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國際企業管理論文范文1
1.1國有企業中存在對績效管理認識不足的現象由于績效管理概念引入我國國有企業的時間并不長，發展也不是很成熟，很多國有企業對績效管理認識存在諸多誤區。首先，一些國有企業領導對績效管理不夠重視，認為績效管理還是一種空洞的理論，沒有什么實際的價值，根本不會為企業帶來實際利潤的增長，而且還會浪費大量的時間、人力和財力，還有一些國有企業領導出于維護人際關系的考慮也不愿意開展績效管理。其次，在國有企業當中，包括企業管理者在內的很多人認為績效管理僅僅是人力資源部門的事情，片面地認為績效管理是對企業員工工作進行評價的一種簡單手段，并沒有認清績效管理的實質。最后，很多企業并沒有將績效管理與自身整體發展戰略聯系在一起，雖然企業戰略方向在不斷調整，但是績效管理卻始終一成不變，不能與時俱進，這使得績效管理與企業發展相脫節，最終阻礙企業的健康運營。
1.2國有企業績效管理中的相關衡量指標不夠科學首先，由于我國國有企業績效管理發展還不夠完善，很多企業在進行績效管理建設的過程中生硬照搬一些理論，導致績效管理中一些衡量指標過于抽象和復雜，不能適應企業的真實情況，操作起來也是困難重重，導致績效管理工作流于形式。其次，很多國有企業績效管理的衡量指標重點不夠突出，根本無法引導員工的行為。在一些國有企業中，績效管理的指標過于一般化和形式化，沒有根據具體部門的特點進行有針對性的績效管理，這種管理方式體現不出企業發展中的業務重點，其考核的結果無法促進員工工作的改進。最后，許多國有企業在績效管理中過度看重財務指標而忽略了其他非財務指標，雖然財務指標考核是進行績效管理的重要內容，但其自身有著天生的局限性，無法反映更深層次的信息，過分重視財務指標使得很多企業在發展過程中急功近利，過分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業績方面，最后給企業帶來嚴重后果。
1.3國有企業內部績效管理工作溝通不暢企業進行績效管理很大程度上是為了加強對于員工的管理，在這個過程中溝通和反饋的情況對于績效管理工作至關重要。然而，我國國有企業在這一方面還有很多問題。首先，由于國有企業的特殊性質，其內部組織層級較多，這使得在進行績效管理的過程中，相關的信息在企業之間流通受到限制，企業管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達到各個部門，從而阻礙了績效管理工作的順利進行。其次，國有企業內部缺乏績效管理的反饋渠道，績效管理工作不能很好地指導實踐，一些企業雖然開展了完善的績效考核工作，但是到最后可能并不會公布考核的具體信息，而只是公布一個結果作為獎勵或者懲罰的依據，而企業員工仍然不知道自己的問題出在哪里，長此下去企業員工參與績效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國有企業進行績效管理的過程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問題，這種績效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導和教育員工的作用。
1.4國有企業績效管理工作不夠透明公正首先，由于在國有企業內部績效管理工作主要是對員工的工作評價，在這個過程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評價者的個人情感可能會對績效評價結果產生影響，從而使得評價結果爭議性大，員工難以信服。其次，國有企業績效管理工作不夠透明，很多國有企業的績效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態，人力資源部門擁有絕對的績效管理控制權，很多時候員工只知道績效考核的結果，而不知道具體原因，這使得員工對結果抱有懷疑的態度，長期積累下去，員工可能會對績效管理工作失去信心甚至產生厭惡的情緒。最后，一些國有企業由于各種原因還存在著“干多干少一個樣”的情況，績效管理與薪酬激勵機制聯系不夠緊密，從而對員工工作熱情產生了不利影響。
2國有企業改進績效管理的相關建議
2.1國有企業應該強化對績效管理的科學認識首先，國有企業管理者應該放寬眼界，破除計劃經濟時代的保守管理思想，認真學習企業管理方面的理論知識，充分認識到績效管理對于企業長期發展的作用，對績效管理進行明確的定位，深入到企業中去積極引導績效管理的建設。例如，中國外運股份有限公司的領導曾多次去各地分公司指導績效管理工作，積極推廣先進的績效管理成果，對各分公司的績效管理工作進行了專業的技術指導，并提出了相關建議，從而加強了公司整體的績效管理。其次，國有企業內部應該加大對績效管理的宣傳力度，轉變企業內部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，而是需要企業內各個部門以及每個員工共同協調配合才能順利進行，增強他們參與績效管理的熱情，充分發揮他們的能動性，從而為企業績效管理產生積極的推動作用。最后，企業績效管理應該從整體戰略角度出發，根據企業發展的目標以及外部環境的變化不斷做出調整和優化，使企業績效管理能夠緊跟企業發展的步伐。海爾集團在開始之初只是一家負債累累的小廠，企業績效管理幾乎發揮不了任何作用，后來在首席執行官張瑞敏的帶領下，海爾集團先后制訂和實施了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，同時企業績效管理也隨著不同的戰略目標及時進行調整和優化，這大大加強了海爾集團的內部管理，并對外部發展產生了積極作用，現在海爾已經成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說，海爾的成功與其與時俱進的績效管理是分不開的。
2.2健全國有企業績效管理衡量指標體系首先，國有企業應該在學習先進的績效管理理論與其他企業成功經驗的同時，根據自身情況合理設置績效管理衡量指標，相關指標應該盡可能量化，具備實際操作能力，以此保證績效管理工作的順利進行。其次，國有企業應該注重績效管理衡量指標的適用性，有些通用的指標例如出勤率等可以用于大多數部門，但是在涉及具體工作指標時則要根據每個部門的實際情況，采用不同的衡量指標，這樣才能最大限度地反映各個部門的真實工作情況。最后，企業應該兼顧多方面因素，在績效管理過程中綜合考慮財務指標與市場占有率、產品知名度、內部管理等非財務指標的關系，引進先進的企業績效評價模式，綜合評價企業發展情況。聯想集團是中國最早從事個人電腦生產的企業之一，為了加強企業的績效管理，企業引進了先進的“經濟價值增加值法”(EVA法)對企業的財務指標進行了考核，科學地評價了企業營業收入、利潤總額等信息，發揮了財務指標在績效管理中的作用，與此同時，聯想還十分注重非財務指標在企業績效管理中的作用，采用國際先進的“平衡計分卡法”(BSC法)分析了企業財務方面、顧客方面、內部業務方面以及創新與學習方面的整體情況，將財務指標與非財務要素結合在一起進行整體的企業績效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯想已經成功走出了國門，成為世界上最大的個人電腦生產廠商。
2.3加強企業績效管理過程中的指導與溝通第一，國有企業應該采用先進的電子信息管理平臺，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機構層級的局限性，使績效管理信息能夠在企業內部各級各部門之間順利準確地流轉。第二，企業應該建設一個動態的績效評價體系，根據員工績效考核的信息，及時對員工的工作進行指導，定期舉辦績效評價會議，將績效管理中存在的問題反饋給被考核者，并對其提出相關的建議，不斷提升員工的業務水平。第三，在條件允許的情況下，相關負責人應該與員工進行一對一、面對面交談，深入探討員工存在的問題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺，在不傷害員工自尊的情況下直截了當地指出問題所在。同時面對面的交談也有利于增強員工的績效管理意識，提高參與績效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場合以輕松的心態與員工探討交流績效管理中的問題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見，從而能使問題得到較快的解決，使績效管理充分發揮作用。
2.4重視維護績效管理工作的客觀與公正首先，應該從績效管理的內容入手，考核的內容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據員工所在的部門突出崗位重點，采用清晰的量化考核指標，考核結果以定量的形式公布出來，從而避免人為操作的隨意性。其次，績效管理應該堅持公開透明原則，制訂相應的規章制度，并將考核標準、內容、流程等信息明確告知企業員工，增強員工的信任感，在績效考核結束后將被考核者的情況與相應的規章制度做比較，用“制度來說話”。再次，人力資源部門應該將績效管理信息及時公開，設立獨立的監督機構對績效管理工作進行監督，最大限度地維護企業績效管理工作的客觀與公正。最后，績效考核的結果應該與員工福利、薪資等相聯系，提高員工生產的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經有一段時間發現企業員工對績效管理工作存在抵觸情緒，經過調查發現，企業內員工績效工資差距不明朗，員工對此意見很大。經過深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計劃，倡導每一位員工積極參與到績效管理中去，對績效考核工作進行積極的監督，使績效管理工作在“陽光”下進行，通過這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業員工清楚地認識到了自己的不足，大大提高了企業績效管理的效率。
3結語
國際企業管理論文范文2
1.1愛迪公司培訓體系的現狀
愛迪公司成立于1996年，總部設在北京，是一家高科技民營企業，在全國設有n家分公司，目前有400多名員工，主營業務是提供通信和網絡行業硬件設備，并研發軟件平臺的建立，為各大專網和公眾信息網用戶提供“一站式”解決方案。主要的產品和服務包括:通信傳輸類產品、接入網產品和寬帶網絡產品、軟件以及技術服務。近兩年來，公司在發展多元化擴張戰略，研發出遠程教育平臺系統并在北京昌平投資辦學，發展教育。公司規模將越來越大，員工數量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負責規劃和實施。在愛迪公司培訓內容分為三大類:生產類，品質類，管理發展類。生產類中為各種設備的操作，維護，生產流程及標準;品質類為質量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發展類為財務管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發展等，管理類課程數量不多，且大多需要外部支持。培訓內容體系多達幾十門課程，培訓專員不能全面精通這些課程，所以培訓部僅負責管理培訓流程，提供培訓支持，比如安排場地、設備、時間等。如果課程由外部機構提供，則培訓部負責審核外部公司的業務能力、信譽、價格與公司業務相關性。公司品質類和管理類培訓內容長期由外部公司提供。關于內容體系，愛迪公司對員工的培訓內容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設置，不能從知識、技能和態度方面做系統規劃和設置。
1.2愛迪公司培訓體系存在的問題
結合該公司培訓現狀，從系統的培訓體系構成環節來看，愛迪公司目前培訓體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓需求分析。
從該公司目前培訓體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓需求分析活動。目前培訓處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓需求分析，對于培訓需求各大要素缺乏足夠分析。培訓要素是企業各個職能部門工作職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心。大部分培訓活動是常規且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓而展開。很多與生產、開發相關的專業性強的培訓項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調查，有也是流于形式，培訓設計有很大的隨意性，缺乏嚴謹的科學規劃，培訓效果差。例如，通過調查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓的熱潮，除了正規的“綠帶”、“黑帶”培訓項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓，也是市場上流行什么概念就培訓什么，財務人員的非財務管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創藍海戰略”的戰略課程講給中層聽，等等這些與企業實際戰略脫節的課程統統引進企業的同時，也造成了中層的無所適從。設計和完善培訓體系下的培訓需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓與戰略脫節。
公司戰略和企業文化決定了公司培訓的目標方向與內容設定。愛迪公司培訓體系在現行組織體制上與戰略是脫節的，甚至一些培訓項目設置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據，這是問題的癥結所在。在戰略上缺乏總部人力資源戰略與人才競爭策略目標的指導;公司各層員工對培訓未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業的二次創業，公司的戰略和文化引導培訓顯的尤為重要。公司規模不大但結構很完善。通過培訓重視企業文化的建設與宣傳，塑造企業形象，激發員工的敬業、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業務的精益求精，形成一個良性循環的熱烈氛圍;通過培訓使戰略分層分級的分解，提高公司的戰略執行力;這些是公司目前培訓的目標。愛迪公司實行技術領先的戰略，通過整合最優秀的人才資源，搭建創新的機制與平臺，旨在開發新的具有差異化的產品。公司目前的培訓體系設計已經不能完全反映公司的戰略與文化。以新員工入職培訓來講，只是例行一些常規的內容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經過入職培訓后就有了想離開公司的打算。根據公司戰略，技術創新應該是公司得以發展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓中很少能體現對技術人員的知識、創新能力的培養。
第三，培訓開發與執行能力不足。
愛迪公司目前的培訓體系對培訓項目開發能力不足主要體現在以下幾個方面:一是每年公司內部開發的培訓項目數量較少，今年自主開發的課程只有:“工廠安全操作培訓”。大量的時間只是在維持過去的培訓項目和工序操作層面技術培訓、新員工入職培訓和一些外部培訓引入。二是培訓項目開發種類單一，由于對顧客產品要求必須盡快跟進的現實，工序技術操作培訓開發與更新較快，而企業管理，工程技術人員技能提升方面培訓開發數目不足。三是公司內部關鍵崗位管理人員和專業技術人員大多精于技術，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業知識但不能有效組織課堂教學。公司培訓項目開發和執行能力不足的原因是沒有對專門的培訓專員、培訓師進行良好的能力建設，在理念上存在著只要懂得相關專業知識就可以執行培訓工作。事實上缺少培訓師應該具備的培訓項目組織開發技術和授課能力就很難有效地開展培訓工作，另外也沒有有效的培訓體系制度保障。‘
第四，培訓成果轉化差。
培訓成果轉化通過培訓效果評估來初步體現，如果受訓員工能將在培訓中獲得的知識、技能持續地應用到工作中去并能起到積極作用就是培訓成果轉化好的體現。培訓效果的評估對于改善培訓活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓者對培訓課程的意見、受訓者在接受培訓后的業績和態度的改善等相關信息來評價已經開展的培訓活動，找出優點和分析原因，作為今后改善的依據。很顯然對培訓效果的評估工作開展應依據培訓目標、培訓內容、受訓者特點來有針對性實施，這樣應該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓效果評估活動流于形式，培訓效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓評估表”，表的內容由若干調查問題組成，由于受控于表格，是培訓評估必須使用的，所以每次的培訓活動結束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓用不同的方式進行評估。在執行中的問題是很多員工并不重視培訓評估，填寫時態度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓還沒有結束就填完培訓評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓效果評估不到位，培訓成果轉化很差。
2完善愛迪公司培訓體系的措施
完善愛迪公司培訓體系的關鍵措施是人力資源培訓管理系統的構建，這是人力資源培訓體系的關鍵和重點，是承載整個培訓體系運轉的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設計的成功，加上培訓需求評估體系和培訓項目開發設計才是一個完整的培訓管理體系。培訓管理體系要把原本相對獨立的培訓需求分析、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓組織
愛迪公司目前與培訓相關的工作由總部人力資源部的培訓部和教育產業事業部來完成。在培訓計劃和內容上有時存在交叉和分工不明，導致教育資源的浪費。公司培訓部門內部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發以及師資管理等影響培訓開發有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責分工不清晰。公司人力資源培訓部和教育事業部如何發揮資源整合與協調作用，指導各分公司和部門有序開展培訓工作的具體職責分工不清晰。三是培訓部現有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓的管理工作。
2.2建立培訓需求評估體系
培訓需求分析是決定整個培訓是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓需求分析要圍繞培訓要素展開，培訓要素是企業各個職能部門工職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心，如圖3所示。培訓需求分析要按照愛迪公司的戰略目標和外部環境變化所要求的因素來做工作與任務層面、人員與績效層面的分析，從應該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓來彌補。
第一，培訓需求分析的依據。
愛迪公司培訓必須立足于組織發展的需要，充分考慮各培訓要素及其相互關系，組織的需求主要來源于業務發展和業務策略;同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的需要。愛迪公司培訓需求分析的主要依據如下:
公司的戰略規劃
人力資源規劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與核心競爭能力培養需要
公司年度經營目標
業績和行為表現考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓需求分析的方法。
培訓需求應遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據實際情況單獨或混合應用。應用訪談法和問卷法調查培訓需求時，注意要設計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓需要。重大事件分析法:通過分析本年度關鍵績效領域發生的重大不良事件，發現企業運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓，尤其是關鍵崗位事件?？冃Э己朔治龇?分析績效不佳的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領導、業務骨干，了解業務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓需求。問卷法:設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業發展信息，從而篩選培訓需求。觀察法:通過觀察被培訓對象的現場表現，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。培訓需求由人力資源培訓部統一組織，各部門、事業部、分公司應大力支持與配合。培訓需求分析形成的報告可以為培訓課程的設計、開發或培訓計劃與組織提供初始輸入與依據。
第三，培訓效果評價與培訓考核。
愛迪公司人力資源培訓部通過培訓效果評價提高培訓效果，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。愛迪公司組織的各類培訓必須進行培訓效果評估，由學員填寫《課程評估調查表》，征詢受訓人員對本次培訓課程的安排、培訓師進行評估，以利于以后工作。培訓結束后學員應創造性地將在培訓中獲得的知識、技能在工作中應用。培訓部將不定期的到各部門了解培訓后學員行為的改變程度，將培訓考核與員工績效考核接軌。培訓評估與考核的主要目的是:促使學員在學習中遵守紀律、認真學習;評價本次培訓的效果以便于改善培訓工作;督促學員應用培訓所學的知識和技能。學員是培訓考核活動中的被考核人，培訓考核應該由員工的上司負責，人力資源培訓部協助完成。培訓部要定期對培訓效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓項目的開發設計
針對愛迪公司培訓開發與執行能力不足的現實，完善培訓體系要著力于培訓項目開發、培訓項目計劃制定與培訓課程、講師隊伍、培訓實施及評估制度的建設。
培訓項目的開發設計應該包括培訓項目的計劃制定、所采用的培訓方式、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓評估體系與培訓信息系統等幾部分組成。根據對愛迪公司培訓現狀的分析，完善培訓體系設計應該以公司戰略和文化為指導核心，結合公司的人力資源規劃，在充分做好培訓需求分析的前提下設計分層級的培訓課程體系，要針對公司的資源現狀合理預算和選擇合適的培訓方式，做好講師隊伍建設以及相應的培訓效果評估工作。
第一，培訓項目計劃制定。
愛迪公司培訓項目計劃制定建立在培訓需求分析的基礎上，組織層面上結合公司戰略和文化、工作任務層面上分析培訓需求，根據職類和職種確定誰需要培訓?需要培訓什么?從個人分析的層面，根據各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓需求。
第二，培訓方式。
根據愛迪公司的實際狀況，結合公司可投入的培訓資源，可采用的培訓方式有以下幾種:在職培訓，使受訓者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學習，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導，分步驟的列出如何完成工作，培訓者首先演示任務，然后讓受訓者一步步的執行任務，必要是予以糾正;封閉培訓，由培訓部聘請內部講師或外部講師進行的培訓;外派培訓，根據員工的崗位需要，參加外部培訓機構、院校組織的培訓，主要針對關鍵技術和管理崗位人員。
第三，課程體系開發與管理。
愛迪公司培訓體系的作用在于提升公司目標實現的可能性，或加速公司目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。建立培訓課程體系要根據培訓需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強的課程體系。根據公司特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。應該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程;不同管理職位就會有不同的學習需要，這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程例如:非財務管理人員的財務知識培訓課程等;崗位基礎培訓學習工作崗位的基本操作技能;對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。課程體系是培訓系統的核心，也是評價培訓系統價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設計的立足點為提升員工勝任愉快的職業能力;基于對各職層人員管理責任的描述，員工的職業能力主要包括業務管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據愛迪培訓分析，設計完整的培訓課程體系應分為新員工培訓、員工培訓、骨干培訓與高級培訓四個層級。新設計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內容相關的基礎知識、專業知識課程與相關技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎，加上企業文化、崗位職責、產品知識、基本財務管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等?；A知識是指進入該職類需要掌握的基礎知識課程。專業知識以業務管理為核心，以職種和職級需要為基礎設計，對培訓按職別采取采取學分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養與管理體系。
愛迪公司培訓體系的成功運作需要一支強有力的培訓師隊伍。要不斷培養內部講師，建立外部講師資料庫。企業文化、制度類課程應該由內部培訓講師實施，外聘培訓講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導實踐。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。公司各級管理者要成為內部講師隊伍的中堅力量，并承擔講師選拔、培養的責任。根據公司培訓組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓部組織的TTT培訓;對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業生涯規劃，要做從初級講師到高級講師的培養，從技術能手到高級專家的發展規劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創造性;由企業送外的學歷培訓與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養，由師資承擔外培成果的轉化與傳播責任。
第五，建立培訓信息系統和培訓評估體系。
建立培訓信息系統和評估體系利于全面提升愛迪公司內部培訓能力。培訓信息系統應包括:培訓需求信息;員工職業發展信息;培訓計劃信息;培訓實施信息;培訓課程信息:培訓費用信息;培訓師資信息;培訓公司信息;培訓協議、合同信息;培訓效果評估信息等。除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業人才外流。目前愛迪培訓信息系統模塊主要應發揮的功能應該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓成果轉化機制
針對愛迪公司培訓成果轉化差的現狀，建立有效的培訓成果轉化機制是解決之道。培訓成果轉化就是要成功完成培訓項目，愛迪受訓者員工要有效且持續地將所學知識、技能以及由培訓帶來的態度改變應用到工作當中。公司的培訓設計、.接受培訓員工特征和工作環境都會影響學習、保存和轉移和培訓成果轉化的效果?？梢酝ㄟ^培訓效果評價提高培訓成果轉化，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。獲得最佳培訓效果的關鍵在于知識、技能的轉化。培訓效果好壞的關鍵是持續不斷的重復傳播和應用。培訓結束，學員應當制定培訓內容轉化為工作技能的措施，并利用專業知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓內容結合企業實際情況持續不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養成良好的工作習慣，改善企業工作;培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應當包含:本部門同事、本系統相關人員、與本人工作流程接口的同事。培訓內化的成果表現為員工工作能力提升、工作習慣形成、工作改善、業績提升;培訓內化工作由培訓部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓成果轉化的工作環境。企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，這樣培訓就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓成果轉化的環境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匾乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓體系的配套措施
愛迪公司新培訓體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關鍵的是要建立廣泛的培訓業務開展方式，轉變人是“資源”的傳統觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發展的重要性作用。
3.1高層對培訓的重視
建立良好的培訓認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓是公司實現其戰略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓觀念與資源支持力度以及中層對培訓價值的進步認識是實施好培訓體系的前提。提高各級領導對企業培訓的重視程度，首先高層領導要樹立不斷學習，終身學習的觀念，要學習現代管理理論與實踐，要轉變觀念和意識。其次，高層要把這種學習理念傳遞給員工，使企業形成自發的學習氛圍。從生產和品質管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產和品質管理的細節問題上，與工程師、技術員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術創新和產品質量贏得客戶，產品只要品質穩定就能贏得客戶穩定的訂單，這的確是事實，公司領導的一切關注的焦點均放在了生產與品質管理上。目前，培訓部經理由其它部門經理兼任，不專業使得很多培訓工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓為產品品質提高直接服務的設想不能落到實處。類似的問題也發生在人力資源部上，該部門由一個生產總監代為主管。所以培訓業務的開展必須以全公司范圍內的業務為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現公司戰略和解決經營中的主要障礙，在培訓上的重要突破點。以科學的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓上的需求，以此為基礎建立一個公司的培訓體系才能讓培訓發揮出應有的作用。
所以要建立良好的培訓體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業的培訓職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應的培訓是一個必要的途徑。目前，培訓部正與國內著名大學的培訓中心聯系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓課程，讓公司高層領導對培訓建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓業務開展方式
廣泛的培訓業務開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓業務是指在公司內由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應用在培訓需求評估與培訓效果評估。每年高層管理者訂出公司戰略目標后，就應由上至下的領導和開展培訓需求評估工作，確定每個部門需要培訓的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓項目結束后，部門領導應監督培訓成果的應用，做出評估后向高層領導做出評估報告?？v向培訓業務是培訓的主體業務，體現了以戰略目標和業績為導向培訓方法。它重在企業內上下級間的分工。橫向培訓業務指在培訓項目的準備和實施階段，部門間的相互協調與支持。愛迪目前的培訓是建立在人力資源管理理論基礎之上，沒有把員工當成是能產生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓理論相結合，人力資源管理應將培訓績效納入業績考核指標，將各部門相關人員參與培訓工作的成績納入考核范圍，以推動相關人員重視培訓和有效提升人力資本的價值;同時，培訓績效和人員的培訓信息進入資源管理系統，作為員工發展(加薪、晉升)的重要測評依據和手段，這樣員工能看到培訓對自身發展的價值，而且通過培訓后業績改善情況可以來判斷員工的發展潛力，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業務培訓的自發性，各部門提供時間，信息，設備，人員上的支持，配合整個培訓活動的順利開展。廣泛的培訓業務開展方式的含義是指培訓業務的開展不僅僅是培訓部的業務，而是公司各層次各部門全體雇員的職責。建立廣泛的培訓業務開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔起培訓的職責，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓，讓他們有能力支持和配合培訓業務的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓，理解培訓業務開展的重要性和方法;在他們的職責中加入支持培訓的責任并做業績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術人員精于技術但講授能力差，培訓不能達到預期效果。讓骨干的技術人員參加講師技能培訓，使他們除了精于業務以外，還能夠順利的擔任培訓師的工作。
3.3合理增加培訓投入
培訓業務的開展和持續改進需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓費用支出的方式控制成本，與培訓發展和管理改善是背道而弛的。培訓很貴，不培訓更貴，不培訓會讓企業付出更大的代價。培訓投入能有效提高公司的無形資產價值，受到充分培訓的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發的熱情對增進公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環境激烈，潛在競爭者居多，而且產品和服務的可替代性極強，公司的主流文化是創新，其實愛迪公司必須也只有靠技術創新、管理創新才能實現公司戰略目標。這些，都需要有創新型人才，而公司培訓體系的完善正好彌補公司有效學習的不足，合理增加培訓投入也是公司戰略發展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業應有的比例。美國的安達信、通用汽車、聯邦運輸公司等企業每年投入的培訓費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業平均水平也能達到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓費用占工資比例達3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數據可以看出對培訓的資源投入與公司業績之間的關系。目前培訓費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務資源許可的情況下逐步將培訓預算支出提高到3%的水平。這些經費一部分將用于培訓室設備改善，另一部分主要用于雇員培訓支出，主要是用于工程技術人員和管理人員的培訓。這樣可以提高技術攻關能力也為建立良好的管理體系打下基礎，適當增加培訓預算投入是應該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓學習化，是社會發展的大趨勢。未來的企業也不再僅僅是一個經濟組織，而是負有相當的教育職能，負有為人的成長提供有利條件的新型機構。人的發展是企業管理的重要目標之一，讓員工在培訓學習中工作，實現個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有核心價值和核心競爭力。
國際企業管理論文范文3
(一)管理會計可以提供全面的企業管理信息
當前企業的經營管理早已步入了信息時代，企業經營管理活動決策也需要大量的財務會計、成本費用以及經營情況等方面的信息，通過在企業內部開展管理會計，由于將傳統單純的會計核算逐步的豐富擴展到解析過去、控制現在以及籌劃未來等功能，因而能夠全面的收集企業歷史、現在以及預期的各項技術、經濟信息，進而為企業進行經營活動的規劃與控制提供全面的依據。
(二)管理會計有助于實現管理決策的科學性
現階段企業經營管理過程中的風險隱患較多，如果經營管理決策不當，很容易造成企業出現財務危機問題。在集團企業內部強化管理會計，能夠通過自身掌握的各項信息，為企業經營管理提供全面的信息支持，進而企業決策的科學合理。
(三)管理會計可以輔助集團企業內部業績考核的開展
管理會計的應用，可以直接反映企業在生產經營過程中經營目標完成與經營計劃的具體執行情況，因而有助于及時的掌握企業生產經營活動的開展情況，確保企業經營目標的實現。
二、當前我國集團企業在管理會計應用中存在的問題
(一)管理會計信息失真的問題時有發生
當前我國部分集團企業在管理會計的應用過程中，由于數據處理手段或者是人為因素的影響，造成企業管理會計信息數據經常出現信息失真的問題，信息不準確將會嚴重影響企業管理會計參與輔助決策功能的發揮。
(二)管理會計的實際運用效果有待提高
當前我國集團企業在管理會計的應用上，沒有結合集團企業的實際情況選擇適當的技術方法，一些管理會計措施難以真正起到指導企業戰略決策以及提高內部控制效果的作用，造成管理會計工作的實效較差。
(三)會計工作人員的能力水平有待提高
管理會計工作的應用，要求企業的會計工作人員不僅需要熟悉相應的會計以及財務工作，更要熟悉企業的管理工作，這也是決定管理會計工作質量的關鍵。但是現階段我國集團企業的會計人員專業知識水平雖然能夠達到要求，但是綜合素質能力有待提升，限制了管理會計在企業內部的實施應用。
三、集團企業管理會計的具體應用實施策略
(一)不斷提高企業會計信息質量
信息是管理會計工作實施開展的基礎，只有確保會計信息數據的真實可靠，才能確保管理會計真正發揮掌握經營活動狀況與指導決策的目的。對于集團企業而言，應該結合集團企業內部的實際規模以及業務部門情況，設置財務會計信息管理部門，對集團企業經營管理中的各項生產經營、財務管理等方方面面的經濟活動信息進行收集整理與審核，重點確保會計信息的真實可靠，依靠數據統計樞紐中心的作用確保會計信息質量，為管理會計工作的實施開展奠定良好的基礎。
(二)提高集團企業管理會計的實際運行效率
對于集團企業的管理會計工作，應該重點在預測、決策、全面預算、成本控制以及責任會計等方面的作用，真正發揮管理會計規劃控制企業經營管理的作用。在管理會計的具體運用上，應該針對不同的領域選擇適應相應的管理會計工具進行管理。對于成本的管理，可以使用作業成本法、目標成本法、變動成本法、標準成本法等會計工具進行控制管理。對預算管理方面，可以選擇使用全面預算管理以及經營預測等管理會計工具。對于資金管理則，主要是以營運資金管理為主。對于集團企業的績效管理，則重點是通過平衡計分卡、經濟增加值、標桿分析法以及關鍵績效指標等管理會計工具。通過合理的選擇使用相應的會計管理工具，提高企業管理會計工作水平。
(三)提高專業管理會計人員素質水平
管理會計人員作為管理會計工作的直接推動者，其綜合素質能力在一定程度上也直接決定著管理會計的運用效果。由于管理會計與普通財務會計有著較大不同，對于會計人員的知識層次以及知識結構也有著更高的要求，因此集團企業應該加大管理會計人員綜合素質水平的教育，尤其是對于預算管理、成本控制、風險管理以及業績評價等方面的具體應用技術，不斷地提高企業管理會計工作人員的整體能力水平，確保能夠完成企業經營管理過程中信息的收集、分析、解釋以及傳遞，同時配合完成企業經濟活動的計劃、評價與控制工作。
四、結束語
國際企業管理論文范文4
依據目前來說，一部分的企業管理者對國有資產管理缺乏重視，導致了他們在實施國有資產管理的過程中任意地調動和運用，沒有科學合理的工作計劃，也沒有預先設置好的工作安排。由于他們對國有資產管理的不重視使得會計監管工作的不足日益突出，主要反映在以下幾個層面：
(一)會計監管標準不夠合理
在會計監管工作中，由于我國新制度的制定導致一些企業在監管工作中仍然會有新制度與舊制度并用的現象。這種現象使得企業在監管中沒有一個準確的標準，從而進一步降低了會計信息效率。結果往往會使得會計監管工作不能有效地進行，企業在國有資產使用時不能得到約束，阻礙了企業整體發展。
(二)國家政府監管有待加強
這幾年來，企業對于國有資產的會計監管工作不重視，從而導致會計監管存在不足不能得到完善，從企業整體型上來看，第一，由于我國會計監管工作屬于分散性管理，一些相關的會計監管只能存在交叉管理，所以導致會計監管沒有做到有效統一監管；第二，是由于在監管工作中沒有明確的目標，監管工作沒有目的性，各部門各行其是，致使監管工作減弱的嚴重問題。第三，相關監管人員缺乏法制觀念，職員素質低下。從這些現象可以看出我國政府監管職能需要不斷加強，這樣才能使得企業會計監管工作更好地實行。
(三)企業內部會計監管過于表面
企業的內部管理是我國進行國有資產會計監管工作的重要組成部分，然而企業內部存在一些問題，主要包括以下兩點；
1、相關的企業內部會計監管制度不健全或沒落到實處審計委員和監事會這兩種方式是企業內部監管的重要形式。目前來說，大多企業的內部相關的會計監管制度還不夠健全，即使有的企業內部會計監管制度已經形成但是并沒有發揮其重要作用。審計委員與監事會的作用沒有發揮，對于企業內部會計監管來說就是行有虛無。
2、會計監管工作沒有得到充分利用
會計監管人員是國有資產會計監管工作的重要力量，由于企業沒有充分運用好內部會計人員引起會計監管工作在國有資產中存在一系列的問題。具體為：第一，在企業監管部門中會計監管在企業監管中做的是售后工作，這是由于大多數企業并沒有正真理解會計監管的意義，他們把會計監管工作與審計監管工作并為其談；第二，由于大多數企業會計部門并沒有認清自身的關鍵，往往在企業中出現一些造假行為，所以企業在面對會計部門這種造假行為的時候并沒有嚴懲；第三，在企業中會計部門人員的素質要求不高，在面對一些工作的時候他們不懂相關法律法規，從而不能做到會計信息真實性，使之不能保障企業國有資產的安全。
(四)社會會計監管較薄弱
企業國有資產監管工作不僅包括了政府和企業的監督，還有社會的監督。而在社會監督中，因本身監督意識較薄弱，使監督作用無法發揮，監管力度也不大，社會監管彌補了政府監管工作的不足，但是這并不屬于政府的會計監管機制，因此政府也無權執行，政府只能做到中介監管。此外因為會計師的道德素質不夠。多方面的原因造成了社會監管力量不足。
二、健全企業國有資產管理會計監管的措施
(一)強化國家會計監管力度
建立關于國家國有資產會計和審計機制是加強國家會計監管的力量。國家的審計機關是依據特定的法律規定來進行審計監督的，具有獨立性。強化國家會計監管力度的首要條件是要保證審計部門對其實施相關的責任，全面落實會計監管工作科學有效的進行。國有資產的監管工作要明確分工到審計部門，這也是達到審計部門履行監督權。因此，為了能夠是國有資產保值與增值的目的，就要設立健全的審計監督機制。
(二)落實社會監管職能
社會中介監督是屬于外部監督的形式，根據相關規定，以會計師事務所為核心對社會中介組織進行檢驗審查，進而對企業的經營管理活動與財務會計資料等進行公正、合理評價的一種監督方式。社會中介監督具有較強的權威性、獨立性和客觀性。同時社會中介監督也得到了社會公眾的認定和法律的認可。除此之外，為了使社會中介監管能夠具備更強的價值，所以國有企業各部門以及各機關要求注冊會計師的審計結果。因此，針對社會監管面臨的問題，首先要對注冊會計師隊伍進行全面建設，提高隊伍成員的的道德素質水平，通過相關規定增加社會監督的作用和效果。
(三)健全企業內部監督機制
1、強化企業內部控制
會計監管是企業進行內部控制的基礎，對企業進行內部控制可以使企業會計監管達到較好的效果和作用。與此同時，加強企業內部控制用時也是企業進行管理的基礎條件。所以，我們應該利用各機構的相關職能提升企業治理結構，從而避免企業經營的過程中做出錯誤抉擇和違背道德的事情。
2、健全與嚴格執行企業內部的會計監管制度
加強內部環境監管工作。由于企業資產具備所有權以及控制權的分開，因此我們必須設立監事會，監事會的設立是為了防止企業經營人為了私利將自身的利益高于企業的利益。監事會是企業能夠進行科學合理管理的基礎。監事會主要是由企業股東、政府職員、以及企業職員組成的，依據企業相關規定，監事會有權監管財務部門的一切情況，并且可以對企業財務部門進行嚴查，監事會的成立能夠有效地對會計部門的情況進行檢查，如果發現企業存在問題監事會能夠及時反映。
三、結束語
國際企業管理論文范文5
作為世界大國，中國理應在經濟上扮演更為重要的角色。隨著中國加入世界貿易組織，中國經濟進一步融入了全球經濟的脈搏。入世給中國企業帶來了希望，但挑戰也隨之而來。
入世幾年來，中國的經濟的確得到了巨大的發展，但也要看到中國企業從規模、技術到營銷、人力資源等構成企業核心競爭力的重要環節都不占絕對優勢。國內市場上，相對成熟的國際跨國公司積極搶灘，部分行業已成為外國品牌的天下；而以為“走出去”就風光無限的中國企業，在對跨國營銷還十分陌生的情況下，又不得不面對諸如“反傾銷”、“市場經濟地位”等種種難題?！白叱鋈ァ钡牡缆仿L而曲折，現在正是中國企業重新審視國際定位，調整國際戰略的時候。
其實，許多中國企業的失敗，并不是失敗在“硝煙彌漫”的國內外市場，而是失敗在缺乏先進的戰術素養和精準的國際定位。環視全球經濟，跨國公司正在調整自己的戰略步伐，將有限的資源全部集中到產生附加值最高的業務和環節，龐大的國際巨輪正變得越來越小巧。這為中國企業在國際上的發展提供了全新的平臺，由于各自特點的不同，對跨國公司來說收益不高的產品，可能正是中國企業的優勢之所在。曙光微露，商機無限。中國企業正可抓住此時的機遇，充分發揮自身的比較優勢，不斷挖掘巨大的上升潛力，努力提升企業的核心競爭力，“指天做岸，登頂為峰”就不是癡人說夢。
收購剝離資產
從2002年開始，全球生產體系發生了微妙的變化。跨國公司在價值鏈上進一步收縮，更加專注于其核心業務的投資，而將非核心業務或資產從價值鏈中剝離出來。早年進入中國市場的一些跨國公司也由于建廠成本、管理成本、市場投入過高以及對市場缺乏了解等原因在華業務陷入了虧損的泥沼，正在醞釀著業務、資產重組，以此卸掉包袱，輕裝上陣。淘金“剩余價值”，以低廉的價格購買跨國公司眼中的雞肋，利用業務對接和資產整合實現規模經濟以及企業核心競爭力的提升，不正是中國企業化腐朽為神奇的明智之舉嗎？
值得注意的是，跨國公司在華的投資是全球的重要組成部分，并與跨國公司在華以外的業務和市場存在著千絲萬縷的聯系。因而在這些資產被剝離后，跨國公司仍希望其發揮以往的聯系和作用，這又為實現收購的中國企業提供了新的商機。
實施國際戰略聯盟
所謂國際戰略聯盟是指由具有共同利益的企業之間以許可證協議、特許專營協議、單方持股、互相持股或合資辦廠等多種形式，在研發、生產、服務以及技術方面進行合作，結成優勢互補、風險共擔、生產要素雙向或多向流動的一種合作模式。而在聯盟中各合作企業仍可保持各自獨立性。
面對激烈的市場競爭，國際戰略聯盟就如同武術中的太極，“借力打力”、“化大象于無形”。競爭是推動企業前進的動力，而合作可以實現兩者效用最大，實現雙贏。隨著時代的發展，國際戰略聯盟被賦予了新的涵義。聯盟雙方不僅是合作的伙伴，更是競爭對手，合作與競爭共存、共生。因此，國際戰略聯盟是一種更高層次的競爭，是一種“追隨領跑者”的策略。
中國企業并不是行業的領跑者，若想縮短差距，形成反超，就必須先學會跟隨。波導與西門子的戰略聯盟就體現了這一點。雙方聯盟實現了技術共享，并利用各自在國際國內的銷售網絡分銷雙方的手機。波導得到了研發實力、專利權、國際營銷網絡以及借鑒先進管理和營銷經驗的機會。或許波導并不能完全吸收西門子的先進技術，但波導在全球的技術地位得到了相對的提升；或許在這場聯盟中波導處于劣勢，但由于時間、資源、目標市場的變化，劣勢也能轉化成優勢。無可否認，波導的核心競爭力提升了。因此，面對強手如林的國際市場，中國企業要敢于應戰，變被動為主動，既不能“妄自尊大”，也切不可“妄自菲薄”。
與此同時，國際戰略聯盟帶來的又一大好處就是降低了經營和投資的風險。面對跨國經營的復雜局面，政治、經濟方面存在著巨大的不確定性風險，如果與東道國或東道國以外的企業建立戰略聯盟，東道國在考慮沒收、征用或國際化等極端措施時，就必須考慮到本國企業以及聯盟各企業母國的反應，從而在一定程度上達到了規避風險的目的。而雙方更可利用多品牌的優勢，繞過反傾銷的壁壘，在不同地區與不同競爭對手爭奪市場。
品牌戰略
品牌是企業的靈魂，而質量是品牌的靈魂。
中國企業以往只注意在價格上做文章，竟相壓價、無序競爭的結果是中國的外貿條件逐年惡化，反傾銷壓力越來越大。而外國企業則依靠其品質和品牌的優勢，在國際市場上搶占了先機。因此，塑造和培養一批高技術含量，高附加值的國際品牌，樹立中國品牌的整體形象，就成為中國企業在激烈的國際競爭中成功搏殺的關鍵。
對于成功塑造了國際品牌的海爾，我們為之由衷自豪。但對于大多數“先天不足”，苦于缺乏品牌而無法打開國際市場的中國企業，與其在打造品牌的獨木橋上苦苦掙扎，還不如放開手腳，兩條腿走路，在不放棄自創品牌的前提下實行貼牌（OEM）。OEM是英文OriginalEquipmentManufacturer的縮寫，按照字面意思，應翻譯稱原始設備制造商，是指一家廠家根據另一家廠商的要求，為其生產產品和產品配件，亦稱為定牌生產或授權貼牌生產。即可代表外委加工，也可代表轉包合同加工。國內習慣稱為協作生產、三來加工。
因為中國企業普遍具有極強的低成本控制能力和較好的技術基礎，在國際跨國公司不斷“瘦身”的計劃中，中國企業正可鞏固自身“全球制造中心制造者”的地位，充分利用自身的成本優勢，運用帖牌這一低成本、低風險的擴張方式積累實力。在貼牌的過程中，中國企業的優異表現會迅速提升企業的國際認知度，具有成本優勢的中國企業將成為跨國公司強有力的競爭對手，價廉物美的中國產品，實質名歸的中國品牌必將成為銷售商和消費者追逐的新熱點。
格蘭仕的成功之路恰恰印證了這一點。首先為跨國公司貼牌生產，在貼牌的過程中，自身品牌不但沒被削弱，反而得到了更多的認同。進而利用自身的規模經濟優勢，率先發起價格戰，從而占領市場份額，利用進一步擴大的規模降低成本，推動新一輪降價。降價不是目的也不是終點。格蘭仕加大了研發力度和投入，通過規模分攤研發經費，以持續不斷的降價，推動持續不斷的新產品，最終造就了今日世界最大微波爐生產基地的奇跡。在國內外市場上可謂首屈一指。
中國的中小企業在面對跨國公司的激烈競爭中，刀劍相向是不可避免的。在資金、技術、規模、經驗方面均處劣勢的中國企業要想生存就要盡量避其鋒芒，變被動主動，努力成為其發展過程中不可缺少的伙伴，在對方的發展中不斷壯大自己。化整為零選擇自己最擅長的領域作為突破口，集中優勢兵力個個擊破，就是一條成功的捷徑。而這恰與跨國公司產業結構的步伐不謀而合。
目前，跨國公司在實現利益最大化，逐漸將產業鏈向上游調整，專注于自己利潤最高的核心業務，而將利潤相對較低的原材料、零部件及其配套設備以及各類后勤支援方面分包給第三方公司。中國企業完全可以憑借成本低廉的優勢承攬這些分包業務，與這些跨國企業建立伙伴關系，在最短的時間內達到最大的提升。過去，我國許多成功企業都曾為國際知名的大企業生產過零部件或配套設備，從而成功賺取第一桶金，以每年成倍的增長速度實現飛速發展，成就了今日的輝煌。
但在進入跨國公司產業鏈之前，中國企業首先要拋棄過去只以計劃定生產的傳統模式，在了解自己的基礎上還要了解最終用戶和采購商的要求，根據要求安排生產。價格只是一方面，更重要的是以質量和信譽建立長期穩定的合作關系。并注意與跨國公司價值鏈建立后向聯系，加強并完善配套產業的發展。以點帶面，從而實現整個產業的升級和結構優化的目的。使中國企業在全球的生產鏈條中占據更為主動的位置。
跨國經營的智慧
在海外設立工廠，既減少運輸成本，接近目標市場，又可繞過關稅以及“反傾銷”的重重阻隔，因此被眾多國內企業所津津樂道。然而，跨國經營存在四方面的制約因素。對海外市場了解有限；資金投入巨大；東道國的配套產業無法滿足要求；海外經營人才和經驗缺乏。
因此中國企業不應操之過急，可以先在東道國設立商，建立經銷網絡，當然選擇優秀的商就成為關鍵。待打開銷路形成規模后，再考慮是否選址建廠，做到“先有市場，后有工廠”。也可以采用與東道國企業合資的方式，運用東道國企業的營銷渠道占領市場，隨著跨國經營能力的增強，通過資本整合或增資擴股，最終將合資變為獨資。
企業的跨國經營渠道比國內經營的渠道要復雜，因此，企業的供應鏈再造就成為了一個重要的環節。企業的供應鏈包括原材料、零部件甚至整個生產系統。中國企業可以學習跨國公司的作法，實行歸核化戰略，只控制核心業務，而將非核心的業務虛擬化，外包給專門的供應商。并通過收購、戰略聯盟、合資等方式與供應商形成緊密的關系，使供應鏈變得合理，利用國內國外兩種資源，對業務流程和服務進程性區域和全球的整合，以達到對生產需要的準確、快速反應。
海外上市
中國擁有相當數量的高速發展的中小企業，這些企業需要壯大，需要發展，核心的資金問題一直是難以突破的瓶頸。上市無疑是一劑靈丹妙藥，而海外上市則更是一劑強心針。不但可以達到快速融資的目的，還可以迫使企業進一步提高經營管理水平，以適應海外資本市場規則，并借助海外資本市場，提高上市公司的國際知名度，同時吸引海外其他上市公司的戰略投資與合作，并且有利于企業及時獲取最新最快的經濟技術信息。
建立健全現代企業制度
中國企業要想真正參與國際分工，實行上述種種國際戰略，就必須改革以往傳統落后的企業制度和管理理念，向現代化企業管理制度邁進。從過去的人治、情治變為法治、理治，真正做到所有權、經營權、監督權三權分立，互相制衡，協調發展。在供應鏈、營銷手段和財務管理等諸多方面與國際接軌，全面提高企業的運營水平。
“百年大計，人才為本”。要想讓企業之樹常青，人才至關重要。而目前我國在WTO規則研究、反傾銷應訴、國際財務管理以及國際品牌塑造等很多方面存在人才真空。因此，吸引和培養高素質的人才團隊，重視人力資源規劃，制訂新的人才戰略也就成為了另一個我國企業應當審慎對待的問題。
參考資料：
1.林華，中國企業盯上“洋資產”[J]，大經貿，2004.7
國際企業管理論文范文6
關鍵詞：預算管理；問題；對策
一、預算管理的內涵解讀
預算管理就是利用預算對企業內部各部門、各單位的財務及非財務資源進行計劃、控制和考評等一系列活動，以便有效地組織和協調企業的各項經濟活動，確保企業整體戰略目標的實現。預算管理具有機制性和戰略性兩方面的特征。
二、當前我國企業預算管理的現狀及存在的問題
1.企業預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業戰略目標的實現，這樣的預算管理往往難以取得預期的效果。
2.預算體系不完善，缺乏整合思想。全面預算松弛，缺乏較為完整的預算指標體系。有的企業在編制預算時側重生產，出現在編制預算時銷售部門都不參與的現象，有的企業則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，其次把全面預算簡單地理解為財務預算，其實全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算及管理費用預算于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可能表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、信息、人力資源、科研開發及管理，這些內容并非是財務部門所能左右和確定的。由于這樣得出的預算脫離實際，很難有效執行，起到適得其反的作用。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。
3.預算編制方法不科學。我國企業在編制預算時，經常以封閉的心態搞預算，只關注企業內部生產，不以市場為基礎，脫離于復雜多變的市場環境。在編制方法上拘泥于采用固定年度預算的方式，使用傳統的增量或減量編制方法，簡單地以歷史數據為基礎相應的加減。由于歷史數據往往包含了不合理的成分，而基數法暗含的前提就是承認不合理成分，所以大大降低了預算編制的質量。
在預算編制程序方面，絕大多數企業還是采取從上至下甚至“一言堂”的方式，因缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果，缺乏下級參與的預算往往容易脫離生產的實際，造成預算的準確性差。同時，由于固定年度預算缺乏靈活性，難以滿足企業經營變化的實際需要，預算結果的實用性也被大大降低了。
4.企業預算執行缺乏有效的考核與激勵措施。預算是一種激勵約束機制，如果缺乏預算控制、考核環節，預算管理就流于形式。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。首先，“重編制、輕執行”已經成為目前企業預算管理中存在的重要問題。許多企業在實際實際執行中，預算往往被拋到一邊，長官意見干預預算執行，造成預算調整頻繁，約束軟化，剛性不強。對預算執行結果漠不關心，本末倒置。其次，許多企業在分析預算執行情況時，僅僅將預算結果同執行情況進行簡單比較，并不會對預算差異進行深入、定量的分析和挖掘，也就難以找到預算產生差異背后的根本原因，更談不上對問題的解決了。考核獎懲措施不落實，影響了預算管理的激勵機制作用的發揮，從而使預算脫離實際。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
三、完善我國企業實施預算管理的措施
1.預算管理與企業戰略緊密結合，使全面預算成為實現企業長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。通過運用財務信息和非財務信息來體現和企業發展戰略方針，利用更為合理的全面預算編制方法構筑較為完善的全面預算管理體系。因此，企業在實施預算管理之前，應該進行市場調研和企業資源分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使企業各期的預算前后銜接起來，從而避免預算工作的盲目性，確保預算平穩順暢的實施。
2.完善全面預算管理的制度建設。針對企業預算管理中的難題，應該有一套邏輯科學、合理規范、結構嚴謹的組織制度體系作保障。制定全面預算管理制度，主要包括：明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。依據預算管理的原則、方法、流程和程序編制企業的預算，實施預算管理并依據預算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據企業集團管理模式和行業特點，建立一套成本、費用科目體系，作為預算成本、費用依據，指導預算工作，并逐步形成企業自身的成本、費用定額標準。
3.對于預算管理要給予足夠的重視，全員參與。企業全面預算涉及各個部門，涉及經營活動的方方面面和各個環節，因此，企業全面預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算。
4.確立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的實質其實是對企業未來一段時期生產運營的合理預期和計劃，而計劃又是建立在一系列的假設基礎上的，會面臨未來很多的不確定性，若不能適應和應對，便會給企業帶來一定的風險。整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。所以，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大所帶來的風險。在編制預算的過程中，應結合企業的宏、微觀情況，統籌考慮不確定因素的影響，使全面預算管理系統具有一定的適應調整能力，以應對未來的突發風險。一方面，應突出預算編制方法的多樣性，針對企業不同的經濟活動單元，結合其特點和需要，可以采用彈性預算、零基預算、滾動預算以及概率預算等編制方法，最大限度的挖掘出各業務單元的工作效率；另一方面，除制定一系列量化的財務指標之外，還應在兼顧相關者利益的基礎上加強對非財務指標的制訂和改進，并根據企業的實際情況賦予相應的權重值，找出關鍵驅動要素，在合理的范圍內突出重點業務預算的編制與執行。
