前言：中文期刊網精心挑選了企業供應鏈管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業供應鏈管理范文1
關鍵詞：競爭力；供應鏈及其管理；“牛鞭效應”；渠道沖突
中圖分類號：F72 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2007）28-0096-03
引言：
“雅戈爾”和“杉杉”這兩個國內知名品牌稱得上是服裝行業的領跑者，在激烈的市場競爭面前，雅戈爾選擇關聯性發展模式，以服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等六大產業驅動企業發展；而杉杉選擇了非關聯性發展模式，即采取服裝、高科技、資本運作等三個板塊彼此獨立經營、互不搭界的運作模式。1999年至今，雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙領先杉杉，在2004年中國民營企業競爭力50強的評選中，雅戈爾名列36位，而杉杉未能入選。作為中國服裝行業的知名企業，杉杉與雅戈爾之間的差距日益明顯。
一、 “雅戈爾”與“杉杉”：競爭力指數分析和比較
中國社科院在借鑒國內外競爭力評價理論和評價指標體系基礎上，設計了包括“總資產利潤率”（TAP）、“銷售收入的成長”(SIR)和“凈利潤的成長”(PIR)三個具體指標的中國民營企業競爭力指數指標體系：
①總資產利潤率A=200*TAPave=[（2005年凈利潤/2005年總資產）+（2004年凈利潤/2004年總資產）+（2003年凈利潤/2003年總資產）]/3*200
若A>=40，則取A為40；若A
②銷售收入的成長：
B1=[（2005年銷售收入-2004年銷售收入）/2004年銷售收入]
B2=[（2004年銷售收入-2003年銷售收入）/2003年銷售收入]
銷售收入的成長B=30*SIRave={[（1+B1）*（1+B2）]1/2-1}*30
若B>=30，則取B為30；若B
③凈利潤的成長：
C1=[（2005年凈利潤-2004年凈利潤）/2004年凈利潤]
C2=[（2004年凈利潤-2003年凈利潤）/2003年凈利潤]
凈利潤的成長C=30*PIRave={[（1+C1）*（1+C2）]1/2-1}*30
若C>=30，則取C為30；若C
④競爭力指數ECI=總資產利潤率（占40%）+銷售收入的成長（占30%）+凈利潤的成長（占30%）
根據這一指標體系，利用2003-2005年的數據，計算出了雅戈爾集團股份有限公司和杉杉股份有限公司的競爭力指數：
數據顯示：雅戈爾的競爭力指數為25.19，杉杉的競爭力指數為12.50。是什么因素決定了企業的競爭力的大??？
又是什么原因使成立時間和上市時間更早的杉杉在市場競爭中走到雅戈爾之后？英國著名供應鏈管理專家Martin Christopher認為，“21世紀的市場競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”。
二、“雅戈爾”與“杉杉”：供應鏈管理分析和比較
1. 供應鏈與供應鏈管理
供應鏈，是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡。供應鏈管理，就是在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理的目的在于追求供應鏈的整體效率，重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的成本達到最小，而在于通過采用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低。由于供應鏈中存在“渠道沖突”1，不同成員存在著不同的、相互沖突的目標，供應鏈整體的成本很難達到最低。
營銷過程中的“牛鞭效應”常常困擾企業的發展。所謂“牛鞭效應”，是企業營銷活動對市場需求的變異或放大現象，即零售商往往根據商品銷量的歷史記錄，對未來銷售情況進行預測，從而確定訂貨量。為了防止斷貨脫銷，他們往往會向批發商增加一定數量的訂貨。而批發商出于同樣的考慮，也會在向銷售中心訂貨時增加一定的訂貨。這樣，在市場需求量并沒有增加的情況下，經零售商和批發商的訂單卻被一級級地放大，企業據此擴大生產，其結果導致庫存大量增加，生產、供應、營銷的混亂。
2. 雅戈爾與杉杉的供應鏈比較
服裝市場的低進入門檻和高利潤使得國內服裝經營行業和企業處于接近完全競爭狀態。尤其是入世以來，大量外國強勢服裝品牌涌入中國市場，原處于國內行業領先地位的雅戈爾和杉杉等服裝企業面臨著增長勢頭趨緩、市場占有率下降的危機。為了分散企業風險，雅戈爾和杉杉均采取相應戰略調整，實施多元化發展，但兩個企業選擇的模式和決策完全不同。
雅戈爾采取了以縱向一體化與橫向多元化發展相結合的模式，即以服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等六大產業驅動企業發展。向產業鏈上游方向延伸發展紡織業，有利于解決服裝加工所需原材料供貨；向下延伸至外貿領域，有利于由內向外擴大主業的產品銷售市場；涉足證券和房地產是為調劑主業資金余缺，并提升資本運作效率、把握投資機會；介入基礎設施建設領域，有利于提升資本運作的穩健性。總之，雅戈爾“向上游取水”和“掌控下游渠道”，使企業深入到供應鏈的每一個結點，各個結點有了共同的目標，服務于雅戈爾的主業――服裝加工業。供應鏈的形成，一方面，加快了企業對市場需求的反應速度。當市場需求量突然增加的時候，能得到原料的及時供應，從而不至于因為原料供給滯后而坐失良機；當市場需求量突然減少時，企業能從自身的銷售渠道和網點及時了解市場信息、控制生產，避免造成商品積壓。另一方面，作為一個企業整體的內部諸環節，供應商、制造商、配送中心和銷售商等，在總部的整體協調控制下，均能在維護整體利益的前提下實現自身的發展，從而能夠有效地控制營銷過程中的“牛鞭效應”。
杉杉實施的是橫向多元化發展模式，即一方面實行產、銷剝離，只注重品牌經營，而將加工過程外包出去，并通過借助特許加盟商銷售杉杉產品；另一方面，企業又涉足高科技產業發展，并通過集團公司作為孵化器，向高科技型企業轉化，形成服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界的運作模式。這種讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界的模式，使杉杉涉及三種完全不同的領域，形成完全不同的供應鏈關系，而要在不同的供應鏈中與諸多企業協調一致，實屬不易。另外，高科技和資本運營對于杉杉來說是陌生行業，在這兩條供應鏈中與其它企業的磨合都需要很長的時間，唯有服裝制造業，是杉杉熟悉的行業和經驗所在，而這一部分又外包了出去。無論理論還是經驗都表明，企業要想發展都應有明確的主打產品，杉杉的主打產品就是服裝，消費者接納的是杉杉的服裝，而不是杉杉的高科技產品。華夏證券關于杉杉股份的一份調研報告指出杉杉的高科技板塊對公司業績增長的推動相當有限，而杉杉在服裝行業則實現了較好業績：2005年，杉杉擁有的9個國際品牌總銷售額已經超過鼎盛時的杉杉，并且全部實現贏利；杉杉旗下的13個自主品牌的服裝銷售額增長了25.8%，利潤增長了59%，部分實現了全球采購和全球下訂單。
在市場競爭日益激烈的情況下，企業之間的競爭從某種意義上說已經轉化為供應鏈之間的競爭。與杉杉相比，雅戈爾擁有一條較為完整、協調的供應鏈，從而通過各方面的資源整合，降低成本、提高效率，是其領先杉杉的重要原因。
三、“雅戈爾”與“杉杉”：進一步發展的幾點建議
1.雅戈爾應借鑒“沃爾瑪”經驗，加強營銷網絡的溝通和管理
在營銷網絡的構建上，雅戈爾采取了區域部門化，形成了一個龐大的營銷網絡。龐大的營銷網絡使得雅戈爾的上下溝通變得困難，信息不能及時有效地傳達。對于這一難題，一方面，要加強電子商務平臺的建設，使產品的供求信息能夠及時、準確地在銷售商與總部之間傳達，“雅戈爾數字化工程”已經發揮了顯著的作用。然而，無論網絡多高級，數據信息多豐富，它能告訴決策者已經賣了多少，卻不能體現出將會賣出多少，因此管理人員必須深入基層，了解和處理具體事務，這可以借鑒沃爾瑪有效溝通的經驗。沃爾瑪的分店數量龐大，為了解決分店的部門主管和總部的供應商代表溝通的難題，沃爾瑪采取按部門舉辦研討會的方法，要求上至各級主管，下到采購人員，每周必須用三到四天巡視商店，然后帶著有價值的情報和構想回到總部進行交流，拿出解決問題的對策，并立刻執行。雅戈爾作為擁有龐大的營銷網絡的企業，必須清楚，根據實際的銷售情況對市場需求的預測一定是不準確的，所以必須深入市場當中，了解消費者的消費偏好，來制定生產計劃，并根據銷售情況，進行快速的調整。
2.杉杉應適當放緩橫向多元化進程，短期內仍應以服裝為主業
當企業單項核心支撐性資源強大到在完成主業支撐之外尚有富余時，企業可以借助這一強大的支撐性核心資源實現多元化；當企業支撐性核心資源的塑造無法消化企業蓄積的巨大資源時，富余資源也可考慮多元化轉移。但是多元化是一個循序漸進的過程，不能盲目追求。杉杉在總資產方面與雅戈爾相差甚遠，雅戈爾所做的尚且是行業內的多元化，那么杉杉是不是有足夠的實力涉足高科技和資本運營這些主業之外的行業呢？高科技和資本運營對于杉杉來說都是陌生的行業，并非其優勢所在，過早涉及不熟悉的領域，必然要付出相當大的探索成本，短期內業績難以提升。因此，杉杉短期內應以服裝制造主業，利用原有的生產、營銷網絡和品牌優勢，逐漸從橫向的多元化向服裝行業回歸，改變企業負利潤增長率的現狀。在企業積聚起充足的資源后，為了分散服裝市場的風險，可以逐步實施縱向乃至橫向現多元化，包括涉足深入高科技和資本運營這樣的行業。
作者單位：華中科技大學經濟學院
參考文獻：
[1]孫焱林.實用現代管理學[M].北京：北京大學出版社，2004.288-289.
[2]燕濤,黃江偉.同城"德比"的領跑與追逐[J].中國中小企業，2005，10：19-21.
[3]吳冠之,朱曉東.供應鏈過程中的渠道逆向控制沖突[J].經濟管理，2006，16：61-65.
[4]薛繼安.動態競爭下企業管理模式的最佳選擇―供應鏈管理[J].企業經濟，2002，1：69-71.
[5]中國貿易聯盟.雅戈爾和杉杉的品牌發展思路比較[EB/OL].省略.2006-5-8
[6]中國服裝采購網.杉杉模式能否打造真正的國際品牌？[EB/OL]. 省略.2006-8-25
企業供應鏈管理范文2
【關鍵詞】零售連鎖企業;供應鏈;管理
20世紀90年代以來，信息技術、網絡技術、數字技術發展不斷成熟，并且也更加注重供應鏈節點之間的相互協調。就我們的實際情況來看，供應鏈管理剛剛起步，這樣就很容易給我國連鎖零售企業的供應鏈管理帶來困難與挑戰。
1供應鏈理論的基本概述
1．1供應鏈管理理論
供應鏈管理主要是從經濟角度以及社會角度對企業可持續競爭理念進行拓展，進而從全局的角度出發，通過零售營銷理論以及供應鏈管理技術作為基本出發點，來對資源進行相互的整合。將企業的資金流、物流以及信息流作為一個動態的整體，這樣就可以實現對全局的控制與管理［1］。
1．2供應鏈管理發展背景
知識普及化，經濟全球化，企業經營趨勢越來越明顯，整個零售行業的競爭也逐漸呈現出一體化與國家化趨勢。另外，隨著用戶需求逐漸突出品位，導致諸多不確定性增加。雖然供應鏈管理的理論已經提出了20多年，但是在不同時期，供應鏈的定義也有不同的表示。但是卻不再局限于企業內部的部門操作。雖然各種說法不盡相同，并且含義的表述也有差異，但是我們依舊需要理解供應鏈的基本內容以及實質性問題。具體而言，供應鏈的范疇要比物流深入得多，其不僅包含了物流系統，同時也囊括了生產、銷售與計劃等多個方面。
2我國零售連鎖企業供應鏈管理現狀
在20世紀60年代以前，因為國家經濟體制因素的影響，在整個供應鏈中，制造商都處于龍頭地位，并且在整個供應鏈體系之中都扮演了主導角色，導致零售商只能處于被動依附的位置。另外，除開關系到國計民生的產品之外，制造商直接決定了生產的種類，進而決定了消費者是否能夠購買到商品。之后，因為國家大力推進市場經濟體制，使得傳統的推式供應鏈模式出現了一定的改變，零售商與制造商之間的沖突與矛盾都在不斷加劇，這樣就將計劃經濟體制下的國有企業行業壟斷地位進一步削弱。之后，大型的零售百貨店逐漸占據了供應鏈的主導權，因為其在批發商、制造商以及消費者之間的供求關系上有著不可替代的作用。當家樂福、沃爾瑪、萬客隆等大型連鎖零售商出現之后，更進一步證明了這一理論本身的真實性［2］。隨著市場環境的不斷變化，顧客的需求也在改變。想要維持賣方市場很難實現，這代表了買方市場的來臨。但是買方市場與之前的模式的區別在于市場需求變幻莫測，企業不僅僅需要提升消費理念，同時還需要強調與企業之間的相互合作，這樣才能夠合理的配置內外資源。隨著零售連鎖企業日益擴充市場，零售業的角色也出現了一定的轉變，零售業不再依靠擠壓等方式來獲取利潤，而是利用強大的物流，周密布點的連鎖，信息的快速處理來迎合市場的多變要求。在20世紀末期，我國不再像計劃經濟體制下那樣，只有管理部門的審批，或者是依靠各種票據才能夠買到限量的商品。另外，隨著國家經濟改革的深入，居民收入也在持續性的增長，這樣無疑就為零售業的發展創造了宏觀的大環境。基于這一情況，21世紀供應鏈管理思想也從原本的研究邁入實踐，將原本單一的管理手段逐漸演變成為全局意識的整體思想，并且越來越多的企業與研究機構都對其有所認識。目前，我國企業也認識到供應鏈管理思想的重要性，進而對模式進行學習，盡可能擺脫惡性的競爭，努力滿足國際經濟形勢的變化需求，從而為自己營造一個獨具特色的文化氛圍，形成高效的運轉體系。
3國美電器供應鏈管理存在的問題
3．1與供應商協作關系不夠融洽
作為我國最大的家電以及消費電子產品零售的全國連鎖企業，國美電器的商品采購量非常龐大。國美電器憑借強大的渠道優勢，在與供應商談判的時候存在極為明顯的議價優勢。為了能夠獲取更多的利潤空間，國美電器憑借其優勢，不斷的打壓商品供應商，這樣引起了商品供應商的不滿。如，國美電器與格力之間的沖突，就是國美電器同供應商協作不夠融洽的一大體現［3］。
3．2物流配送系統有待完善
雖然國美電器的進一步擴張能夠給企業帶來豐厚的利潤，但是豐厚的利潤背后是對不完善的物流配送系統的嚴峻挑戰?，F階段，國美電器在全國各個一線城市都建立了商品配送中心，但是現代化的大型物流配送中心依舊有所欠缺，這樣就導致國美電器在覆蓋配送范圍方面依舊偏小，導致商品的配送能力不強。之前，國美電器的商品配送僅僅是依靠第三方物流，但是現階段的國美電器則選擇第三方物流與自營物流相互結合的模式來進行物流配送。第三方物流與自營之間的車輛比例為7∶3。大規模的第三方物流配送就是國美電器的成本優勢，但是由于第三方物流公司還存在增值服務不夠完善，服務水平參差不齊等問題，由于缺少完善的物流配送系統，這樣也會給國美電器的物流供應帶來一定的負面影響。
3．3供應鏈管理的專業人才略有不足
零售連鎖企業在進行供應鏈管理的時候還存在明顯的動態性與復雜性，國美電器的供應鏈管理包含了企業資源管理、客戶關系管理、物流管理、財務管理、信息系統管理等多個方面，并且供應鏈的管理也需要與國美自身的發展戰略以及市場需求的變化情況相互的結合起來，這樣才能夠不斷的更新，呈現其動態性，這就要求國美電器供應鏈管理之中的相關人員能夠熟悉各種管理理論，找到管理的方法與措施，并且還能夠精通供應鏈的相關理念與實際手段，勇于開拓創新，實現與時俱進。但是，就國美電器現階段的供應鏈管理來看，還缺少實踐能力強、專業素質高，擁有較強綜合能力的人才，這不僅僅只有國美電器才存在這一方面的問題，在零售連鎖企業之中，缺少供應鏈的管理人才已經成為了一個共性問題。
4國美電器供應鏈管理的對策建議
針對國美電器供應鏈管理存在的問題，就需要針對性的提出對策，這樣才能滿足國美電器供應鏈管理的要求。
4．1與供應商建立良好的合作關系
對于國美電器來說，想要進一步獲取經濟效益，就不能只考慮自身的利益，而忽略供應商，導致供應商的利益受到影響。一個成功的零售連鎖企業，必須樹立共贏的理念。所以，國美電器在對自身的供應鏈管理進行優化，實現不同資源相互的有效配置之外，還需要確保與其合作的企業能夠獲取一定的利益。在以往的實踐中，我們可以看到，當企業與供應商之間能夠建立出相互信任，達成戰略伙伴的關系，通過努力，就一定能夠全盤的考慮整個產品的經營環節，并且將這一部分環節連接，形成一個整體，就能生成供應鏈，實現彼此之間的供應，這才是當前國美電器在處理與供應商之間關系的時候需要注意的一點。
4．2完善物流配送系統
國美電器想要轉變其發展戰略，就不能再走原本的物流配送系統的擴張再建設老路，需要先增強自身的物流配送能力之后，再進行門店方面的擴張，邁入企業并購的新路。國美電器一方面需要建設大型的物流配送中心，將物流配送覆蓋的范圍進一步擴大。另一方面需要將依靠第三方物流來進行配送的現狀改變，雖然依舊需要第三方物流配合來進行配送資源的整合，但是也需要做好自身零售連鎖銷售網絡的拓展與完善，將精力放置在產品的銷售，滿足國美電器發展的需求上。但是，就長遠來看，如果一直由第三方來做產品的物流配送，必定會成為國美電器發展的軟肋，直接阻礙國美電器成為世界級的家電零售連鎖企業。所以，國美電器需要在自身的物流配送體系之中降低第三方物流的份額，同時，不斷擴展自身的物流配送系統，這樣才可以完善國美電器的物流配送能力，為了成為世界級的家電零售連鎖企業奠定良好的基礎條件［4］。
4．3培養供應鏈管理人才
為了滿足國美電器未來的發展，供應鏈管理人才不可少。在引入供應鏈管理人才的同時，還要注重國美電器內部管理人才的在職培訓和繼續教育，這樣才能夠培養一批具有創新能力的人才，滿足國美電器供應鏈管理的要求。
5結語
總而言之，在面對外界激烈的市場競爭壓力的時候，國內的零售連鎖企業就需要重視供應鏈管理，能夠從組織、觀念、管理以及技術等方面進行全面的創新，這樣才能夠利用供應鏈管理來提升自身競爭力，為未來的市場競爭奠定良好的基礎條件。
［參考文獻］
［1］董冠群．中小企業供應鏈管理策略研究［J］．商業經濟，2017(05):22－24．
［2］吳梅，郭旭娟．我國企業供應鏈管理發展現狀及發展對策［J］．知識經濟，2014(04):135+148．
［3］王鳳忠，趙復濤，吳志斌，尹永超，田朝友．企業供應鏈管理綠色度評價研究［J］．物流技術，2012(15):333－335．
企業供應鏈管理范文3
[關鍵詞] 中小企業；供應鏈管理；管理策略
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] B
引言
當前市場競爭十分激烈，企業要想在市場上生存，必須擁有自己的競爭優勢，曾經企業根據自己的實力，通過對于內外環境的分析，可能會從人力資源、技術核心以及資本等方面確定企業的優勢，但是隨著社會的飛速發展以及行業更新換代的加快，企業的曾經的競爭優勢開始變得不那么明顯，現在一種新的競爭管理理念開始引入我國，被企業重視并加以運用，這種管理理念就是供應鏈管理，供應鏈管理理念其實就是團體競爭優勢，發揮行業內或者是核心企業的聯動效應，以便于在整個的市場經營環境中加快運行的效率，節約成本和資源，從而獲取更多利潤而取得競爭優勢，但目前供應鏈管理理念的運用主要是在大企業中，中小企業并沒有認識或者重視供應鏈管理的作用，因此不能通過供應鏈管理為企業創造更好的效益。本文對中小企業供應鏈管理策略的研究，希望能夠對于企業更好的運用供應鏈管理提高企業效益做出貢獻。
一、供應鏈管理的基礎概念及開展意義
（一）供應鏈管理概念
所謂供應鏈管理，指的是圍繞核心企業，通過信息流、資金流以及物流等的控制與共享，讓企業從生產的源頭，也就是物料采購的環節開始，到產品的生產，運輸和銷售等進行管控，將這一鏈條上涉及到的供應商、銷售商、零售商、制造商等連成一個網狀的結構，從而通過這種緊密的聯系，將核心企業所涉及到的采購企業、生產企業和銷售企業等形成一個有機的不可分割的機體，發揮機體的聯動作用，以便于迅速對市場做出反應，從而提高企業的生產效率，提高企業的利潤率和競爭力，同時也惠及到供應鏈中其他的企業發展。由此可見，供應鏈管理理念是根據市場競爭，企業采取的一種合作共贏的策略，這種策略的實施改變了傳統的企業單打獨斗的局面，通過加強與外部相關企業和行業的合作來取得競爭優勢，因此目前供應鏈管理引入我國后受到企業的關注與重視。
（二）供應鏈管理應用范圍
供應鏈管理的應用范圍十分的廣泛，可以說任何企業都能夠利用供應鏈管理來獲取競爭優勢，但是目前來說，供應鏈管理主要應用在生產制造業，以及工業部門，尤其是在汽車、家電、通訊設備等領域的運用十分廣泛，而且很多大型企業例如華為、大眾等企業的供應鏈管理已經做得相當成熟，成為了降低企業成本，獲取市場優勢的有力競爭點，而在物流等服務行業中供應鏈管理也有著廣泛的引用，例如像中國郵政、中遠集團等都在積極探索建設自己的供應鏈管理項目，而和我們生活息息相關的大型商超也引入了供應鏈管理的理念，在這些大型行業中供應鏈管理已經取得了積極的效益，但是受到管理理念和自身實力的限制，在中小企業中供應鏈管理做的還不到位，缺乏相應的管理措施，但是供應鏈管理對于企業的經濟效益的貢獻是有目共睹的。
（三）開展供應鏈管理的意義
供應鏈管理的開展有著重要的意義，供應鏈管理最重要就是企業競爭觀念的改變，原來企業的競爭優勢都存在于企業的內部，企業通過增強自身的實力來獲取競爭力，這種競爭優勢和其他的企業和其他的行業都是不相關的。企業如果自身沒有競爭力，就無法在市場上站穩腳跟，而企業增強競爭力的辦法也是打造自身的實力。但是現在這種靠著內部提升競爭力的方法發生了重要的轉變，企業的供應鏈管理理念不在于強調企業內部所擁有的獨一無二的競爭優勢，而是通過對外的合作與聯動來提高整個供應鏈上的管理水平，以此來增強整個行業鏈條的競爭力，也許一個企業本身并沒有什么特別的競爭力，但是企業卻可以通過與供應鏈上的其他企業來獲取競爭力。也就是說供應鏈管理更加強調對外的合作，強調加強對外關系的重要性，這也是順應市場發展需要的，目前的市場發展十分迅速，變化快速，市場更加趨于細分化和專業化，供應鏈管理理念的提出和使用能夠提高企業的工作效率，有利于企業對于變化的市場迅速做出反應。因此，供應鏈管理越來越受到企業的高度重視。
二、當前我國中小企業供應鏈管理存在的主要問題
（一）行業信息共享困難
我國中小企業之所以供應鏈管理出現困難，其中一個重要的原因是行業信息的共享存在困難，這種信息的不對稱使得中小企業很難參與到供應鏈的建設中來，更不用說對供應鏈進行管理了，中小企業行業共享存在困難的主要原因有兩個，一是中小企業本身的信息建設系統不完善，中小企受到規模和資金的限制，不愿意將過多的費用投入到信息建設上來，現在中小企業的信息系統建設十分落后，有的中小企業沒有自己的信息系統，有的企業信息系統十分落后，信息系統很不完善，還有的企業僅僅對自己的企業的某些部門建立了信息系統，信息系統建設很不完備，沒有先進完善的信息系統，企業無法實現行業內的信息共享，也就無法進行供應鏈管理方面的建設。另一方面是企業的信息本身存在不對稱的情況，使得很多企業不愿意分享信息，一個行業中所有企業的發展和規模不可能都是一樣，這樣就存在實力強的企業和實力弱的企業，實力強的企業自身掌握的信息多，資源多，實力弱的企業本身的信息和資源都十分缺乏，這種信息的不對等，導致大中型企業不愿意將信息分享給中小企業，也使得中小企業無法參與供應鏈管理的建設中，從而沒有競爭優勢。
（二）生產物流各個環節之間缺乏有效配合
中小企業參與到供應鏈管理中自身并不存在優勢，因為自身的規模小，生產能力弱，所以中小企業在供應鏈中的地位是較低的，他們一般要和上游的供應商進行合作，而也要和下游銷售商進行合作，因為中小企的規模有限，所以在和上游的原料采購商、供應商進行合作的過程中，常常存在拖欠貨款的情況，而且這些采購商對于中小企業的供貨量也比較少，中小企業的業務并不是他們重要的業務收入來源，因此就并不十分重視和中小企業的合作，而對于下游的銷售商來說，中小企業因為生產能力和技術設備無法和大型企業相比，生產的產品并沒有明顯的競爭優勢，在產品銷售上銷售商也并不青睞中小企業的產品，無論從上游企業還是下游企業來說，中小企業受到規模的限制，使得這些上下游企業不能積極的和他們進行合作，導致中小企業生產物流各個環節都缺乏有效的配合。一旦中小企業與這些外部企業不能很好的配合，就難以起到對信息流、資金流和物流等的共享和控制，供應鏈管理業就難以發揮競爭的優勢，更談不上為企業帶來經濟效益，這也容易挫傷中小企業建設供應鏈的積極性。
（三）企業運作模式缺乏標準化規范
中小企業的規模小、人員少、生產能力有限，所以中小企業的管理層總是在為獲取生產資金，提高生產能力等方面的事情操心，而且現在中小企業的管理理念并沒有那么先進，所以中小企業缺乏對于企業運作模式的建設，如果一個企業沒有完備的企業運作模式，那么就容易造成內部信息溝通的不暢，企業內部難以形成高效、快速的管理作風，這不僅會影響到企業的內部管理和發展，也使得供應鏈上的其他企業很難和中小企業進行有效的信息溝通，從而影響到企業供應鏈的建設以及供應鏈管理效益的發揮。而標準化的企業管理模式能夠使得企業的管理和運營有序、高效，也使得供應鏈上的外部企業能夠加強和企業的溝通和合作，所以企業運作模式缺乏標準化規范對于企業來說也造成了供應鏈建設上的困難。
（四）缺乏高素質的專業人才
我國供應鏈管理建設的發展并沒有多少年的時間，從外部整體上看，整個市場上都是缺乏相應的供應鏈管理方面的人才，供應鏈管理這一領域還有很大一部分的用人缺口，但是對于中小企業而言，更是缺乏高素質的專業人才，尤其是供應鏈管理方面的高級人才。中小企業的未來發展難以預計，而且企業的工資待遇和發展前景等很難和大企業相比，這樣使得企業很難找到高素質的專業人才，即使招進來也很難留住這些人才。更重要的是，有些中小企業的管理理念落后，有的是家長式管理作風，有的還是家族式管理理念，不注重對于專業性人才的引進和培養，也導致中小企業難以獲取專業人才，沒有高素質的專業人才就難以建設供應鏈。
三、中小企業實施供應鏈管理的策略
（一）加強信息化建設進程
中小企業要想在執行供應鏈建設中獲取效益，首先就應該加強信息化的建設。尤其是企業的高管，應該重視信息化建設，認識到信息化建設對于企業的內部溝通和管理的重要作用，以及對于外部供應鏈建設的影響，在資金預算中拿出一定的費用完善自己的信息系統，很多企業的高管只重視眼前的利益，不舍得在企業信息系統建設上進行過高的投資，僅僅投資一部分，但是信息的建設如果不夠完備，那么就很難發揮作用，因此，企業應該建設整體的信息系統，要看到信息系統的建設和完備帶給企業的長遠利益，而不是因小失大。對于一些有信息系統的企業，一些落后的信息設備也應該選擇淘汰，進行更新換代，信息系統的作用是為了提高效率，如果企業中的信息系統緩慢冗余那么不但不利于信息溝通，甚至會起到反作用，這是不可取的。還有一些中企業只針對會計等部門建設了信息系統，忽視了整體的信息系統建設，這不利于企業聯動效益的發揮，也應該進行大力的建設，應該積極向行業內成功的企業學習，爭取在信息系統方面和他們進行接軌。
（二）建立企業節點聯動合作關系，強化供應鏈管理
企業的供應鏈建設應該強化企業外部的聯動合作，使企業的供應鏈管理順暢、高效。首先中小企業應該加強自身的建設，在和外部企業進行合作的過程中，要講誠信，塑造良好的企業形象，形成一種相互信任的融洽合作關系，其次中小企業也應該積極的更新研發自己的產品，通過與銷售商的合作和溝通，把握市場的東西，抓住市場的空白或者是潛力比較大的部分進行集中精力的建設，通過這種方式做好和企業上下游供應商的銜接。中小企業還應該認識到自己在市場競爭中的劣勢，也應該了解大企業對這些上下游企業的主導地位，從而和大型企業展開錯位競爭，強化和企業節點的聯動合作關系，加強供應鏈的管理。
（三）規范企業各部門流程，創新運作模式
企業先進的管理模式能夠促進企業本身的高效、有序的運作，從而提高企業的管理效率，有利于企業的發展，但是中小企業容易出現低效和無序的情況，企業的人員不能夠良好的履行自己的職責，各部門溝通不順暢，企業的管理層缺乏制度約束，決策規劃缺乏科學性等，這都是由于沒有良好的運作模式導致的，因此企業應該規范各部門的運作流程，強化創新企業的運作模式。
（四）做好人力資源開發工作
企業的供應鏈建設和管理都需要有專業的人員進行，但是中小企卻缺乏這樣的人才，這也影響到企業的供應鏈管理的建設。有的企業進行了供應鏈管理的建設，但是卻建設的不科學、不合理，使得供應鏈不能很好的發揮作用。因此，企業應該注重供應鏈管理方面的人力資源開發工作，企業對內可以對有潛力和相關經驗的工作人員展開培訓工作，幫助他們提升人力資源管理的能力，對外企業可以采用引進人才的辦法，高薪聘請相關領域的管理人員，除此之外，企業還可以和高校進行合作，對人才展開訂單式和專業化的培養模式，以滿足企業建設供應鏈管理的需要。
結束語
企業的供應鏈的管理作為現代的管理理念，能夠為企業增強競爭實力，企業的競爭觀念也因為供應鏈管理的出現而發生了改變，企業增強競爭實力再也不是僅僅靠自己的單打獨斗來實現，而是采取抱團取暖的方式，通過加強和外部企業的聯動，與采購商、供應商、零售商和銷售商展開良好的合作關系，以整個的供應鏈管理網絡為競爭團體，面對市場的變化，展開迅速有力的反應，以便于獲取利潤并且這種利益能夠為整個供應鏈管理的企業所共享。希望本文對于中小企業供應鏈管理的建設有所幫助，對從事相關研究的學者有所啟發。
[參 考 文 獻]
[1]朱偉.金融危機沖擊下中小企業供應鏈管理問題及對策研究[J].改革與開放，2011（8）：92-93
[2]⑶恚翟曉葉.我國中小企業供應鏈管理存在的問題及對策分析[J].中國管理信息化，2016（13）：115-117
[3]王耀燕.中小企業供應鏈管理策略探討[J].中國商貿，2012（1）：143-144，147
企業供應鏈管理范文4
（鄭州大學 商學院，河南 鄭州 450001）
摘 要：進入新世紀后，世界經濟的發展日新月異，我國國內以及國際上的經濟環境都跟以前有很大的不同.尤其是供應鏈的發展使得企業之間的競爭重心轉移到了供應鏈上.所以，本文通過對供應鏈管理的研究，來探討相關的方式和方法，以期為企業競爭力的提高提供建議.
關鍵詞 ：供應鏈管理；企業競爭力；供應鏈設計
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）04-0107-03
1 引言
隨著當今世界一體化的形成，經濟的快速發展，致使全球化競爭越來越激烈，國際經濟環境發生了巨大的變化，國內經濟環境也發生了改變.市場逐漸從賣方市場轉變到了買方市場，市場變化的速度不斷加快，顧客的需求也呈現個性化和多樣化，尤其是以網絡技術為代表的信息技術飛速發展.在國內，經濟的轉變從改革開放前注重產品數量至改革開放發展到注重質量，再到如今轉變為快速響應顧客需求的競爭的目標.對企業來說，在市場交易時，市場主體高度激勵，從而交易主體在利潤最大化的原則下，都會主動的實現契約，具有充分的主動性和積極性.從而使得交易成本降低，機會成本減少，促使企業組織結構與模式的更新；企業內部管理模式由縱向一體化到橫向一體化，由傳統的企業對抗競爭轉向合作競爭，所以企業可以通過不斷轉變競爭方式，例如可以通過將erp技術，柔性生產等技術的要求范圍類推到整個供應線上面來，由單個企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，提高核心競爭力.
2 供應鏈及供應鏈管理簡述
供應鏈是指，將核心企業作為一個中心，控制可控制的物流、商流、資金流，開始是采購原材料，然后制成中間產品甚至是最終產品，到最后將商品銷售給消費者的整個過程中，將各個交易主體（供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶）連成一個網狀結構.簡單來說就是在采購原材料、生產、銷售時把供應商、生產商和銷售商、最終用戶連接在一起，構成一個網絡系統.企業內部管理模式由縱向一體化到橫向一體化，將ERP、JIT、柔性生產等新型管理技術要求擴展到整個供應鏈體系，力圖將傳統意義生產鏈之間的障礙打破.這個供應鏈是由所有的節點企業組成的，至少存在一個核心節點，各節點之間由需求信息驅動，不斷通過對供應線之間的職能分工和職能合作來保證整個供應鏈的增值.國家標準《物流術語》對其的定義是生產與流通過程中所涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業所形成的網鏈結構.在整個供應鏈中受益的不僅是核心企業，內部企業也可以獲利.另外，馬士華教授對其的定義為：供應鏈的中心是核心企業，導向為用戶需求，主要是對前饋的物料流和反饋的信息流和資金流進行控制，將供應鏈的全部交易主體（供應商、制造商、分銷商、用戶）連成一個網狀結構模式.
說到底，供應鏈管理其實就是對資源的再整合，借助整個系統中的各個部門、各個環節、各個加盟的節點企業的力量，通過整合整體資源，充分利用資源，提高資源的利用效率來提高自己的經營績效，提高市場占有率，實現戰略目標，形成一種“共贏”的局面.在2003年，屠文娟、張堅在《供應鏈管理旨在提升企業核心競爭力》中提到：供應鏈管理目的就是企業核心競爭力的提高，著重發展企業自身的特點和關鍵業務，非關鍵的任務則交給其他企業，將各自企業的核心競爭力充分發揮出來，優勢互補，使得最終客戶的價值能夠有效的實現，提高各個節點企業的核心競爭力，這樣來實現共贏、多贏，其本質還是一種集合管理思想.
供應鏈管理主要分為三層：戰略層、戰術層和業務層.戰略層主要是發展目標、方向，戰術層是實現戰略目標的具體方法、手段.業務層則主要是通過各種方法保證供應鏈的運行和客戶需求的滿足等日常工作.企業內之間的供應鏈集成以及企業之間的信任和合作、信息共享都是供應鏈管理實現的必要條件.
因此，供應鏈管理是一項復雜多變的工作，涉及到利益分配是否均衡、節點企業間的目標沖突、供應鏈中的不確定性問題等.常見的供應鏈管理技術方法有：ID代碼、條碼技術、電子數據交換（EDI）、POS系統，計算機輔助訂貨（CAO）、企業資源計劃（ERP）、賣方管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等.
菲利普指出供應鏈管理與供應商管理不同，供應鏈管理是一種新的管理策略，它是集成不同的企業，增加整個供應鏈的效率，更加注重企業之間的合作.
在2001年，我國最新的《物流術語》中，將供應鏈管理定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃組織協調與控制.
3 供應鏈管理對企業核心競爭力的提高
普拉哈拉德和哈默發現，核心競爭力的載體不僅包括人、組織也包括環境、資產.其本質是企業自身特有的資源.從而提出了“樹型”核心競爭力理論.得出的結論就是加強核心競爭力最有效的途徑就是實現供應鏈管理，對企業核心競爭力進行整合，將整個供應鏈體系中的各個組織部門、組織、節點的核心競爭力整合在一起.企業的供應鏈體系是否良好，主要是看在流程調整和管理能力的培育上是否良好，是否是從內向外發展的.注重在核心技術產品、生產加工技術、物流系統、信息管理系統、財務管理等方面的核心能力的加強.
克里斯多夫認為，在21世紀，競爭主要將集中在供應鏈之間，甚至說“市場上只有供應鏈，而沒有企業.企業的核心能力是一種能力集合，企業能力中最根本最核心的部分，通過與外部競爭過程中發揮作用與效果，使得企業取得績效與實現戰略目標，這部分能力就成為企業的核心競爭能力，企業核心競爭能力能夠向外輻射，對其他能力施加作用，最后影響它的發揮效果.一家企業想要取得競爭優勢，就必須將更多的注意力放在企業的核心能力上，將不擅長的領域外包給其他相關企業.企業競爭的關鍵就在于核心競爭力，因為企業的資源是有限的，企業只能在有限的領域取得競爭力和成效，只有將自身的資源全部運用到核心的競爭力上面才能夠有效的實現企業目標.企業的競爭力是通過長期努力形成的，是企業的本身的一種特性，是企業獨自具有的能使企業在長期競爭過程中長時間取得主動的能力.企業的核心競爭力也體現在企業的決策上，要看企業是否能夠把握全局、是否能夠審時度勢，在創新上是否能夠大膽突破，博采眾長的一種能力，以及是否能夠保證質量、誠實守信等.它還包括企業是否規范化管理，以及資源競爭分析、競爭對手分析、市場競爭分析、無差異競爭、差異化競爭、標桿競爭、人力資源競爭.
供應鏈管理的主要內容是：明確供應鏈的目標與原則，充分建立好戰略伙伴關系，對企業的外部環境評價分析，對企業的競爭優勢劣勢評價分析，確定狀態，分析設計供應鏈的網絡結構等.
供應鏈的管理對企業生存發展來說有著不可替代的重要作用.供應鏈是一個長期的動態發展的過程，企業必須不斷地加強自身的競爭力，努力發展自己的核心業務.當企業形成自己的核心競爭力后，才能有機會成為別人的合作伙伴，當進入到供應鏈網鏈中，就必須與鏈中的其他企業共同發展，不然就會被淘汰.在供應鏈管理中，合作永遠是第一位的，另外充分發揮企業各自的核心競爭力，從而為企業帶來優勢也是非常重要的.在對供應鏈管理的實施中，也可以不斷加強自身核心競爭力，不斷整合利用整個供應鏈體系中的有效資源，實現企業成本最小化、利潤最大化原則.實施供應鏈管理是加強企業核心競爭力的有效途徑.通過供應鏈管理可以增強企業的競爭力，使得企業的發展更好.更為重要的是它增加了社會的經濟總量，對經濟的健康發展也大有裨益.
4 供應鏈的設計
供應鏈如何構建是一項復雜多變、長期的過程，需要整個網絡體系中的成員相互協調合作.構建供應鏈，首先要從企業長遠的戰略意義上，構建供應鏈管理的整體規劃.其次，轉變企業組織結構及其運作方式，構建扁平化管理組織.最后，重組企業實施業務流程.
分析市場競爭環境.供應鏈的設計需要以產品為中心，基礎是產品的特征，要依據市場的供需情況進行設計.我們根據產品的需求可以分為：功能性和創新性.功能性的特點是需求穩定，利潤率較低，而創新性的特點則是高效率和易變.根據產品需求特征不同，才需要有不同類型的供應鏈.
供應鏈分為：有效型供應鏈和反應型供應鏈.有效型供應鏈主要側重于在運作功能上成本的降低；反應型供應鏈則側重于在市場上的快速反應.不同類型的供應鏈，自身的特性及企業的情況都不同，應依據企業自身的供應鏈體系進行有效的分析，制定適合企業自身的供應鏈，及時有效的檢驗反饋.
建立良好的合作伙伴關系.如何協調供應鏈中各節點企業的聯接合作，是建立企業供應鏈的前提基礎.尋求合作伙伴時，應綜合考慮合作伙伴的各項核心能力.
供應鏈集成及優化.通過協調物流、信息和資金，可以將企業的內部與外部供應鏈有效的集成起來，然后進行管理，達到企業戰略目標，實現利益最大化.供應鏈的集成對構建企業供應鏈有著重要的作用.建立良好的供應鏈之后應積極有效的進行反饋并采取各種優化措施，促使供應鏈的運作達到最佳的運行狀態，從而使得供應鏈的競爭力和活力更加高效.
接下來是績效的評價.主要是監督和控制整個供應鏈系統的運營；發現供應鏈中的缺陷并及時改進；激勵各節點企業部門改進流程，提高企業效率.
分析企業現狀.尋找探究企業現有供應鏈中存在的問題，分析現有的供應鏈現狀.然后分析存在的問題和障礙，從而提出改善供應鏈的建議.根據產品需求特性及企業自身特點提出供應鏈的設計目標，分析供應鏈的組成，提出基本框架并進行設計.針對供應鏈成員的選擇、生產運作與控制模式、物流管理系統、信息管理系統等進行設計.最后進行有效的檢驗與及時的反饋.
5 結論
在進入新世紀后的經濟環境中，企業面臨著越來越激烈的市場競爭，我國的企業想要在國際上具有競爭力，必須將競爭的理念從企業的競爭轉換為供應鏈的競爭，尤其是要培養先進的供應鏈管理思想，以供應鏈為中心，與企業培養信任和建立穩定的合作關系，從而提高競爭力.但是也要因地制宜，對國外的供應鏈關系思想進行吸收消化的同時，必須依據中國的具體國情來提出適合自己的思想，使得新的供應鏈管理思想、戰略和系統真正的適合中國自己的特色.
供應鏈管理對企業有著顯著的直接和間接的正向影響，對企業競爭優勢有著顯著的正向影響，對優化企業資源影響顯著.寶潔公司和沃爾瑪的合作，開啟了一種新型的產銷合作關系，向供應鏈管理方向發展，并取得了實踐理論上的成功，成為供應鏈管理中的典范.雙方通過新型信息技術EDI和衛星通訊更加便于信息共享.就像寶潔公司可以及時的調用沃爾瑪的銷售庫存的數據，制定生產出貨計劃等業務，實現了全方位的管理.上海東昌西泰克現代物流管理有限公司取得了與客戶及供應鏈節點企業的雙贏與多贏.海爾集團的江鈴物流計劃，以及對生產的監控，將原材料供應、產品的交付和庫存集于一體，使得供應鏈十分的平滑，使得公司的各項管理職能和技術充分協調，形成一個新的綜合能力，這樣可以不斷降低原材料的供應成本，當最終產品到達顧客手中時是最高效的.一些著名的國際公司所進行的供應鏈管理思想的轉變，都取得了很好的效果，也吸引了更多的學者和企業加入到供應鏈的研究中來.因此，供應鏈的管理對企業核心競爭力有著重要的作用，有助于企業市場占有率和利益的不斷提升，最終服務于企業的戰略目標.
參考文獻：
（1）馬士華，林勇，陳志祥.《供應鏈管理》[M].北京：機械工業出版社，2000.
（2）張成海.《供應鏈管理技術與方法》[M].北京：清華大學出版社，2002.
（3）李大偉，供應鏈管理與企業競爭：[D].北京：首都經濟貿易大學，2004.
（4）孫元欣.供應鏈管理原理[M].上海：上海財經大學出版社，2003.
（5）丁建原.《市場競爭--戰略與方法》[M].重慶：西南財經大學出版社，2002.
（6）郭立宏.中國企業實施供應鏈管理的對策研究：[D].北京：首都經濟貿易大學，2006.
（7）方征.供應鏈管理的效率研究及對中國企業的啟示：[D].湘潭：湘潭大學，2003.
（8）石亮.基于核心競爭力的企業內部供應鏈研究：[D].北京：首都經濟貿易大學，2005.
企業供應鏈管理范文5
【關鍵詞】集成化供應鏈管理;內部結構優化;戰略伙伴
關系集成化供應鏈管理是企業進入21世紀以來非常重要的經營戰略之一，企業越來越重視其內部結構的調整，以及與供應鏈上其他企業之間的關系。本文以大眾公司為例，對集成化供應鏈管理策略進行研究，并簡要總結企業實施集成化供應鏈管理的主要方法。
一、研究背景分析
大眾公司是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，由世界著名的汽車設計大師波爾舍創立于1937年。大眾集團擁有在德國本土的大眾汽車公司和奧迪公司以及分布在其他國家的若干子公司，是世界500強企業之一。汽車行業是國民經濟重要的支柱產業，在國民經濟和社會發展中發揮著不可替代的作用，其對改善人民生活水平，體現國家的經濟發展水平具有重大意義，因此我們必須仔細研究汽車行業的集成化供應鏈管理的發展。由于我國的汽車工業發展時間較短，還沒有形成完善的供應鏈體系，這對我國汽車產業的發展會產生不利影響。本文通過分析大眾公司的集成化供應鏈管理策略，總結其方法和經驗，并對于提高我國汽車產業的集成化供應鏈水平提出了一些想法和建議。
二、集成化供應鏈管理
(一)內部結構優化
企業進行內部結構優化有其必要性。許多企業內部實施的都是較為死板的上下層級關系結構，上級部門對下屬部門的控制力較強且下級部門的反饋意見作用發揮有限，這種制度會極大地約束下級部門工作的自發性，不利于企業的長期發展。汽車市場的變化是迅速的，企業必須在短時間內抓住商機。通過企業內部結構的優化，給予下屬部門一定的自，企業的內部縱向結構不再是完全的上下級關系，下屬部門可以通過市場調研及時調整自己的經營戰略，使企業結構更加適應于變化著的市場環境。這一方面可以提高整個企業抵御市場風險的能力，同時也減輕了上級部門的總工作量，節約人力成本，使上級部門可以更加專注于制定企業的長期發展規劃。大眾公司的內部結構實施的是典型的職能部門化。這種制度使企業內部的分工細化，每個職能部門都進行其相應的業務活動，上下層級關系較為明顯。這樣的制度可以使員工的工作內容較為清晰，部門各司其職，但是這也容易導致下級部門的自主性不高，公司內部供應鏈的僵化。為了實現內部結構的優化，公司高管可以適當給予部門一定的自由度，并通過內部供應鏈的管理來協調各部門之間的關系。一般企業的內部供應鏈管理會根據外部需求的變化，及時地進行采購，計劃，生產和銷售之間的協調，使各個環節的工作可以連貫地進行。這些部門的數據會不斷地反饋到企業的數據庫中，使得企業可以通過數據實時地掌握各部門的生產經營情況，形成企業縱向之間的聯系，并起到上級對下級的監督作用。這樣的管理制度既保持了企業整體的秩序，同時也考慮到了部門的自由度。通過內部供應鏈的管理，各個部門不再是機械地執行上層的政策，而是憑借自己對市場變化的靈敏度來實現利潤，這會強化企業中各個部門間的競爭，有利于充分地激發各個部門的潛力，最終提高企業整體的競爭能力。
一些企業內部仍然實施“推動式供應鏈”，根據商品的庫存情況，將商品逐步推銷給顧客，對于市場的響應速度不夠快。通過內部結構優化，企業應該更多地采用“拉動式供應鏈”模式，仔細分析顧客的需求變化，把客戶視為供應鏈中的源動力。企業充分地進行數據挖掘，基于大數據來估計未來顧客需求的變化方向，使自己在市場競爭中處于主動的地位。企業建立起以訂單為中心的企業內部供應鏈管理也是實現內部結構優化的重要方法之一。訂單在從客戶傳遞到供應商的過程中要經歷多個程序，企業通過以Internet為代表的網絡信息技術，將銷售訂單，采購訂單，生產任務訂單等聯系在一起，形成訂單中心，將企業內部的各個業務有機地聯系在一起。企業的管理部門通過訂單的處理情況，可以制定相應的采購計劃，生產計劃和銷售計劃。企業加強訂單管理，將其與物流管理信息系統整合在一起，盡量縮短訂單周期，以減少庫存量。在整個過程中，企業內部各部門之間實現了信息的共享，對企業的競爭力實現了整合。以訂單為中心的企業內部供應鏈管理將企業看成是一個有機的整體，各個部門的最終目標都是實現企業整體價值的最大化，使商品通過供應鏈實現增值。由于我們已經步入了信息時代，企業也應該重視科學技術對于企業內部結構優化所具有的推動作用?，F代信息技術給企業處理和儲存大量的數據提供了技術支持，這也是企業進行市場預測的基礎。用數據庫等技術來進行企業的經營管理較為可靠，不過管理人員要時刻注意數據的安全，及時做好備份和加密工作。
(二)戰略伙伴關系
現代企業大多已經拋棄封閉經營的思想，而是通過供應鏈與相關的企業建立戰略伙伴關系。隨著社會生產力的發展，社會分工越來越細化與專業化。一件完整產品的生產往往不會在一家企業中完成，而是將產品的各個零件分包到不同的企業生產，最后再進行組裝。社會分工是人類出現商品經濟發展的基礎，沒有社會分工，也就沒有交換，經濟就很難發展。不同的企業往往具有不同的核心競爭力，通過社會分工能夠促使企業完全發揮其生產效率，從而提高最終產品的生產質量與效率。在汽車行業中不同的零件商往往負責生產不同的零部件，然后通過總裝生產出最終的汽車，再銷售給分銷商或顧客。供應鏈上下游企業之間的聯系十分密切，任何一個環節出現問題都會影響到最終商品的生產。大眾公司的零件商分布在全球各地，通過海運等交通方式，將各種零件最終整合，通過生產的全球化來減少自己的交易成本，實現更高的利潤率。同時，企業應該致力于建立合適的長期戰略伙伴關系。企業在合作中，可以直觀地感受到其他企業的生產水平，從而決定與哪些企業建立長期的伙伴關系。這樣的合作模式可以減少企業由于信息不對稱而引發的逆向選擇問題，同時也會有效減少機會成本。例如，一些供應商為了爭取到更多的合作往往會虛報數據，反而使優質企業無法進入到供應鏈中。企業間通過信息共享，建立信任機制，最終形成長期穩定的伙伴關系，可以減少供應鏈整體的風險。
在具體舉措方面，供應鏈中的核心企業應該充分發揮其作用。供應鏈中的核心企業是整個供應鏈的樞紐，是信息交換的中心，也是物流集散中心。核心企業在收到上游企業發來的訂單信息時，應該及時將信息進行模塊化分析，再迅速地傳遞給指定的下游企業。當下游企業對于訂單有疑問時，核心企業應該及時處理這些反饋信息，并提醒上游企業快速調整自己的生產計劃，從而使上下游企業能夠合作協調。核心企業往往是供應鏈中發展水平較高的企業，因此當上下游企業的物流供應鏈出現問題時，核心企業應該及時調整計劃，對物流進行調節，降低總體的庫存水平。最關鍵的是核心企業應該具有長遠的眼光，以供應鏈的長期可持續發展為最終目標，而不能夠因為短期的利益而頻繁更換合作伙伴。現在企業間的競爭不再是個體的競爭，而是供應鏈之間的競爭。核心企業可以以增值率和競爭力的不同，將企業分為有影響的合作伙伴，戰略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及競爭性/戰略性合作伙伴，并通過直觀判斷，招標，協商選擇等方式來選定最適合的合作伙伴。大眾公司作為供應鏈的核心企業，通過各種合作來推進總體供應鏈的發展。2016年5月24日，大眾汽車集團宣布向Gett投資3億美元。Gett是一個叫車平臺軟件，一直以來被視作是Uber的競爭對手。大眾立足于其汽車供應鏈的未來發展方向進行了本次投資。
(三)風險分擔和利益共享
1、風險分擔
由于供應商與消費者之間的供需關系變化復雜，市場情況變化復雜，所以供應鏈中往往存在一定的風險。供應鏈風險可以分為自然環境風險和社會環境風險。前者主要指的是由自然環境的變化而造成的風險，如火災，地震等自然災害導致的供應鏈的運轉不正常。社會環境變化則包括合作伙伴風險，市場風險等。當企業對消費者的需求量的變化趨勢估計有誤時，會造成生產的過量或者不足，從而使得庫存量增加，影響供應鏈整體的效率。由于供應鏈中的上下游企業聯系十分密切，一個環節中的企業發生了變化會影響到供應鏈中的其他企業。企業想要分擔供應鏈風險，首先要學會如何估計風險。在長期的合作中，企業可以評價得出其他企業的可靠性，不同的企業對應不同的權重。根據結果來調整與不同企業的合作程度，從而降低風險。同時供應鏈的結構不能夠太單一，這樣很難根據時刻變化著的市場環境來調整自己的經營戰略，供應鏈的靈活性不夠，從而風險也會上升。但是供應鏈也不能太過冗長，供應鏈過于復雜會使得整體的調整速度有所下降，很容易因此而錯過商機。供應鏈中的信息傳遞的準確性，完整性和及時性的提高，也會降低供應鏈整體的風險程度。這就需要企業間建立起穩定的信息集成系統，供應鏈中的企業都可以通過系統掌握信息，有效避免由于信息不充分而引發的一系列問題。大眾公司在全球分布自己的供應鏈時，就充分地考慮到了不同國家的經濟發展情況，比如將零件的生產地主要選擇在發展中國家，而核心零部件的生產則放在發達國家，供應鏈布局的合理化也可以降低供應鏈的風險。
2、利益共享
供應鏈中的企業共同承擔著風險，也共同分享著利益。企業之間可以通過訂立一定的契約來進行利益的共享。通過合同或契約，上下游企業會約定好各自需要提供的產品，成交的價格，交付的時間以及違約的懲罰。如果是一些合作時間較長的企業之間，則會采用固定分配法，即從總量中按照固定的百分比將利益分配給上下游企業，而具體的百分比需要企業間進行協商。同時為了分配的合理性和公平性，對于利潤的分配不應該一刀切，對于在供應鏈中承擔風險較大的企業應該給予一定比例的補償。建立好合理的利益共享機制，可以激發供應鏈中企業的生產效率，從而使供應鏈更加穩定。
【參考文獻】
［1］林勇．集成化供應鏈管理［J］．工業工程與管理，1998(5)
［2］俞葵．以訂單為中心的制造業企業內部供應鏈管理系統的研究［J］．技術經濟，2006(8)
［3］邱云來．基于核心競爭力的企業內部供應鏈管理系統設計［J］．企業管理，2009(3)
［4］許淑君．供應鏈企業間的信任機制研究［J］．工業工程與管理，2000(6)
企業供應鏈管理范文6
關鍵詞：供應鏈管理；再思考
中圖分類號：F253.9 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）10-46 -02
一、概述
伴隨全球化的發展，信息時代的來臨，數字化、網絡化、信息化成為傳統企業升級的必然要求。信息技術帶來的革命，不僅促使生產難度進一步下降，而且也推動了產品的更新換代，同時迫使企業進行升級以滿足行業競爭的腳步。與此同時，消費者對自己所需要的商品的要求逐步提高。在這種條件下，一家企業想要長期良好的發展，就必須聯合供應鏈上下游的合作伙伴，提高彼此協作性，充分利用一切可以利用的資源來提高自身競爭力，更好地滿足消費者市場，才能獲得持久發展。
二、供應鏈管理的現實情況
就我國的企業發展現狀來說，專門服務于供應鏈管理的研究相對較少，處于萌芽階段，且研究的重點主要在供應鏈各層級的關系譬如如何選擇合適的供應商，這種情況下關于供應鏈的研究往往局限于判斷供應商好壞的因素選擇，與供應商的合作模式研究，以及自己的競爭戰略，并沒有從整個供應鏈即供應商――分銷商――零售商――最終用戶考慮，而且有關供應鏈管理的戰略實施效果等問題也未曾涉及。因而可以坦白地說，供應鏈管理在企業的發展仍然任重道遠，有很多問題亟待解決，企業引入良好的供應鏈管理仍有很長的路要走。值得欣慰的是，隨著研究的深入以及社會生產力的要求，一些企業已經自覺將發展供應鏈管理作為企業的目標任務。
判斷供應鏈管理行業的發展情況可以從社會貿易總規模以及供應鏈管理服務的外包比例來看。一般來說前者等于后兩者之積。筆者了解到，伴隨著社會貿易規模的逐年遞增，現有的企業供應鏈管理外包的比例依然極小，因而提升的空間很大。具體來說，信息技術產業的供應鏈管理外包已較為成熟，除此之外的其他行業的外包比例則有較大的提升空間，從而供應鏈管理行業依然具有極大的發展空間。
三、存在的主要問題
（一）信任的缺失導致合作過程的不暢
企業在實施供應鏈管理過程中，必須緊密聯系上下游的企業。在這種條件下，合作是其實施的基礎。但是現階段，上下游企業往往互相猜忌提防對方，直接影響了供應鏈管理的效率。
對國內絕大多數企業來說，它們與供應商、制造商、分銷商的關系是簡單的一對一或是一對多的買賣關系，這種關系的存在直接決定了企業對供應商、制造商、分銷商的看法，傳統的競爭理論要求企業必須維護自身的核心利益，并竭力擴大企業利益。這樣一來，很多企業在與上下游企業的合作過程中，通過種種手段轉移自身的生產經營風險或是成本，與此相對的，與之合作的企業也不愿意承擔別人的風險，選擇同樣的辦法來轉移自身的風險，導致處在供應鏈上下游的企業在實際情況中競爭的比重過大，各自為政，完全合作共贏的戰略思想，更嚴重的是，甚至企業為了擴大自身利益，不顧其他企業的反對，將其他企業置于尷尬的境地。這種傳統的買賣關系決定了企業對供應鏈成員的看法，如若改善這一情況，需要建立長久合作的經營關系，須知合作才能共贏，以信任的代價換取暫時的利益是殊為不智的。
（二）技術手段落后導致的信息溝通不流暢
企業實施供應鏈管理需要處理龐大的上下游企業信息，必須綜合考慮，權衡利弊之后才能做出正確的決策。在這樣的要求下，傳統的信息溝通手段和處理方式愈發不能適應供應鏈管理的需要，企業必須發展出一套以具有快速反應，綜合處理能力的信息溝通平臺來支持企業供應鏈管理的發展。
受歷史的影響，國內企業利用信息技術來發展提高自身競爭力的時日相對較短。傳統的溝通方式在現代企業管理中依然占比較大。受此影響，國內企業目前缺乏足夠的技術儲備，來收集顧客需求和偏好數據，也沒有有效的溝通平臺將供應商、分銷商、零售商的聯系斷斷續續有機地聯系起來，大家依然是各自為政為自己服務。由于信息技術平臺的發展需要大量的軟硬件投入，成本較高，許多公司發現信息技術的投入成本大于他們的收益時，它們選擇放棄信息技術建設而采用傳統的手段。
（三）機構設置不科學，流程安排不合理
傳統的組織結構設置為了滿足職能分工的需要，常常設置成單一的直線型組織結構，這種設置方式可以滿足領導者劃分組織職能，便于分門別類的管理，但是也正是由于這種直線式的形式，導致當組織規模越來越大時，管理層級的鏈條過長，領導者的決策傳遞到下層組織所花時間較長，且由于各層間的傳遞作用，傳遞過程中信息逐漸失真。這種組織結構使不同的職能部門相互獨立起來，雖然彼此間工作不干擾，但是在實施供應鏈管理的過程中，部門間的合作尤為重要，放棄了合作的企業很難完成供應鏈管理的要求。
什么樣的組織機構對應什么樣的業務流程。由于企業單一直線的組織機構設置方式，各部門單獨辦理各自的業務，彼此相互不聯系，不干擾，企業信息在企業中的溝通不暢，導致企業在實施供應鏈管理的過程中缺乏真實有效的反饋，進而影響供應鏈管理的效果。
四、提高企業供應鏈管理的對策與建議
針對上述問題，筆者認為可以有以下方法：
（一）平等互信，長期合作
供應鏈管理本質上要求各參與企業之間摒棄企業間界限的隔閡，樹立“共贏”的思想，將各方有機地聯系起來。這需要參與企業明確自身的競爭優勢和企業目標，將合作精神散布到發展的每一步中，與相關企業建立起合作的戰略聯盟，聯盟中成員互相信任，共享彼此的信息，以整體之資應對市場競爭，最大限度的降低成本提高收益，使供應鏈以內的庫存水平降為最低，使庫存成本得以優化。
對于企業實施供應鏈管理來說，其賴以信任的合作伙伴至關重要。確定合作者能滿足供應鏈管理的要求，這不僅要求合作企業能夠提供合格的產品，也要求合作企業能夠具備一定的信息化工作水平，確定合作企業后，明確合作范圍、方式以及利益分配，盡可能地提前避免可能發生的糾紛。一般來說，選擇一個合格的供應鏈合作伙伴會使企業的供應鏈管理工作事半功倍，否則則會影響企業經營效率，降低利潤，甚至會影響企業的市場競爭力，使企業喪失發現挖掘新市場的機會，不利于企業效益的提高。
（二）建立先進的信息管理系統
優秀的企業區分于落后的企業，很大一點就是管理方式的水平，好的企業會將自身的管理建立在信息化的基礎之上，不僅能夠提升信息傳遞效率還能降低信息傳遞的錯誤率。信息技術的發展已經給經濟帶來了巨大的收益，它可以提高企業的競爭力，獲得新的競爭手段，新的收益來源，新的管理模式。對于企業供應鏈管理來說，如果圖謀它的發展為企業增加競爭力，信息技術的支持必不可少。嚴格地說，不以信息技術為基礎的供應鏈管理只能付諸筆上，沒有實際操作價值。企業想要獲得更好的供應鏈管理實施效果，就必須加強信息技術建設，這不僅包括硬件建設，還需要引進配套的軟件。另一方面企業還需建立有效的外部溝通網絡，實現上下游企業溝通互聯，增強信息及時共享能力。
現階段市面上已存在近百種供應鏈管理軟件，如何從這近百種軟件中選擇一個合適的也很重要。如果某個軟件只在一個公司中使用，而它的上下游公司都使用其他軟件，那么對于整個供應鏈來說，公司與公司間的信息溝通就會有一個先天的信息屏障，這是由于軟件與軟件的獨立性決定的。軟件各管理系統自成體系缺少兼容溝通的條件，這樣的情況下即便他們安裝了許多信息系統來完成供應鏈管理的目標，但是由于各信息系統間就缺少協調性和整體性，對解決企業間信息溝通問題作用不大。
（三）重建組織結構和業務流程
重建組織結構和業務流程的第一步就是梳理企業業務流程，確定核心業務，縮減非核心業務，達到專業化專門化的業務要求。這樣可以加大核心業務的資源投入力度，確保企業在核心業務上的競爭優勢，同時方便企業確定自己切實需要的供應鏈合作伙伴。這種情況下，企業的業務流程應獲得重建，以使新的業務流程更加連續，盡可能的發展柔性生產計劃，在流程中員工的自主決策權將進一步擴大來滿足快速反應的需要。當企業業務流程發生變動時，相對應的組織結構也需要進行再設計。新的組織結構是為了適應供應鏈管理的需要而建，因而不能是直線型的科層組織結構，而應該是方便員工進行無礙溝通交流，扁平網絡化的組織結構。在企業重建組織結構的同時，企業應投入相應力量改變企業文化環境，將合作共贏的價值觀根植在每一個員工心里，使企業的組織結構重建得以順利進行。
按照經驗來看，傳統企業存在很多職能重疊，工作內容相似的部門，企業領導層往往花大量精力解決經營過程中的種種瑣事，這樣不僅會加重領導層面的工作量，也會誘導決策者忽視真正需要重視的問題。這樣的管理方式已遠不能滿足信息技術處理的要求，所以應取消中間層次多余的組織機構，尤其是整合業務流程，通過信息技術手段比對各部門信息，將真正有價值的信息反饋到決策者手上，這樣才能節約決策者的寶貴時間，又能保證信息的全面性。
總的來說，建立平等互信，長期合作的伙伴關系，引進先進的信息管理系統以及重建組織結構和業務流程，是解決現有企業供應鏈管理問題的重要手段，該方法實施的過程需要不斷的調整和動態控制，通過實施效果的反饋，及時作出相應調整才能真正改善現有的企業供應鏈管理狀況。
參考文獻：
[1]駱宏.供應鏈系統下的企業物流管理研究[J].對外經貿，2012，（05）.
[2]吳清一.現代物流概論[M].北京：中國物資出版社，2005.
[3]夏文，何玉影.供應鏈績效評價體系、方法、對象研究綜述[J].物流技術，2000，（09）.
[4]曾鴻志.全局供應鏈管理的體系結構分析[J].科學與科學技術管，2003，（11） .
作者簡介：
