化，提升會計工作效率和信息質量，強化過程控制，提升公司管控水平；在實現標準化中心后，逐步轉型為財務共享中心為數據分析中心，立足于數據驅動管理，借助大數據分析平臺，通過建立多維分析模型和數據挖掘模型，實現服務業務經營、精細協同管理、輔助決策支持和全面風險評估，促進企業數字化轉型升級，服務企業高質量發展。第三，確定財務共享服務組織范圍，根據財務共享建設初期開展的標準化建設工作情況，對可進行標準化管理的單位納入財務共享財務服務組織范圍。第四，確定共享業務范圍，根據涉財業務能否標準化處理，將納入共享服務的單位所涉及的費用報銷、財務核算、對外財務報表、資金支付、稅務日常工作、會計檔案等業務統一標準，進行共享作業服務。會計檔案還需考慮建筑企業各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務共享中心統一管理。隨著共享業務的確定，財務共享中心承擔共享業務職能，企業總部財務管理、企業成員單位財務管理職能也會發生變化，一般情況下企業總部承擔戰略財務職能、企業成員根據層級承擔戰略財務與業務財務職能。第五，確定財務共享中心機構設置，根據企業實際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實體共享中心，是在企業總機構財務部門下設財務共享中心或成立財務共享法人實體，布局上實行統一建共享、分地分區域建共享，還是分業務板塊建共享，最終確定企業財務共享中心組織機構布局。第六，確定財務共享中心崗位和人員配置，財務共享服務中心設立之后，隨著戰略財務、業務財務、共享財務職能的劃分，企業總部財務管理部、各成員單位財務管理部、共享中心人員將會有重大的調整，應制定整體的人員遷移和崗位調整政策，共享業務職能轉移至共享中心后，承擔此類業務的財務人員轉移至共享中心工作一段時間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進財務共享建設進度。第七，確定財務共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內外部環境，確定財務共享中心地址。第八，確定財務共享配套制度的建立，實施財務共享服務中心需要建立財務共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務核算、稽核流程、檔案管理規范、績效考核細則、財務共享中心日常運行管理制度、信息系統的操作指導手冊、規范等，用以保障財務共享中心穩定運行。第九，對財務共享中心運營管理，設立財務共享中心、完成財務共享平臺建設后，選擇部分業務全面的單位試運行，待運行平穩后，逐步推廣其他單位上線。財務共享中心正式運營后，需要對其運營進行管理，包括財務共享中心流程體系與管理制度建設、財務共享中心業務發展、組織共享中心流程與作業標準手冊編制與修訂、共享中心運營質量監控與績效考核與風險監控、共享中心運營成本控制、共享中心人員培養等。財務共享中心運營成本，主要有企業總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務組織成本費用、通過簽訂服務協議約定計費規則收取費用3種收取方式。
5.4財務共享平臺搭建
由企業總部通過招標方式選擇財務共享平臺建設公司統籌各成員單位建設財務共享中心，選擇市場上最為成熟的建筑企業財務共享平臺，進行深入的調研，確定該共享平臺無法適應本企業管理要求的部分，由系統建設單位提供解決方案，通過進一步的平臺開發實現企業管理要求。同時，聘請專業咨詢機構確定財務共享搭建模式，根據全部單位可標準化部分，在企業總部統籌建設，在共享軟件更新時能實現最小化變動的整體遷移。最后要推動企業項目管理系統的建設，企業統一使用一套項目管理系統，各類業務數據通過項目管理系統集成推送至財務共享信息平臺，實現業務、財務、稅務、資金一體化，完成建筑企業財務管理轉型。6結語大型建筑企業財務共享模式是未來發展的必然趨勢，大型建筑企業要在未來行業競爭中占據有利位置，除了發展其硬實力之外，還應以本身的財務管理模式為基礎合理融入財務共享模式，以此來支持企業的關鍵決策，實現企業長遠發展。
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企業財務共享范文3
關鍵詞：電網企業，財務共享，優勢，建議
中圖分類號：U665文獻標識碼： A
1引言
財務共享服務模式，越來越受到國內外各大企業的廣泛利用和推崇。我國的電網企業正處于高速發展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業財務戰略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業的進一步發展。通過電網企業實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網企業戰略有效執行。
2電網企業實施財務共享服務模式的背景
2.1電網企業的發展要求
隨著電網市場化進程的加快，企業的管理水平及成本控制成為電網企業的命脈。而財務管理作為企業管理的中心環節，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現了企業集團管理的矛盾所在。而且傳統的財務管理工作缺乏與企業集團戰略、經營、資源配置和績效評估的有效聯系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規章制度所規定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發揮導向作用，無法針對突發狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現企業的“團隊合作"精神。此外，中國電網企業體制改革正在逐步深化，各電網企業在全網上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網企業管理模式的創新、業務流程的優化以及組織架構的全面調整，實現電網企業高效協調的運作目標。而且我國電網企業逐步實現了現代企業的管理和運作方式，使得電網市場形成了激烈的競爭態勢。這就對我國電網企業傳統的管理方式提出了挑戰，尤其對電網企業的財務管理提出了新的要求。電網企業需建立以資本為紐帶，以財產關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統一信息平臺。
2.2行業外部監管不斷加強
電網企業，承擔著保障電力安全、持續供應的使命，關系著國家能源安全和國民經濟的命脈。所以，電網企業受到財政部、國資委、電監會等全面嚴格的監管。此外，電網企業的資金流向及與其他行業的業務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網企業的主管人員需要增強依法經營意識，創新財務管理模式。同時，企業的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業從上到下嚴格遵守各項規章，向監管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。
3財務共享服務模式及其優勢
3.1財務共享服務模式
財務共享服務模式，是一種全新的合作戰略，其將現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，并設置專門的管理機構，為企業制定高效率的管理模式，節省企業的成本，提高內部的客戶服務質量，從而為企業創造更高的價值。作為一種創新的管理模式，共享性的財務管理已經被廣泛的應用在不同企業的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現內各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業提供共享服務。這種模式的實施實現了企業在更大范圍內的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，實施統一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業降低成本、提高效率。對于電網企業，財務管理是企業管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網企業所需要的新鮮血液。
3.2財務共享服務模式的優勢
3.2.1實現集團范圍的財務監控
電力企業實施財務共享之后，財務共享服務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中。業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業務處理 對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現了集團范圍內的財務監控。
3.2.2降低企業運作成本，提高工作效率
業務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業，從而降低了每項業務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業業務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業的人工成本。
3.2.3提高企業的核心競爭力
分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業務單位及子公司的監控能力，削弱了集團對基層業務單位及子公司的監控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網企業下屬子企業的財務信心進行統一管理，可以簡化企業的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業核心業務上，為企業創造更大的價值。
4. 電網企業實施財務共享服務模式的建議
4.3業務流程設計與信息系統相支撐
財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續地開始建設自己的信息系統，并將一些成熟的系統付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統籌實施和整合，使得各系統間的協同效用難以發揮。
4.2堅持循序漸進、穩步推進的原則
新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優勢在未來的發展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區別開來。對于改造子企業的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業務調整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調整現有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現存的內部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩步推經的原則
4.3與電網企業的特點相結合
企業的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網企業的特殊性包含電網企業的資產資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業務流程更新及再造過程中必須和企業的這些特點緊密的聯系在一起，將財務共享的優點移植到電網企中，才能實現財務共享服務模式和電網企業發展的最大化。
4.4實施績效計劃
傳統的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執行績效計劃，而電網企業總部財務部門則可以隨時監控績效計劃的實施并及時掌握其執行情況?？冃Э己嗽诩榷ǖ目冃е芷诮Y束時，根據年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執行情況，以此進行獎罰。
5結束語
隨著電網企業規模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創新在企業運營各個環節上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網企業降低了成本，提高了各個環節的工作效率，提供了更好的發展平臺，有助于電網企業整體戰略目標的實現。
【參考文獻】
[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).
企業財務共享范文4
如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰略”階段升級到了“藍海戰略”階段，競爭態勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業面臨巨大的生存壓力?！拔锞蛊漕?，適者生存”法則同樣適用于零售業市場，零售企業想生存，想發展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優勢。國內零售業市場日益激烈近乎殘酷的競爭態勢對企業經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。
財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業的核心競爭力。
怎樣建設零售行業的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。
首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業日常例行的財務業務進行流程優化，使其標準化，并由一個組織機構進行統一、規范、快速處理，以實現改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式?！柏攧展蚕矸铡痹枷敕ㄊ牵簩⒓瘓F內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規模經濟，降低管理、人力等企業財務運作成本。
一、總體思路
財務共享服務中心整體安排遵循“整體規劃、分步實施”的工作原則，各業態板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。
二、建設目標
財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業戰略的支撐與服務能力，
具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：
一是整合會計核算、信息錄入、統計等資源，發揮集約化規模運營效益；
二是構建會計核算體系，實現統一和標準化運作；
三是集成全集團財務、業務統計數據，提供信息共享平臺；
四是助力財務價值創造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。
總而言之，會計政策高度統一、流程標準化、高質量的數據信息、統一的業務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。
三、基本原則
財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業務循環中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。
四、組織設計目標和運用
財務服務中心組織目標：支持公司戰略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。
第一，支持公司戰略，合理化部門設置，加強財務部門在戰略規劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。
第二，整分合，將公司的財務戰略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰略目標的實現。
第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業務部門、共享服務中心三職、協調一致地履行相關職責，避免出現相互推諉、步調不一的現象。
五、運行財務共享體系的相關措施及建議
第一，思想觀念準備。
一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發揮集約化、規?；囊幠Ｐ荒苁恰靶问巧癫皇恰?。只有理解運用了現代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。
二是要對可能出現的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創新與改造更是重要。
第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。
另外，組織有資深專家、業務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。
第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩健性、打造多種備用通訊途徑等問題。
第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。
財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。
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關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務
財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。
一、財務共享服務中心的作用分析
（一）降低公司的運營成本
財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。
（二）提高公司的財務運營效率
制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。
（三）提升公司財務管控能力
建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。
（四）提高企業的整合能力和核心競爭力
財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。
二、財務共享服務中心的構建
財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：
（一）功能定位
服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。
（二）組織結構
組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。
（三）業務流程規劃
流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。
（四）技術實現方案
信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。
（五）績效管理體系
通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。
三、結語
在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！
參考文獻：
[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.
[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.
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關鍵詞：郵政企業 財務信息化 收集與共享
一、郵政企業財務信息化的現狀與存在的問題
（一）專業人才缺乏
搞好郵政企業財務管理信息化建設，人是根本。郵政企業信息化建設會存在不少傳統財務管理模式與信息管理模式的碰撞，使財務人員感受到先進的財務管理理念帶來的巨大沖擊。現代郵政企業財務管理信息化的建設需要既懂企業財務又對軟件開發和應用比較精通的復合人才。具體來說不僅要求他們要具有較高的會計業務處理技能和管理能力，而且還要精通計算機網絡知識、計算機的基本維護技能以及解決實際工作中存在的種種問題的能力。而現實中這種人才還是比較匱乏的。
（二）財務信息管理軟件滯后
目前我國實施財務信息化的中小郵政企業基本上會選擇行業通用的財務軟件類型，主要是金蝶和友通。財務軟件的數據模塊也僅包含總賬模塊、應付模塊、報表核算就、成本核算等，預算管理、自己管理等重要部分基本上仍然是通過手工核算完成。
（三）NC系統的使用時間短
NC系統即新的中國郵政財務管理信息系統的上線時間我2008年，使用時間才將近7年。NC系統的功能還不夠完善，僅僅實現了與集郵業務管理系統的收入部分、業務量收入管理系統的數據對接。而內控管理、投資管理、預算管理等功能都還沒有納入該系統。
（四）NC系統的集成化不足
現在財務信息化建設總的來說還處于一種較為分散的管理模式，許多系統都還獨立于NC系統之外。比如通信票管理系統、人力資源管理系統、運費結算系統等都沒有納入NC系統。因此郵政企業信息數據還不能做到有線傳輸與共享。
二、郵政企業財務信息化的重要性
現在社會電子商務、網絡經濟不斷發展，郵政企業財務管理信息化建設也不斷地發展，而且這對于建立現代郵政企業制度過程也是非常的重要。郵政企業財務信息化重點關注的信息和技術，這也是信息社會對郵政企業財務信息管理提出的重要要求，如果要不被信息社會所淘汰就必須加強信息化建設。
一是努力實現郵政企業財務信息化以后，要努力將建成的信息系統歸屬于企業管理信息系統。這樣一來可以無論何時都了解企業發生的各項業務，并且能夠迅速的發生的業務信息傳導公司的內部系統。
二是現代社會信息技術的應用越來越廣泛，因此信息的及時性也得到了很大的提高，信息的預測準確性和反饋的真實性也得到很大的提高，當然這也大大的加快了信息的流通速度。而且這樣還有一個好處就是可以直接利用郵政企業財務信息系統來獲取數據及對數據的分析，這樣一來就可以將人為舞弊大大減少，從而財務信息的真實性和信息的可靠性有有所提高。
三是郵政企業實現財務信息化之后，財務信息也是屬于公共系統系統，可以連接上實時處理、高度自動化的系統，可以與其他業務系統以及外界連接，能夠直接讀取到各個系統的更新數據，還能夠將這些信息數據進行處理。
三、郵政企業實現財務信息化的建議
（一）郵政企業管理者要有長遠眼光、戰略策略
首先，要明白企業要想不斷發展財務管理信息化是必須要走的道路，而且越早的財務信息化建設對企業的發展更加有益。另外企業管理者要豐富自我，了解相關的專業知識，以便更加全面的認識財務管理信息化建設。但是企業信息化建設是財務信息化建設的堅實基石。再者，郵政企業還要多注意財務管理信息化軟件的開發利用，不要全部使用通用軟件，要根據企業的實際情況量身定做財務管理信息化軟件。
企業應該加大對專業的財務管理信息化培訓。財務管理信息化主要就是通過引入信息管理，整合企業的財務管理和業務管理，這對于相關的工作人員的要求比較高，必須定期更新現有知識。因此，提高財務人員的各項專業能力比如計算機應用能力、信息管理能力等，堅持全面復合型人才培養計劃，以便滿足適應企業財務管理信息化的發展，在激烈競爭中處于優勢地位。
（二）實行集中財務管理措施
（1）動態資金集中管理制度。動態資金集中管理首先要進行財務人員的集中管理，確保財務人員與各個部門分離，確保錄入的財務信息的真實性、準確性和一致性。其次就是要將短期計劃、短期預測、和日常經營統一集中管理。
（2）制定財務信息分析方案。目前郵政企業大部分的信息分析來自于人工分析和數據整理。但是數據的真實性與準確性不高，而且分析人員的專業素養不夠，導致分析出來的信息沒有可靠的利用價值。
（三）加強郵政企業財務信息化的基礎性效應
郵政企業財務信息化的目標實質在于為郵政企業服務，通過高質量高效率的財務信息管理促進企業經營管理和決策，提高企業運作效率，促進企業綜合市場競爭力。因此，不能夠本末倒置，將追求信息化流于形式。這就要求郵政企業在加強財務信息化建設的過程中注重基礎性財務管理，注重信息化的實用性和適用性。具體來說，加強郵政企業信息化建設的基礎效應主要應注重以下幾點：首先，要將郵政企業自身準確定位，求實合理的分析自身情況，充分了解郵政企業的日常業務流程和財務業務。其次，再以此為基礎打造適合本企業的信息化平臺，制定相應規定，切實使財務信息化建設在充分適應企業自身情況的基礎上發揮最大效能。
（四）實行財務一體化
（1）財務部門可以隨時根據市場情況的變化，查詢庫存與應收賬款并且做出相應的分析。再把分析得出的信息、數據、實際情況等提交給企業的管理者。以便管理者能夠做出符合當下真實情況的決策。
（2）建立完善的內部財務信息交流網。利用電子商務將各個分公司的財務信息系統與主公司的系統嫁接到互聯網進行聯系，真正做到信息資源共享。
