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營銷渠道管理范文1
隨著全球化的出現、全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。”由此可見，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業營銷渠道的發展變化趨勢
企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出
隨著市場格局的變化、零售商業的發展、技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發展
針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化
傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。
1.5營銷渠道化的出現和發展
隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。
2當前營銷渠道管理的思考
營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。
從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。
從渠道構建需求導向看：渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。
3結束語
通過企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。
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1菲利普·科特勒. 市場營銷管理（亞洲版），北京：人民大學出版社，2000.
2吳健安. 市場營銷學，北京：高等出版社，2000
3于俊秋. 企業營銷渠道的新變革. 與管理，2001（6）
營銷渠道管理范文2
[關鍵詞] 市場營銷 渠道 管理
當企業高舉著產品戰、價格戰、概念戰、品牌戰等大旗殺得人仰馬翻之時,一直暗藏在水面下的渠道競爭也正在如火如荼地進行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企業的命脈”的說法。
市場營銷渠道的決策是一個復雜的過程。市場營銷渠道決策的正確與否,是企業能否實現市場營銷目的的關鍵。產品從生產到消費者手中,是通過一定的渠道實現的。企業只有在適當的時間,適當的地點,按適當的數量和價格把產品交付給消費者,才能實現所有權的轉移,達到市場營銷的目的,從而實現企業目標。
渠道管理是企業為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。渠道沖突是不可避免的,當同一品牌的分銷商發生價格沖突和竄貨時,渠道管理尤為重要。渠道管理的關鍵是確定沖突的根源及其潛在隱患。建立和完善高效的渠道管理,可以給企業帶來高額的利潤回報,有助于提高企業競爭力和盈利能力。
一、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在于解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那里轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得一定的好處,起到一定的作用。對于生產者來說,可使企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得一定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
二、渠道管理的具體內容
1.對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
2.加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。
3.對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
4.加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
5.加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
6.其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對于一些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方向轉變。
三、營銷渠道管理的設計
設計一個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
首先,場營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
其次,確定渠道目標和限制條件,不同類型的企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
最后,確定渠道模式。
(1)直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者――用戶。具體方式企業直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
(2)間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者――批發商――零售商――個人消費者。
(3)長渠道和短渠道。分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②一級渠道。③二級渠道或者是制造商――商――零售商――消費者。④三級渠道:制造商――商――批發商――零售商――消費者。
(4)寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決于渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
(5)單渠道和多渠道。當企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
四、渠道管理中存在的問題
(1)渠道不統一容易引發廠商之間的矛盾。(2)渠道冗長造成管理難度加大。(3)渠道覆蓋面過廣。(4)企業對中間商的選擇缺乏標準。(5)忽略渠道的后續管理。(6)盲目自建網絡,企業不能很好的掌控并管理終端。(7)新產品上市的渠道選擇混亂。
五、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑
1.企業應該解決由于市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突,統一企業的渠道政策,使服務標準規范,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合企業發展的廠商關系。
2.應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少企業利潤被分流的可能性。
3.廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
4.在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
5.很多企業誤認為渠道建成后可以一勞永逸,不注意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成后,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。
6.很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況,一定要自建銷售網絡,但是由于各種原因,給企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的一定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到一定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。
7.任何一個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同一個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,一是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其后,廠家對其全力扶持并培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對于實力較強的二級分銷商,則可委托其新產品。
參考文獻:
[1]李先國.銷售管理[M].北京:中國人民大學出版社,2004.
[2]李業.營銷管理[M].廣州:華南理工大學出版社,2005.
營銷渠道管理范文3
關鍵詞:中小企業;營銷渠道;渠道管理
1我國中小企業的界定
1．1中小企業界定
我們通常所說的中小型企業一般是根據我國在1999年修改的《大中小型工業業劃分標準》中規定的年銷售收入及資產總額均在5億元以下的企業。營銷渠道是營銷學研究的中心概念之一，世界著名的營銷學大師科特勒(1957)指出:它是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。斯特恩(1969)研究認為，渠道由一組專業機構組成。上世紀末以來，隨著全球市場營銷環境發生的深刻變化，國內外學者對營銷渠道及其管理的認識逐漸深入。莊貴軍(2000)指出，渠道關系是指組織間的關系，而不是組織內的關系，它發生在不同的法人之間。概括地說，營銷渠道是指產品服務以生產者為起點，經過各級批發商、零售商、商業服務機構等中間環節，最后到達終點被用戶擁有并為之使用提供保障等一系列環節所組成。
2我國中小企業營銷渠道管理中的問題分析
2．1傳統營銷渠道的缺陷
傳統的營銷渠道通路長，層次多，呈金字塔式，因其廣大的輻射能力，為中小企業占領市場發揮出了巨大的作用。但是傳統的渠道存在著許多無法克服的缺陷:一是中小企業難以有效地控制銷售渠道。隨著渠道的深入，企業對二、三級的中間商控制力逐步減弱，而對企業最重要的消費者層次，企業控制力幾乎為零。二是多層結構有礙于效率的提高，傳統的金字塔式的營銷渠道使企業產品原本低廉的價格層層加價，從而使中小企業喪失了其價格優勢。三是單向式、多層次的銷售渠道使得信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成企業人員和時間上的資源浪費。四是中小企業的銷售政策不能得到有效的執行落實。
2．2中小企業品牌影響力有限，對渠道推力不足
這是中小企業在渠道建設及運行中面對的最根本的問題，在營銷渠道的建設中，品牌發揮著舉足輕重的作用:首先，品牌價值高的產品易被消費者接受。其次，在采用委托經銷商銷售形式開拓渠道的過程中，經銷商愿意承擔產品的市場銷售的任務，因為品牌價值高在一定程度上意味著良好的質量保證和可預期的盈利，在銷售中也可獲得穩定的利潤。
2．3營銷人員素質不高，渠道建設管理人才匱乏
由于中小企業自身規模的限制和領導者對人才的重視不夠，導致“好漢不愿來，孬漢干不了”的局面。以至許多中小企業不知道借助現代化的互聯網、專業媒體進行市場營銷。同時，缺乏營銷服務意識，簡單視之為將產品送達用戶的工作，忽視“下游服務”———為產品使用及維護所提供的各種服務。渠道建設與管理人才的匱乏，致使中小企業花不少時間、人力、資金投入打造營銷渠道，結果是建成的營銷渠道沖突不斷，分銷效率越來越低，渠道的維護與管理成本卻越來越高，因此，人才稀缺是制約中小企業企業營銷渠道建設的重要因素。
3解決我國中小企業營銷渠道管理中的問題的對策
3．1高度重視
企業從傳統營銷向信息化的轉變，發揮傳統渠道優勢，再造供應鏈發揮傳統渠道的穩定優勢，最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。企業選擇適合自己的中間商、選擇渠道成員有一定的標準。但很多中小企業在選擇經銷商時都會在小經銷商與大經銷商的選擇上徘徊不定，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅;小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任。因此，中小企業最好選擇與自己實力相當且全力以赴的中間商。這些經銷商應同企業一樣處于不斷發展的階段，雙方都有保持穩定關系并取得迅速成長的需要。對發展有共同的動力，可以形成良性
3．2提高品牌意識，加大渠道推力
中小企業經營者要有正確的指導思想，提高品牌意識，不能只關注眼前的蠅頭小利，更要看到企業的長遠利益。正如德魯克所說，“用今天的資源去搏明天的希望”，要有戰略眼光。中小企業要想不斷壯大發展，就必須充分利用有限的資源，打造名牌產品。品牌價值高的產品容易被消費者接受，渠道流通性也會增強，不存在產品渠道積壓、上下級渠道堵塞等現象。更重要的是，品牌價值高在一定程度上意味著良好的質量保證和可預期的盈利，經銷商承擔的產品積壓、資金流動性差的風險相對減少，在銷售中可以獲得穩定的利。在采用委托經銷商銷售形式開拓渠道過程中，經銷商愿意承擔產品的市場銷售任務，這進一步加大了渠道推力。
3．3注重人才培養
在殘酷激烈的市場競爭當中，企業與企業之間最根本的競爭在于人才資源的競爭。那么，最為直接的競爭可能來自于營銷人才。營銷人才真正掌握了市場人脈，也就是渠道中最為關鍵的人的因素。雖然中小企業在渠道建設時可以和大企業以及其他中小企業結成聯盟。但是我們應該看到這種聯盟只是暫時的聯盟，每一個中小企業的目標都是把企業做大做強，當中小企業自身發展到一定規模的時候，就能夠利用國家的相關政策以及自身的實力來進行新的渠道建設，就不必再依附于大企業的渠道，并且中小企業發展起來之后就有充足的力量去做好網絡營銷。一旦中小企業發展到這個階段，專業的營銷人才對中小企業的發展將起到至關重要的作用。如果中小企業在初期沒有注重人才的培養，那么這個時候就有可能出現人才的斷層，這對中小企業以后的發展非常不利。雖然這個時候可以從別處聘用人才，但是聘用的人才與企業根據自身特色培養出來的人才相比，后者對企業發展的推動作用是遠遠大于前者的。
參考文獻:
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營銷渠道管理范文4
[關鍵詞]營銷渠道中間商渠道沖突
1引言
隨著市場經濟的發展,我國市場已經從早期的賣方市場進入買方市場,產品同質化日趨明顯,已不再是消費者購買產品時的主要參考因素。消費者更為關注商品的信譽、便捷度及增值服務等。可見掌握規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道,是贏得了市場的必備之利器。因此,營銷渠道的管理對于促進企業發展,降低企業運營成本,推動企業改革,提高企業競爭力,實現企業發展戰略都具有深遠的意義。
2營銷渠道內涵
關于營銷渠道的內涵,有多種描述:市場營銷學權威菲利普·科特勒指出:“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時,取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人;美國市場營銷協會(AMA)認為營銷渠道是企業內部和外部的渠道成員和經銷商(批發和零售)的組織機構,通過這些組織,產品或勞務才得以在市場銷售;美國學者伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業外部關聯的、達到企業分銷目的的經營組織;哈佛商學院兩位營銷學教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業的整體運作,包括如何選擇顧客,確定和區分顧客反應,定義自身的任務和外包的內容,確認其資源,進入市場,是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統。”簡單地說,營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。
3營銷渠道的建立
3.1設計渠道
營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環。營銷渠道設計(marketing channel design)是指為實現營銷目標、對企業的營銷渠道結構進行評估和選擇,從而改進原有的營銷渠道(營銷渠道再造)或開發出新型的營銷渠道(營銷渠道創新)。
好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來,消費品市場的營銷渠道較長,工業品市場的營銷渠道較短,當地市場的渠道較短,外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下,短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道,消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道,機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。
3.2選擇中間商
設計好渠道后,建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量,影響渠道效率。在選擇中間商時,中小企業必須首先評價中間商,選擇適合自己的中間商,選擇渠道成員應該有一定的標準:如經營歷史,經營產品,經營規模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力,最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商,因為大中間商實力雄厚,勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅;小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任,此外,中間商也在選擇廠家,中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小,而期望利潤又由以下因素決定:短期利潤、預期利潤、風險,廠家只有給中間商優惠條件開拓市場,并把風險降到最低,中間商往往才會接受。
3.3制定渠道協議
簽訂經銷合同的期限不宜過長,最好以1年為宜,否則,中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位,從事投機活動。簽訂短期合同,合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力,如果它真希望繼續做企業的產品,會更加努力。簽訂經銷合同時不要輕易承諾總經銷權。即使市場上只有一個經銷商在做,也只承諾特約經銷權。很少有經銷商能覆蓋區域市場的所有二級批發和零售商,承諾總經銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網點。另外,承諾總經銷權,也不利于廠家對市場的控制,也許初期中間商會有意見,但是只要廠家堅持“網點建設誰開發,誰管理到位,誰所有”的原則,對于中間商已開發并管理良好的網點,企業保證決不插手,最終廠商是可以很好地合作的。
4中間商管理
4.1建立中間商市場準入制度
中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內容。企業首先要確立中間商進入渠道的相關標準:如中間商的資質評價,市場覆蓋范圍,渠道評價,經營狀況,銷售規模,誠信度等內容。其次要建立檔案庫,將各中間商的相關信息歸納建檔。第三,相關部門根據標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價,最終確定其是否能夠進入市場,將優秀中間商納入企業銷售渠道。
4.2建立市場預警機制
預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業銷售渠道的中間商,要進行銷售過程監控。包括煤炭產品的發運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調查走訪所了解的相關情況等內容,以便及時發現問題,果斷調整企業的銷售行為。如發現中間商有拖欠貨款情況,企業應該高度警覺,立即查明拖欠原因,并采取妥善措施,及時回籠貨款,減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監控,必要時終止與其合作,及時規避市場風險。
4.3建立對中間商的考核機制
考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力,現有經營規模,社會資信實力,公共關系實力,市場價格,銷售品種,區域控制能力,為消費者提供服務的程度與能力,銷售業績等方面建立相關考核機制,及時掌握中間商的經營變化。根據中間商的相關業績及各項指標評定結果,進行綜合評價,作為今后營銷策略、渠道調整及價格制定的重要依據。
5營銷渠道沖突管理
Thomas和Schmidt(1979)通過調查后認為,沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要,甚至比它們更重要。
渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面,也有其不利一面,其有利面在于渠道沖突,可以制約中間商的不努力行為;其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客,引起無序競爭,造成渠道成員對企業的報復或經營競爭對手的產品。企業實施多級渠道營銷,如果在同一地區只有一個分銷渠道,渠道以統一的形象代表企業開展銷售,雖然不存在渠道沖突,不會造成渠道浪費和營銷策略的不統一,但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低;如果同一地區設立多個分銷渠道,在解決了積極性的同時,又帶來營銷策略不統一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇,采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。
所謂“區域操作”就是在區域目標市場內,由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責,壟斷地經營所在區域;同時,在企業的統籌安排下,企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”,有限制地引入競爭機制,保持企業營銷渠道的活力。所謂“專業指導”是指企業在總部設立專業指導人員,這些人員不參與具體營銷業務操作,負責按行業、按產品進行宏觀的、全面的指導、監督、協調和服務,包括制定產品資源的區域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析,產品專門技術的支持、各區域市場業績的分析比較,對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業必須清楚認識到不管是區域操作、專業指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題,企業應根據實際和營銷環境的變化,嚴格地執行制度、及時地調整企業的制約、激勵機制。
參考文獻:
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營銷渠道管理范文5
關鍵詞：醫療器械；營銷渠道；渠道管理；管理創新
在醫療器械領域里科學技術水平的快速發展,讓我國醫療器械制造行業逐漸與世界接軌,國外大量醫療設備生產商大量涌入中國,使國內市場競爭變得日趨白熱化。在這樣的競爭中,如何選擇合理的營銷手段將至關重要。作為國內的醫療耗材企業,選擇合理的營銷渠道勢在必行,運用合理的營銷手段也將是讓我國醫療器械營銷狀況走向良性循環的過程。
1 我國醫療器械營銷現狀
1.1 企業數量逐年增多,競爭形勢日益惡化
目前我國國內注冊的醫療器械工業企業達到了近6000家,其中專營廠為3000家,具有一定生產規模的企業為600家。從地域上來說,這些醫療器械廠家主要集中在長江中下游地區,這些地區的醫療器械生產產品市場占有率達到了國內市場的六成以上,顯示了這些地區對于醫療器械制造行業發展的重視,這也直接為就業輸出和社會穩定作出了貢獻。但是由于產品數量生產集中也導致了這些地區競爭的日益激烈,尤其是在2008年的金融危機影響下,醫療器械制造行業也遭遇了“冷冬”,近1/3的企業倒閉、重組、整合,行業發展也陷入到一個瓶頸期,這對營銷發展提出了嚴峻的挑戰。
1.2 生產產品單一,缺乏核心競爭產品
我國國內數量眾多的醫療器械制造企業,每年生產的醫療器械達到了幾千萬件,但是數量巨大的背后,卻是產品的單一、重復制造、科技含量低的產品充斥著市場。國外的醫療制造企業每年推出的新品都達到上百種,甚至是幾百種之多,而我國醫療器械每年卻只有幾十種新產品上市,而且這些產品科技含量較低,與國外產品競爭中明顯處于下風。例如,我國國內生產的近視眼手術刀已經處于世界一流水平,但是在國內各大醫院內卻鮮有訂貨需求,屢屢遭受冷遇,國外相關產品雖然在技術上略有差距,但是卻受到青睞,這種現象的產生也直接影響我國醫療器械正常營銷活動的開展,企業利潤獲取額度增長也比較緩慢,為了將產品營銷出去,很多制造企業不得不將產品價格進一步下降,以保證正常經營活動的進行。
1.3 營銷渠道不暢通,模式滯后帶來經營效果不理想
目前來看,我國醫療器械需求量巨大,雖然國內市場中被國外企業壟斷現象較為嚴重,但是市場空間還是具有一定的存量。由于終端客戶需求量增加,對于國內一些醫療器械制造企業要求不再是簡單的生產,而且在物流端的配送需要合理配置。雖然生產企業的銷售不可能全部占據整個銷售渠道,但是如果確立合適的物流配送體系也將提高企業的競爭力,這樣的成功案例舉不勝舉。誰要是占領了市場的主要渠道,誰的市場占有率就會提升,他的銷售量就會提高,但是目前來看,我國很多醫療器械制造企業對于外部營銷渠道開發還有所欠缺,物流體系建立還有待健全,內外部溝通上的不健全已經讓企業營銷屢屢遭受挫折,營銷模式上不主動已經不再適應行業的發展。
2 醫療器械營銷渠道管理的創新建議
2.1 走出誤區,走品牌營銷之路
很多醫療器械制造企業對品牌營銷的觀念還比較淡薄,這在行業內還屬于比較普遍的現象,一些企業僅僅以營銷策略的選擇作為剛開始入主這個行業的選擇,而到了一定時期后,就會逐漸對品牌營銷的淡化。雖然隨著市場的開拓,醫療器械制造企業銷量逐漸提高,但是對于品牌的維護卻并不是特別在意。其實,銷量上的提升是品牌營銷的自然結果,而不是最初的目標所致,如果本末倒置的話,對于品牌發展并不是太好的消息。如果企業要走出營銷誤區的話,一定要做好策劃,尤其是要制定好廣告策略,因為品牌不僅能快速提高產品知名度,而且對于產品美譽度的提高、品牌含金量的提高都有幫助,如果企業將產品品牌進行注冊,將品牌運作進一步與市場調研、研發、制造、服務等渠道進行暢通化,長此以往,這樣的營銷過程一定有利于企業突破千軍萬馬的競爭“獨木橋”,走出一條自己營銷的光明大道。
營銷渠道管理范文6
市場營銷渠道是一套系統性、完整性的組織,致力于推動產品及服務的順利使用或者消費。市場營銷渠道對于企業發展來說至關重要,同時對營銷策略產生深遠影響。
一、企業市場營銷渠道管理的意義
(一)確保企業再生產的順利進行。企業作為生產與經營商品的基本單位,企業產品既要符合社會發展需要,也需要通過一定渠道銷售,才能真正體現產品價值,實現企業的經營利潤目標與戰略目標。而企業產品的及時銷售,只有通過一定的銷售渠道才能完成,如果渠道不暢通,難以回收企業產品價值,造成企業再生產的障礙。
(二)影響產品決策。企業市場營銷的銷售渠道,與產品決策密切相關。也就是滿足時間、空間及數量、質量等需求,直接關系到企業產品策略的成功與否。通過確定營銷渠道,決定了產品的促銷與定位狀況。
(三)加速企業產品流通速度。通過選擇科學合理的營銷渠道,可確保企業生產的順利進行,提高經濟效益。企業營銷渠道狀況、數量多少等,與企業產品銷售直接掛鉤。因此,科學的營銷渠道,可加速企業各項管理職能順利實現,加快開拓新渠道及產品流動速度,提高企業的資金運轉效率,以確保企業通過同樣的資金生產出更多產品,降低成本,并減少產品在銷售過程中產生的損失,提高企業經濟效益與社會效益。
二、市場營銷渠道管理的創新策略
(一)不斷拓寬銷售通路。隨著信息技術的不斷發展,提高了環境的不確定性。再加上互聯網等信息技術的應用,市場上的空間界線已經被打破。因此,隨著技術變革的加速以及信息爆炸發展,造成環境要素聯系的復雜性,這些都對拓寬銷售通路提出了更高要求。通過對營銷渠道的拓寬,是對原有市場營銷不當之處的修正與創新,可結合市場實際需要情況,加快渠道的優化和開發。實際上,拓寬通路是不斷創造價值的方法,將是未來企業發展中,市場營銷渠道創新的主要形式之一。當前市場提出的超級終端零售,就是憑借強大的通路規模優勢,加快渠道創新,實現企業利益的擴大化。
(二)加快建立分銷聯盟。在傳統市場營銷渠道中,大多以生產廠家為出發點,首先確定一級經銷商;然后從一級經銷商逐次確定次級經銷商,直到產品流到終端零售商。在這種層層下放的模式中,企業僅參與了一級經銷商的選擇,而對后續營銷渠道及終端渠道等缺乏絕對的控制權。隨著市場經濟環境的不斷變化,企業應根據產品特性及消費者需求等要素選擇零售終端,綜合考慮各方利益,并根據中間商的信譽、實力以及中間商與零售終端的利益關系等,向上決定中間商,直到參與企業直接聯系的一級經銷商,進而將整條渠道納入到企業的營銷體系中,建立統一的分校戰略聯盟。通過這種合作關系,消除了商家與廠家之間的各自利益沖突,二者結為利益共同體,確保渠道健康、穩定的發展。
(三)實現合作營銷。所謂合作營銷模式,并不單純是企業與企業之間的簡單共享與交流,而是通過企業之間的結盟與合作,分享不同的消費群體,同時也促進消費群體享受結盟企業的商品和服務。例如2011年6月,北京汽車集團有限公司和戴姆勒股份公司簽訂了一份戰略合作協議,雙方達成協議,將北京奔馳和奔馳中國的在華營銷領域實現深層合作與資源整合,實現了二者在市場推廣、銷售渠道等方面的協調一致、統一部署,充分利用各自的人脈資源與市場資源,形成營銷合力。通過這種合作,奔馳的營銷渠道實現了進一步整合,雙方將通過協議合資成立銷售公司,奔馳品牌的國產車和進口車實現在華的銷售統一。因此,通過合作營銷,一方面,本企業的消費者,既可享受由該企業提供的產品或者服務,同時也可按照企業簽訂的聯盟協議享受其聯盟企業的產品與服務,在一定程度上擴大了企業的售后服務規模與水平,讓消費者獲得更多優惠,而消費者既享受了聯盟企業的商品或者服務,也會因此成為聯盟企業的下一個消費者,實現合作營銷企業之間的共享與進一步交流。
