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企業團隊管理范文1
關鍵詞:高層;管理團隊;績效
1純凈管理概述
績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。
2高層管理團隊的界定
本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標體系的建立情況
企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
3.2考核標準的確立
在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。
其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。
因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。
3.3考核指標的內容
針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。
(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。
(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。
目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。
企業團隊管理范文2
關鍵詞 企業文化 團隊管理
中圖分類號：F293 文獻標識碼：A
一、企業文化的定義
MBA智庫百科的官方解釋是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。國外學者最流行的解釋是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。國內學者最流行的解釋是企業在各種社會活動以及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。
其實關于企業文化的解釋都可以成為一個很大的研究課題，不同的人群對“企業文化”的理解必然有著偏差和異同，甚至在偏差中越說越復雜。筆者對企業文化的理解就是兩個字“習慣”，就是企業員工在團隊范圍內精神層面上的、有利于企業發展的共同的觀念，在這種觀念中形成的一種大家都能認可的習慣。
二、什么是團隊管理？
認清團隊管理之前，我們必須先知道什么是團隊。對于團隊的定義必須符合三個條件，其一是由三個人以上的社會群體構成；第二這個社會群體必須要有特定的共同愿景和目標；第三在完成共同愿景和目標時形成一種“相互尊重、相互信任、相互關心、相互激勵、相互配合、相互支持”的精神。了解團隊后，我們才能真正明白“團隊管理”。團隊管理，英文“team management”，就是針對這群擁有互補機能，為了同一個愿景和目標而努力的社會群體，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。
筆者認為“團隊管理”的理解也可以簡單化，團隊管理就是企業在管理中有計劃、有目的的組織團隊，并對其團隊進行訓練、總結、提高的活動。而且一定是正確的指導。在正確的管理中做到“鼓勵團隊成員之間的支持和對抗，在管理者和團隊成員或團隊之間取得平衡和注重團隊的學習和發展。
三、企業文化在團隊管理中的重要性
企業文化和團隊管理之間本就是一種相輔相成的關系。企業文化在團體管理中起到了什么作用呢？在此總結為以下幾個方面。
（一）企業文化在團隊管理中的導向性。
企業文化本身就是集中反映了團隊中成員的共同價值觀、理念和共同利益，對每個團隊的成員都具有一種強大的感召力。就是在這種共同理念的指揮棒的指揮下，讓團隊成員都能自覺的按照企業要求去盡心盡力的做事，這就是企業文化的導向作用。
企業文化團隊管理中發揮著無形的導向功能，能夠為企業和團隊提供方向和方法，讓員工自發的、自覺的去遵從，從而把企業與團隊成員的意愿和愿景統一起來，促使企業發展壯大。
（二）企業文化在團隊管理中的凝聚力。
任何組織群體都需要一種凝聚力和向心力，傳統的管理方法就是簡單的通過組織系統中的上級對下級作為相關指示，更多的是帶有一種強制性。而在這種強制性下，企業員工之間的關系往往是表面的團結。而在企業文化通過共同的價值觀，使團隊成員對自己的企業和自己的工作具有責任感、自豪感和使命感，更能增強團隊成員在團隊中的認同感和歸屬感。
就是在企業文化的渲染下，可以把團隊成員緊緊的團結在一起，從而形成強大的凝聚力和向心力，讓團隊成員真正做到有力一起使，有路一起走，為實現企業的目標而奮斗。
（三）企業文化在團隊管理中的激勵作用。
優秀的企業文化是能夠在無形中對團隊管理起到激勵和鼓舞的作用，因為企業文化本身就是一種精神激勵，它能夠形成一種“人人受重視、各個被尊敬”的企業文化氛圍和正確的價值導向，在這種企業中能夠最大化的調動和激發團隊成員的積極性、創造性和主動性，把員工的潛在智慧誘發出來，使團隊的能力得到全面發展，讓團隊的貢獻能及時收到肯定、贊賞和獎勵，最終達到增強企業的整體執行力。
（四）企業文化的約束力和融合力作用。
企業文化能夠以一種非正式的，無形的，非強制性的方式，在團隊管理中起到思想和行為的約束。雖然企業文化本身并沒有強制性，但是企業文化本身就是一種規范，它包括行為規范、道德規范和法律規范。當企業文化上升到一定的高度的時候，這種企業文化就能產生一種無形的約束力，讓團隊成員能自己清楚明白自己在團隊中的定位，知道自己的行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的"軟"約束作用的結果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。
企業文化也是一種融合力，它既可以成為企業和員工的緩釋劑，更是在團隊中形成和諧的關系和氛圍的推動劑。如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。而這時企業文化就能在團隊中抵消這種情況，還能使團隊成員產生共同的價值觀，最終營建企業的融洽與和諧。
四、小結
一個有效的團隊不是自然形成的，只有在正確的管理之下才能讓團隊成員緊密團結在一起，才能發揮出最大的效應。要發揮出團隊最大的潛能，答案就是依靠正確的企業文化，讓團隊成員自覺的形成齊心協力的狀態，這樣的企業才能屹立于不敗之地。
（作者單位：桂林理工大學）
參考文獻：
企業團隊管理范文3
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2013）—07-0062-01
一、高效團隊具有哪些特征？
要使群體成為高效率的工作團隊，首先要清晰高效團隊的特征。
團隊是通過人們彼此之間相互影響，相互作用而形成的，它具有共同目標的一種介于組織與個體之間的人群集合體。團隊強調心理上的聯系和彼此意識到對方的存在，各成員間在行為上相互作用，彼此影響，有明顯的認同感。高效的團隊具有以下特征：
清晰的目標；相關的技能；相互的信任；一致的承諾；良好的溝通；談判技能、恰當的領導、內部支持和外部支持。
二、實施團隊型管理方式應遵循哪些基本原則？
要實施團隊型管理方式，首先還是圍繞“人”這個中心展開，老子說：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其焉?！眻F隊中的成員應是企業的主人，是生產力的第一要素，創造物質與精神財富的主體力量。管理的落腳點必然落在人身上。日本索尼公司董事長盛田昭夫說：“從長遠的觀點來看，可以這樣說，無論領導者多么有能力，取得多么大的成就，企業的將來歸根到底還是掌握在團隊的所有成員手中，說得夸張點，主宰企業命運的，正是企業的員工們。”所以我們在企業管理中，首要承認并尊重人類的個性，要以禮的精神對待員工，并要善用眾人的智慧。把員工看作朋友還是敵人，值得每位管理者深思。
（一）以“和”為基礎，以忠誠為先
溯本追源，“和”是漢民族文化哲學，是以儒家學說為基礎的。儒家學說為實行“和”的概念提供了倫理基礎，“和”與個人主義是不相容的，“和”需要相當大的一致，“和”的含義包括和諧、團結與合作，所以人際關系都受到三方控制：需要與他人相處，需要在共同的活動中合作，需要建立和保持和諧關系。推行“和”的結果定可形成團隊中合作的工作環境，密切上下級的關系。管理人員應密切注意團隊成員的問題和工作情況，可開展一些活動如有益于培養員工忠誠度的社交活動了，可保證上下級之間的情況交流。在企業內部推行“和”，以“和”為基礎密切員工關系，強調自下而上的參與管理，推行協商一致的決策，每個人彼此互相尊重等等，都是以獲得員工對公司的忠誠為出發點的，這般的管理方法總能讓員工了解到，他是這個團隊中的一員，由此而增強員工對企業的信任感，而忠誠和信任感成為企業和企業員工責任感的源泉，最終帶來高和生產效率，推動企業進步。
（二）奉行集體主義，重視培養團隊精神
實施團隊型管理的精髓是集體決策及員工在自己的工作中對全部負總責。總的責任不是說由員工及其團隊成員個人來負責，而是集體承擔責任，所以團隊中每一個成員都對決策負有責任，哪怕他個人對決策的控制權只是很小很小。企業管理高層只需作出引導的指出方向，并不指揮、命令、告訴或決定做什么及怎樣做，做什么、怎么做、何時做更好，這一切皆由從事這項工作的人或小團隊來決定。這樣一來，如果出了問題，每個人都有責任去解決，沒有人會推卸責任，這有助于讓每一位員工從根本上自愿自主地執行“首問負責制”。
集體決策方法還強調團隊智慧勝于個人智慧的體現，更是強調“和”這種一致觀念的體現，當企業要做重要決定時，每個有關的成員都要參與，雖然有人認為用這種方法做出決定需要花費很長時間，但是由于決策中大家意見一致，而接下來的決策推行會則會十分順利，效率也很高，而且由于執行決策的人都參與了決策并一致同意，也會增強他們的責任感。本人認為在企業中，績效應強調以團隊為準繩進行評價，而不應以個人為單位，所以我們在制定考核指標中切忌簡單地將指標一刀切分，可以考慮增加團隊協作指標，從而形成整體作戰的營銷團隊。
三、實施高效團隊型管理，管理者應著重抓好哪些工作？
（一）加強意見溝通
溝通工作的質量對管理工作有著十分密切的關系，沒有有效的溝通，誰也不知道該做些什么。因此，注重消除溝通障礙，提高溝通效率，選擇有效的溝通途徑和方式至關重要。美國管理協會曾就此提出改善溝通的一套建議——“良好溝通十誡”，至今對指導我們加強意見溝通仍十分有益的。
（1）溝通前先將概念澄清；
（2）闡明溝通的真正目的；
（3）考慮溝通的一切環境情況，包括社會經濟環境與^事環境等；
（4）計劃溝通內容時應廣泛征求他人意見；
（5）溝通時應注意內容，也應注意語調；
（6）盡可能傳遞有效的資料；
（7）有必要進行跟蹤；
（8）溝通時應著眼于現在與未來；
（9）言行要一致；
（10）應成為一位“好聽眾”。
（二）構建信任
高效團隊的顯著特征之一是相互信任，在前面的闡述已提到企業文化和管理層和行為對形成相互信任的團隊內氛圍很有影響，所以維持團隊內的相互信任，應引起我們管理者的足夠的重視。注重下面六點建議有助于管理者建立和維持信任的行為。
（1）開放溝通
向團隊成員和其下解釋有決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。
（2）支持下屬
對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵的支持他們的意見及建議。
（3）尊重下屬
真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。
（4）公正無偏
恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚。
（5）易于預測
處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。
（6）展示能力
通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的欽佩與尊敬。
（三）調節團隊沖突
沖突客觀存在，沖突能夠對個人、團隊具有促進功能和使功能失調等雙重影響，沖突可分兩類：一種是破壞性沖突，由于雙方目標不同而產生，這種沖突使工作關系和配合工作比較困難，并常常造成關系緊張；另一種是建設性沖突，在培養創造與革新精神方面有著積極作用，通過這種沖突，革除舊習和保守思想。所以管理者應該把注意力集中在調節沖突上，要正確處理沖突，防止和制止破壞性沖突，適當調節及倡導建設性沖突。沖突不僅在團隊內存在，而且在團隊間也存在著，而且這樣的沖突極可能引起功能失調。
如何有效調節團隊間的沖突呢？通?？刹捎靡韵聨追N方法：
（1）樹立一致對外的思想；
（2）訂立超級目標，如開發一種新產品，使企業的生產部門與銷售部門的目標均得到滿足，以消除二者之間的沖突；
（3）淡化部門、各團隊之間的比較意識，比如在新形勢下，應建立以市場為導向的機制是正確的，但并不等同于只講市場，而輕視后臺支撐，所以在制訂績效考核方案時，簡單地制訂所謂部門獎金系數并不周全，只會制造團隊間更多的沖突，不利于團隊合作，更不利于企業長遠發展。
（4）安排各團隊之間交互往來的機會，增進相互了解；
（5）避免制造爭勝負的情況；
（6）強調整體效率；
（7）加強教育，使大家明白沖突可能產生的后果，有助于改善其觀念的行為。
（四）提高團隊的內聚力
企業團隊管理范文4
現在的90后、00后的孩子大多數集體觀念淡薄。尤其是進入職業學校的學生，大多是因為成績較差，考大學無望，而選擇的職業學校，而且，隨著這兩年生源的下降，學生的整體水平下滑，學生素質普遍較低。而這么大的學生又正好經歷從青春期進入成年期的重要時期，學生在生理、情感、意志、自我意識等方面迅速成長，他們注重自我，宣揚個性，對傳統的教育模式很不感冒。所以，在大力提倡素質教育的今天，班主任簡單的通過口頭教育、宣傳我們應該怎么樣，不應該怎么樣，肯定不合適，我們需要探索適合我們學生的教育方式。
管理學理論認為，管理的目的是實現預期目標，管理的本質是協調，協調的中心是人。職業學校培養的學生畢業后多數將直接就業，他們直接面向的是用人單位。而用人單位一方面對學生的專業技能有具體要求，另一方面又很關注他們的職業素養，如：敬業精神、規則意識、忠誠程度等，尤其是是否具有團隊精神，這些也慢慢成為衡量職業教育質量的重要因素。人字的結構是一撇一捺，相互支撐，穩當的立于天地之間，說明人與人是需要互相幫助，團結協作的。美國人際關系專家卡耐基也說過：一個人的成功只有15%是依靠專業技術，而85%卻要依靠人際交往、有效說話等軟科學本領。可見團隊精神是非常重要的。而在學校里的學生，除了接受文化課程學習，一樣需要與人交往，也需要有集體觀念和團隊精神。為了幫助學生順利完成在校學習，并為就業打好基礎，我們不妨借鑒企業管理中的相關管理理念和管理模式，來培養學生的團隊合作精神，使學生能提高自身素養，適應社會發展的需求。
靠你就是公司五個字凝聚人心的美國惠普公司，首先提出了鄰桌原則的經營理念。鄰桌原則就是鼓勵每個員工在干自己的工作之余，看看鄰桌的人正在干什么事，是不是遇到了困難，想想自己是不是有更好的辦法幫助鄰桌順利解決難題。美國著名的復印機公司施樂公司也勵員工相互管閑事。施樂公司有三句口號：把每個人之間的墻推倒，讓相互幫助成為自然的事情，合作從管閑事開始。施樂公司所謂的管閑事，是指公司內部有人在工作方面遇到困難，同事們應主動出手幫忙， 管閑事就是制造合作的機會。這些企業能發展壯大，并取得成功，離不開管理者的決策，但管理者們也深知管理要有成效，更需要員工的支持和配合，利用簡單的看看鄰桌、管閑事等隨時可行的措施，用舉手之勞打破了人與人之間的隔閡，在互相幫助中，員工彼此團結合作，為企業的發展共同努力，而企業中也有了凝聚力，這才是一個優秀企業能發展的基礎。
由此可見，在教育中，如果我們也善加利用鄰桌原則、管閑事等，把這些優秀的理念運用到班級管理中，相信也會有積極的效果。在學校中，學生每天接觸最多的可能就是同桌，鄰桌原則就是鼓勵學生與同桌之間的互幫互助，從最身邊的人開始，從舉手之勞做起。而管閑事則將對象又做了發散，可以是班里的任何一個同學，鼓勵學生能多看一看周圍的人是否有困難，是否需要幫忙。學生在群體中為同伴提供力所能及的幫助，與同伴相互協作解決問題，既培養了學生的服務意識以及協作精神，又建立了自身的自信心和同學間相互的信任。
企業團隊管理范文5
【關鍵詞】建筑施工；項目；團隊管理
1 前言
作為工程施工，往往施工規模大、管理范圍廣、有時為滿足施工進度要求，需投入大量的大型施工機械，機械化作業程度相當高，同時受周邊環境及天氣等各種因素影響較大，下屬具體勞動力的人員管理難度大，人員流動不易控制，施工關鍵點、重點、難點多。在施工過程中，制約因素相當多，如停水停電、暴雨以及施工工序間的約束，工序間的穿插施工，對總工期有相當大的影響等，都可能制約施工進度。同時同一項目中施工的隊伍又往往不是同一施工總承包外，還包括有業主指定分包、專業分包及自身的分包工程，各工序各單位為了滿足總體工程的進度要求；相互之間協調配合要一致，必須進行廣泛的溝通和協調。所有這此都表明，項目管理的效果直接決定了施工企業的收益。項目團隊作為項目管理的實施群體，其自身建設與管理的好壞勢必將決定整個項目管理的好壞。所以探索與總結系統、規范、高效的項目團隊的建設與管理辦法，解決項目團隊管理過程中容易出現的各種問題，對施工企業的項目管理有著非常重要的意義。
2 建筑施工企業項目團隊管理的措施
2.1 任用具有較高素質的項目經理
建筑市場競爭的日益激烈，促使施工企業管理不斷創新，同時也對項目經理的能力素質提出了更高的要求。作為團隊領導，項目經理綜合素質的高低直接決定了項目的成敗。施工企業項目經理要有良好的思想政治素質。有了良好的思想政治素質才能在施工項目的實施過程中服從命令，聽從指揮，正確處理好企業和職工之間的關系。一個優秀的項目經理還應具備合同履約能力、風險控制能力、高效組織能力、和諧鼓勁能力、環境協調能力、場務整備能力、轉化教育能力、他山借石能力、運用法律武器能力和電腦操作能力。工程項目對項目經理的整體能力要求是比較高的，這樣就可以在施工中輕松自如地領導各方面的工作，化解來自各方面的矛盾，順利完成項目施工任務，做到指揮和管理到位。作為一個優秀項目經理，在工程建設實施的過程中，要接觸很多人，處理復雜多樣的工作，也會遇到各種各樣的問題，如:施工中遇到技術問題難以解決，經過業主、監理、設計單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要施工方挺身而出，大膽提出設想與業主同心協力解決難題。
2.2 完善團隊內部的有效溝通
項目團隊必須為團隊成員營造出良好的團隊氛圍，才能保證團隊溝通有效實現的良好內部環境；項目團隊必須要促成項目團隊成員之間的相互信任，這是有效溝通的關鍵。有效的溝通可以增進團隊成員之間的了解，消除誤解，減少可能發生的種種人際沖突和任務沖突，促進信任度的提高；項目團隊必須要使團隊成員對項目目標達成共識。認識的偏差容易導致溝通中各種矛盾的產生，會增大團員間溝通的困難。項目目標能夠達成共識，會使團隊成員間的溝通目的性更加明確；做好團隊會議的管理。團隊會議，是團隊溝通中重要的一種方式。管理好團隊會議，首先要明確會議的方向和討論的主題，要防止與會者偏離討論主題。同時要做好會議記錄和小結工作，理清會議的中心議題；要保證信息在團隊內部的暢通。要實現信息的暢通，不管是好消息還是壞消息，項目經理都必須把與項目相關的信息及時向團隊傳達;同時，團隊成員必須要及時把項目任務中出現的各種問題反饋給項目經理，以便項目經理能及時向組織匯報，讓組織充分了解項目團隊工作的進展情況。
2.3 建立公平合理的薪酬及嘉獎制度
薪酬是現代企業最重要的一個元素，它是對項目團隊成員勞動的一種酬勞、一種驅動、一種激勵和一份回報，它是影響員工去或留的重要因素之一。公平合理的嘉獎制度能夠更好地激發項目團隊成員的工作熱情，增強成員對團隊的滿意度。團隊在獎勵團隊成員之前應該首先了解成員的需求，根據成員的實際情況對項目成員進行獎勵，實行個別化獎勵，項目經理部是基層的生產部門，其工作的好壞對利潤有較大影響。在獎勵方面，對項目經理部人員，包括項目經理，可以實行年薪制，但在施工期間，可先發一部分為宜，完成目標成本后，再發余下的部分;也可以先發基本工資，視成本目標完成情況，按成本節約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵;將項目經理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標的項目經理，除實行經濟處罰外，還可以讓項目經理在一定年限內不再擔任新項目經理或對其進行降職處理等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現，以體現制度的嚴肅性，以利后續工程的管理。在施工過程控制方面，對于承擔關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現場尤為重要。
2.4 加強和改善項目團隊的文化
建筑施工企業項目管理團隊文化建設的對策:(l)通過公司和團隊組織有效的培訓，推進公司各級管理者和項目管理團隊成員對團隊文化建設的再認識，認清企業文化和團隊文化的區別及其各自的功能，在弘揚企業文化的大背景下，著力建設團隊文化。(2)高層管理者和項目經理在強化團隊文化建設方面，要率先垂范，發揮主導和表率作用。要不失時機地、有針對性地通過自身的一言一行，用企業文化和團隊文化來引導團隊成員的價值觀念、行為準則、倫理道德。(3)高層管理者和項目經理要充分、有效地利用甄選團隊成員、高層管理人員的行為、團隊成員的社會化和組織化等方式來維系、強化團隊文化，運用公司和團隊特有的故事、儀式、物質象征和語一言，組織團隊成員進行團隊文化的學習和傳遞。(4)項目管理團隊在團隊文化建設上，要把符合公司和項目管理團隊目標和利益的信念、習慣、價值觀念、行為準則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機地整合起來，在團隊文化建設中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導、獎懲措施等手段和途徑建設道德的團隊文化。
3 結語
總之，施工企業是一個比較艱苦的行業，工程項目作為建筑施工企業最基本的生產單元，項目管理的效果直接決定了施工企業的收益，建設高效的項目管理團隊是項目人力資源管理的核心任務，對保證安全、質量、工期、成本等施工項目目標的實現起著至關重要的作用。需要我們認真對待。
參考文獻：
[1]張文，創建高效項目團隊的理論思考，江西教育學院學報(社會科學)，2005年第2期
[2]付亞和，績效管理，上海:復旦大學出版社，2003年
[3]閻建平，團隊管理，.北京:中國紡織出版社，2005年
企業團隊管理范文6
精益生產管理發源于80年代，由于其實用性、科學性、高效性，致使其越來越多的受到管理者的青睞，成為了企業的管理者不斷推進企業發展，提升企業管理效益，提升客戶滿意度的重要管理模式。
【關鍵詞】
供電企業；精益生產；管理模式
1 精益化管理的起源
隨著時間的推移，經濟的發展也越發的蓬勃，企業的管理模式和操作技巧也在不斷的更新著。以前出現的兩種方法經過行業中的操作與磨練，也已超越了原來的模式，作為一種普遍存在的操作方式。六西格瑪作為一種管理經營模式在歷史進程中不斷的磨合和升華。六西格瑪和精益生產是不一樣的，它們的經營理念和管理模式也有所異同，但是兩種方法是相互扶持與幫助的。兩種模式同樣都是為了推動客戶的可持續性發展項目，所以越來越多的公司把這兩種模式用于企業的生產經營管理中。
2 電力企業的精益化團隊成員的管理
2.1精益化管理的方針
（1） 分層管理機制
精益化管理可以分成公司直接管轄和下面員工自主項目，供電企業直接管轄的管理范圍是推進辦公室直接接手管理操作，自主項目由下面員工所在的辦公室接手并操作。
（2） 過程監控機制
精益化管理模式是以高低層次來分開的，需要邀請專門的技術人員對該模式做定時的指導教育工作。模式非常嚴謹，按：含義、測試、深究、改變、操控的方式開展，但更多是以有效的數字進行定義的，有效結合的因果矩陣的關系、失效模式的剖析、統計流程的操控、方差分析以及親自視察的方法、價值的管理、全面生產的維護、預防犯錯、工作的地方保證安全等有效的辦法。該模式進行的時候，可以定時的對該模式找專家來查看，以模式在企業中的發展融合進度來確定時間定時請相關專家對該模式進行評估審核和檢測。
2.2精益化管理開發員工的培訓
用鼓勵的模式來調動員工積極參與培訓的沖勁，供電企業可以專門的成立一個單獨的人力資源管理形成的制度、流程、組織。逐一進行培訓，挑選有用的人才。
（1） 一級員工
精益管理需要的是一個非常優秀的員工，要能全面的安排各個部門的工作，并實現企業戰略規劃的實施與執行。做事目的明確，協調一切可用的資源，認真做好精益化管理的各項活動，仔細監測企業項目實施的全部過程。其核心任務包括：①精確認識公司或項目需要改變的地方，確定精益化管理的前進目標與方向； ②全面推廣精益化管理的實施，實現戰略規劃目標；③確定項目要點的重要性和循序漸進過程；④嚴格審查各項工作的進度并分配好各項資源，按時，按量成功的完成該項目目標； ⑤了解如果運用精益化管理的模式工具與深刻理解六格西瑪的管理方法；⑥做為一級員工要帶領和管理好二級、三級的員工，使之能夠各司其職。
（2） 二級員工
二級員工的行政性更強一些，精益管理負責執行的工作是在某一特定領域或部門的兩名成員，是資深的精益管理專家。其主要職責是：①作為領導者，促進三名員工和團隊項目的正常發展； ②作為二級員工要帶領三級員工在項目中成功完成上面下達的重要任務；③要為整個團隊收集一些工作需要的各項數據、判斷、改進、控制階段達到交流和管理等這些方面的教導和幫助；④作為培訓導師，為所有二級員工給予幫助和對基層員工，三級的員工做一些指導，并培訓員工學會如何運用管理工具的用法； ⑤幫助管理和安排一些非常優秀的員工參與該項目的執行。
（3） 三級員工
精益化管理和六格西瑪的實施離不開三級員工，三級員工的任務主要是：①在上兩級員工的帶領與指導下，跟隨團隊一起用管理工具的方法完成該項目；②明確每階段需要做好的任務，包括組織多功能的團隊工作；③專門的培訓團隊員工技術的運用和提供工具；④為了讓整個團隊有沖勁，士氣高漲和減少不愉快的情緒，三級員工需要處理好人際關系和個人與組織的關系；⑤做好項目完成后的報告和總結。
（4） 四級員工
在所有級別的員工當中，四級員工的人數是最多的。他們并不是都參加精益化管理的基層優秀員工，但是他們會把管理的思想帶進企業平常的工作生活中并在實際工作中實施，他們就是基層的中堅力量。他們的職責是；①提供相關流程的專業知識；②促進整個團隊觀念轉變進程；③參與項目的實施。
3 電力公司團隊精益化管理的實行
團隊管理是企業管理的基石。團隊設置的數量還有類別也比原來的還要多元化，隨著電力體制改變的不斷深入，電力企業內部的作業單元日漸增多。需要員工學習，堅持提升績效，保質保量，費用減低，在現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。在整個的團隊精益化管理過程中，要做到將員工的培訓提升作為重點工作。
3.1員工培訓
按時按量來做好生產經營的各項活動所給予的指示或目標，整個團隊主要做的是生產經營的活動，也是這個團隊最基本的責任。員工學習是為了成為團隊精益化管理的核心。員工學習的目的就是為了能讓整個活動能有秩序的進行。
3.2減少成本
為了降低成本，在激烈的競爭中得到最大的利潤，公司必須要在團隊中開展如何降低成本的各項活動。團隊是一個公司操控成本最重要的單元，企業需要逐步的改變、改善、優化。減少成本的擴展非常的廣泛，其中包括提升安全生產技術水平，改善企業管理方式，革新生產設備，爭取轉化為科學化企業經營模式。甚至還包含了提高團隊成員的士氣和推進整理、整頓、清掃、清潔、素養五個項目所帶來的效果。
3.3管理循環
在企業管理會計實踐中，通常把管理程序劃分為計劃與控制兩大部分。這兩大部分又可以分為作出決定，合理組織，實際執行，監督指導和考核業績等具體步驟。它們經常在不斷地，重復地進行周而復始的活動，才能對項目實施計劃性管理。
3.4評量
團隊實行精益化管理的效率可以用評量精益管理的方式來測量，通過對實行精益化管理的相關管理人員以問卷調查的方式進行調查，讓團隊成員實事求是地回答，用定量分析和定性分析來判斷，針對管理方面所產生的問題，找出問題的來由，提出有效的改進方案，并解決問題，以更好的實現精益化管理。
4 電力企業精益化管理收獲的成效
企業管理顯著的提升跟精益化管理有著不可分割的關系，從中可以看出精益化管理的重要性：
4.1企業素質提升
企業從精益化管理中提升了企業本身的內在品質，并帶來了非常巨大的價值，如：為了能讓員工更加做好工作，企業培養了大批人才和熟練的操作人員，為了企業更好更快的發展做出貢獻，經過實行精益化管理的模式，促進了生產經營的效率，檢查故障的流程不斷的成熟，檢測修理的操控步數逐漸減少，大大的降低了發生安全事故的機率。
4.2企業形象提升
經過精益化管理生產的實行，搶修工作的進度加快，減少了客戶打電話通報修理的處理時間，降低客戶對停電的不滿和負面情緒，電力公司的企業形象可以從中得到很大的提升。
